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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 人事命令 共通核心職能 TTQS 醫療方面的技術 服務與營運管理 個案討論 顧客體驗 2012年3月27日,索尼SONY集團宣布確立了新的管理架構。在CEO兼總裁平井一夫先生的領導下相應變化將于2012年4月1日生效。

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 人事命令 共通核心職能 TTQS 醫療方面的技術 服務與營運管理 個案討論 顧客體驗 2012年3月27日,索尼SONY集團宣布確立了新的管理架構。在CEO兼總裁平井一夫先生的領導下相應變化將于2012年4月1日生效。

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 人事命令 共通核心職能 TTQS 醫療方面的技術 服務與營運管理 個案討論 顧客體驗 2012年3月27日,索尼SONY集團宣布確立了新的管理架構。在CEO兼總裁平井一夫先生的領導下相應變化將于2012年4月1日生效。

索尼確立新管理架構 栗田伸樹擔任中國區總裁 張貼者: 於 上午2:26    以電子郵件傳送這篇文章BlogThis!分享至 Twitter分享至 Facebook 標籤:  張貼者: 於 上午2:27  以電子郵件傳送這篇文章BlogThis!分享至 Twitter分享至 Facebook 標籤: 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 營運管理個案討論 衡計分卡(BSC)的策略地圖目標The Goal-A Process of Ongoing Improvement 限制理論(Theory Of Constraints, TOC)的創始人高德拉博士(Dr. Eli.Goldratt)曾藉由簡單的譬喻來闡述企業經營。他把企業比做一條需要乘載負荷的鏈條,鏈條連結在一起,象徵企業完整的團隊營運系統,必須能夠承受巨大的衝擊力量,才能從中創造價值。


創新經營/導入限制理論 突破瓶頸


【經濟日報╱張寶誠】


2012.03.26
 
限制理論(Theory Of Constraints, TOC)的創始人高德拉博士(Dr. Eli.Goldratt)
The Goal: A Process of Ongoing Improvement


Written in a fast-paced thriller style, The Goal is the gripping novel which is transforming management thinking throughout the Western world. The author has been described by Fortune as a 'guru to industry' and by Businessweek as a 'genius'. It is a book to recommend to your friends in industry - even to your bosses - but not to your competitors. 

Alex Rogo is a harried plant manager working ever more desperately to try and improve performance. His factory is rapidly heading for disaster. So is his marriage. He has ninety days to save his plant - or it will be closed by corporate HQ, with hundreds of job losses. It takes a chance meeting with a colleague from student days - Jonah - to help him break out of conventional ways of thinking to see what needs to be done. 

The story of Alex's fight to save his plant is more than compulsive reading. It contains a serious message for all managers in industry and explains the ideas which underline the Theory of Constraints (TOC) developed by Eli Goldratt. Eliyahu M. Goldratt is an internationally recognized leader in the development of new business management concepts and systems, and acts as an educator to many of the world's corporations. The 20th anniversary edition includes a series of detailed case study interviews by David Whitford, Editor at Large, Fortune Small Business, which explore how organizations around the world have been transformed by Eli Goldratt's ideas.



Eliyahu Goldratt's "The Goal" is an entertaining novel and at the same time a thought provoking business book. The story is about a plant manager, Alex Rogo, whose plant and marriage are going downhill. He finds himself in the unenviable position of having ninety days in which to save his plant. A fortuitous meeting with an old acquaintance, Jonah, introduces him to the Theory of Constrains (TOC). He uses this new way of thinking to ...
TOC postulates that for an organization to have an ongoing process of improvement, it needs to answer three fundamental questions:
1. What to change?
2. To what to change?
3. How to cause the change?
The goal is to make (more) money, which is done by the following:
1. Increase Throughput
2. Reduce Inventory
3. Reduce Operating Expense
Goldratt defines throughput (T) as the rate at which the system generates money through sales. He also defines inventory (I) as everything the system invests in that it intends to sell. Operating expense (OE) is defined as all the money the system spends in order to convert inventory into throughput.
The author does an excellent job explaining his concepts, especially how to work with constraints and bottlenecks (processes in a chain of processes, such that their limited capacity reduces the capacity of the whole chain). He makes the reader empathize with Alex Rogo and his family and team. Don't be surprised if you find yourself cheering for Alex to succeed.
The importance and benefits of focusing on the activities that are constraints are clearly described with several examples in "The Goal". One example from the book is the one in which Alex takes his son and a group of Boy Scouts out on a hiking expedition. Here Alex faces a constraint in the form of the slowest boy, Herbie. Alex gets to apply two of the principles Jonah talked to him about - "dependent events" (events in which the output of one event influences the input to another event) and "statistical fluctuations" (common cause variations in output quantity or quality). He realizes that in a chain of dependent processes, statistical fluctuations can occur at any step. These result in time lags between the processes that accumulate and grow in size further down the chain. This leads to the performance of the system becoming worse than the average capacity of the constraint.
It is interesting to note that TOC practitioners often refer to TOC concepts in terms of references from this book. For example, a constraint is often called a Herbie.
The Goldratt Institute (goldratt dot com) has illustrated TOC Analysis in the form of five steps used as a foundation upon which solutions are built:
1. Identify the constraint
2. Decide how to exploit the constraint
3. Subordinate and synchronize everything else to the above decisions
4. Elevate the performance of the constraint
5. If, in any of the above steps the constraint has shifted, go back to Step 1
Although this book is excellent in the context of Operations, the "Goal" to "make (more) money by..." is limited in its focus. It is concerned with the cost centers internal to a business. Business performance in today's increasingly competitive market depends on a variety of factors that exist outside the business. These include competitors, external opportunities, customers and the non-customers. Executives need to focus on these in order to see the bigger picture.
This book is necessary reading at the best MBA programs. In addition to being a review, this write-up was intended to serve as a summary of the core concepts of this book and TOC. If you are reading this as part of your coursework, please feel free to share the link with your fellow students.
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24 of 26 people found the following review helpful
4.0 out of 5 stars Concepts from The GoalFebruary 21, 2005
By
Ted Kantrow (New York, NY) - See all my reviews
This review is from: The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Paperback)
The author of this business novel thinks he's the Messiah. The gist of the 384-page book could have been expressed in a page, and some of it is obvious. But it may be useful anyway, and it's an entertaining read.

His schtick is that one can achieve great gains by identifying the bottlenecks ('constraints') that are blocking improved performance toward your goal, and then doing anything necessary to unblock those constraints - even if this means inefficiently using other non-bottleneck resources.

He says that one should think of the cost of each resource as including its effect on the whole system. So if a machine costs $1K/month to operate, but its rate of production is preventing the business from accepting or fulfilling extra orders that would represent $10K/month in profits, then the true cost of the machine is $11K.

It follows that anything one can do to remove that bottleneck would be worthwhile, provided it adds less than the amount saved to the cost and doesn't introduce a new bottleneck. It's fine if you have to overpay for other resources or use them inefficiently as long as you accomplish this.

It then becomes a matter of analyzing and brainstorming all the ways that bottleneck can be reduced. For instance:

- Can extra capacity be added, even if it is less efficient or uses antiquated equipment or is outsourced to a vendor?

- Can you prioritize the use of the bottlenecked resource so that high-profit and time-sensitive work comes first?

- Can you divert work that doesn't need to go through the bottleneck, even if it would then go through another more cumbersome process?

- Can you prevent work from reaching the bottleneck if Quality Control will eventually reject it?

- Can you increase the rate of output of the bottleneck resource by doubling up batches?

This logic applies regardless of the nature of the bottleneck - whether it relates to a machine (production capacity), marketing effort (how much business is coming in), or any other element of one's environment.

To help identify the bottlenecks and judge tradeoffs, one should identify one's goal as a measure (in a business context this is generally profits or ROI), then identify the factors that influence that measurement and create an equation. For instance,

Profits = Sales - Cost of Inputs - Cost of Transforming Inputs

or,

Return On Investment = (Sales - Cost of Inputs - Cost of Transforming Inputs) / Money Trapped In Unfinished Goods And Inventory

Essentially, his thesis is that by focusing on these bottlenecks, and analyzing and brainstorming their solutions, one takes advantage of the 80/20 rule by prioritizing those few factors that most greatly impact one's performance.

The most rewarding part of the book are the examples in the Testimonials section at the end. The testimonials describe creative solutions to tough bottleneck situations. The book doesn't help the reader come up with this type of creative solution - it only mentions where to look for the problem. Here are the memorable examples he cites:

1. A large office supply company (similar to Staples) was losing business to companies that were charging very low prices. Investigating this marketing bottleneck, they determined that from the customers' perspective, the larger problem was the overall cost of stocking and procuring and purchasing and tracking the office supplies.

Rather than competing on price, its owner fixed the Sales bottleneck with an innovative concept, where they arranged to place fully stocked cabinets filled with office supplies throughout their client companies, just like a hotel minibar. They'd visit each week, restock any items that were used, and charge the company for the items that were removed, thereby saving the company the aggravation and cost of even having to purchase or account for office supplies. They also supplied each customer with detailed information regarding what was used, when. In exchange for this unique convenience, they charged higher prices and achieved large profit margins.

2. A printing company, constrained by the number of presses available to print jobs, made more efficient use of its presses by routing jobs to different types of presses in a way that would maximize the total output of the presses.

3. A manufacturing company's output was limited by a saw that cut pipes. They dug up an old, inefficient saw, put it to work to remove that bottleneck, and increased output and profits significantly.

4. In the book itself, the protagonist's factory increased its Return On Investment (profit/money tied up) by shortening the time it took for a product to be manufactured (as doing that reduced the money tied up, hence increased ROI). This was accomplished by removing delays that were keeping costly unfinished products sitting around the plant. For instance, by reducing the 'batch size', a product would wait less time for its batch to be complete, allowing it to move to the next step of production sooner.
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9 of 10 people found the following review helpful
5.0 out of 5 stars It' so much more than a business book on meeting the goalDecember 5, 2005
This review is from: The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Paperback)
I didn't know what to expect when I began reading this novel about a manufacturing plant. As provider of a professional (legal and risk management) services, I initially thought this wouldn't have much application for me. But it certainly does. First, the story itself, told as a novel, is an enjoyable read. This must be the first business book that I didn't want to put down until I had finished reading it from cover to cover!

Key points in the book include the principle of finding and then focusing on the one true goal and not getting caught up on a lot of side issues that others (even others in management) might think are the goal. This requires learning how to stop and really look at the problem. It then requires new ways to look for and try potential solutions. This includes ask penetrating questions of yourself and others who may provide key information and insights. And it requires really listening to what the affected people have to say about different aspects of achieving the goal.

An important point that is made is that every individual within the organization has part of the knowledge needed to reach the goal, and that we need to create a genuine environment where we not only encourage their participation but we also teach everyone how to ask the right questions so they can see for themselves what needs to be done to achieve the goal.

Incidentally, the partnership of communication that ultimately develops between the lead character and his employees and superiors overflows into his relationship with his spouse and naturally changes their relationship as well. There is much to be learned from this book, and I can see why it has been such a huge success for so many years.
 
曾藉由簡單的譬喻來闡述企業經營
他把企業比做一條需要乘載負荷的鏈條
鏈條連結在一起,象徵企業完整的團隊營運系統,必須能夠承受巨大的衝擊力量
才能從中創造價值。
某些限制因素,會使鏈條無法承受負荷而應聲斷裂
這鏈條中  最弱的環節   就是「限制因素」,也就是一般所說的瓶頸
也就是說,
企業內部各個部門工作必須互相、緊密配合,才能  讓投入的資源 獲得
最大  的  價值  創造  

最高  的  投資 報酬
但從實務上
企業受限於   部門、人員及作業   等各種   不確定因素   的阻礙
無法有效     實現  營運利潤    最大化   的目標
企業可透過TOC的診斷,檢測出企業價值鏈中的限制因素(瓶頸)
並運用有限資源逐一突破限制因素,以達成營運總體目標   與 落實策略 思考模式 
為企業建立一套完整的架構與管理手法
協助快速尋找限制因素,提升附加價值與經濟效益
導入限制理論可歸納五項步驟為:
思考程序  中    TOC提供了分析工具,協助企業透過   繪製樹狀圖   找    出核心問題
找出的限制因素後進行突破對策時,經常出現對立矛盾現象,
可利用「對立消解法(衝突圖)」方法,尋求最佳的解決方案。
對立消解法可經由以下步驟來達成:
雖然「對立消解圖」可以協助    釐清    問題  與  衝突點
進而  找到    解決問題  的   真正   突破點,但並非是   充分 且 完整   的解決方案。
應更進一步運用未來對策結構樹狀圖(未來圖)
在現狀圖上將每一策略構想放置到要突破的環節
重新繪製邏輯連接,在現況圖的基礎上形成未來圖
步驟三:促進其他條件配合限制條件執行
解決限制瓶頸方案時,其他環節應在改善時完全配合限制解決方案
這種理念與作法可以在最短時間內集中企業能量,以單點突破方式改善
步驟四:強化限制條件

改善  核心問題   必須有    配套措施,若   

 不能有   其他配合措施   加以  制度化

不但未能真正解決原本的限制條件,反而製造更多有形、無形的瓶頸

當最大限制條件解除後
系統上原來「次要」的限制因素又會變成阻礙整體目標的新瓶頸
必須依循一到四的步驟改善
運用TOC,可以找出企業阻礙,達成最佳化,成功關鍵要素包括:
1.領導者秉持願景、使命的經營理念,宣誓決心、全力參與改善並給予應有的資源
2.建立激勵、獎懲制度
   鼓勵積極正向的參與文化,並藉此發覺   組織內革新   的人才
   對改善貢獻的成員,應給予適時且實質的獎勵
3.改善行動   應由 ,將顧問的輔導作為諮詢的機會 內部發動
  加強成員    主動議題  與  思考    的能力,以  形塑    自主改善  的  環境
4.組織成員基於共同價值觀與目標  做出   承諾,激發   達成目標 的  熱情與責任感
  持續保持    靈活與思維   來   對抗   慣性
 
面對瞬息萬變的競爭環境


在火線上衝鋒陷陣的企業都了解到    資源整合  與   策略聚焦  的重要性


然而,面對外在環境改變的衝擊,以及內部組織、人員及流程


等種種不確定的因素


使得企業常常    無法有效實現    營運利潤最大化  的  目標


因此,近年來有不少企業運用限制理論(Theory of Constraints, TOC)


的思維與管理模式進行改善,期望快速突破瓶頸限制,有效提升經營效益


達成願景目標及策略


現今企業的營運機制  依   專業分工區分   為不同的部門,隨著組織的發展與擴編


部門間的合作  與  互動  逐漸淡化,各部門所著眼的   往往是部門的最佳化效益


太過強調局部最佳化的效益,往往忽略了資源投入是否合乎整體最佳化的結果


造成各部門局部最佳化的總合,並不代表整體企業的最佳化


而且還會  對企業的團隊合作造成衝突


部門最佳化總合≠ 企業最佳化


限制理論創始人高德拉特博士(Dr. Eli. Gol-dratt)


運用一個簡單的比喻,來闡述企業經營


他將企業比擬為一條需要承載負荷的鏈條


此鏈條


必須能夠承受強大的衝擊力量,從中創造出價值


組織的各部門也必須緊密地配合,才能讓投入的資源產生最大的價值


進而創造出最高的投資報酬


某些限制因素(瓶頸)會使鏈條無法承受負荷,而應聲斷裂


鏈條中最弱的環節就是限制因素,透過TOC的診斷


可以在繁雜的企業價值鏈中,檢測出限制因素


運用有限的資源逐一突破限制因素


換句話說,運用TOC,可以找出企業或組織中阻礙達成最佳化的因素


這個 限制    決定了   企業或組織  達成  目標  的速度,只要從克服限制著手


就能以更快的速度在短時間內提升系統的產出,有助於達成營運總體目標


提高整體效益與價值


也就是從瓶頸管理出發,透過持續性地去除瓶頸與限制


以達到全面營運的改善 與  最大利益  的追求


運用TOC強化營運效益


國內外已有許多企業運用TOC的思維與方法


結合各種管理方法與技術,來解決企業運作過程中所出現的問題與瓶頸


以取得更高的營運效益


福特汽車、波音公司、通用汽車等歐美企業為例


皆從中獲得顯著的成果。


通用汽車   數年前即開始採用TOC  改善汽車裝配廠  的  流程


找出     裝配線的瓶頸  和  問題有效提高產出


之後更將TOC的觀念   延伸至   設計  與  製程


此外,


在日本,TOC也有顯著的導入成果,並已發展出專屬於日本企業的TOC管理模式


運用TOC有效提升產值與價值的日本企業,涵蓋了


高科技、汽車、精密工具、製藥等行業三菱樹脂、NEC


等企業導入TOC之後產生明顯效益,


TOC也因此被譽為「日本製造業復甦的強力技術」


在台灣,雖然企業界運用TOC思維與技術的時間並不長


但也有些企業正著手導入TOC,或是  運用TOC結合其他管理技術


相互配合運用,以提升企業效能


 

限制理論(TOC)的運作,在實際執行上需從顧客導向出發


實施的基礎在於


充分  達成  共識   的


1.企業文化

2.績效管理

3.策略願景


的結合


 
思維改革最重要


由「創新思維」開始啟動,在「共識的經營理念與願景」領航下


營造出  組織共享  的價值觀,強調  價值創造體系  中  有限資源  的  效率化配適


透過    平衡計分卡(BSC)的策略地圖   展開一系列


價值創造    策略   與  方案   與   績效   


達成關鍵瓶頸的突破


值得強調的是,參與成員的思維改革極為最重要。


過去被賦予目標、只管努力朝目標邁進的成員,必須主動考量市場狀況


為了實現創造利潤的目標,以主動進攻的姿態執行業務


也就是說,除了經營者和管理者之外


每一位成員也必須本著「經營者意識」去展開活動,這也是TOC的的要求


一般而言,TOC推動的最大障礙


來自組織   無法揚棄舊有的   觀念、思維模式及慣性


以致於無法接受   


 1.新觀念


 2.訂定新指標       


  3.新的績效衡量方式




成功關鍵七要素


此外,企業導入TOC管理模式進行改善時,必須特別注意以下的關鍵成功要素:


1.TOC導入的目標與範圍是否明確


2.TOC導入的可行行性分析與規劃,是否完整且適當


3.改善小組的組織是否健全、穩定,並獲得企業最高階層的授權與積極支援


4.TOC導入期間,各部門是否建立系統性   良好的溝通管道


5.TOC展開時   是否有   具體的  績效衡量模式,以評估成果是否符合預期


6.TOC導入期間,組織內是否建立良好的、積極的、團隊合作的氛圍


7.專案人員對TOC的思考程序是否完全了解,且有能力找出企業內真正的  經營瓶頸


在日趨嚴苛的競爭壓力下


快速滿足顧客於品質、成本、交期各方面的需求


只是   企業生存  的  必要條件


能夠  有效提升  顧客價值,協助  顧客邁向成功   ,方是永續經營的根基


此時,導入一套創新思維的TOC管理模式


利用有限的資源突破企業真正的瓶頸點,有助企業達成跳躍性成長


最後,要特別提醒的是,當企業突破了一個瓶頸限制


也代表著另一個瓶頸的產生,改善永無止境,業千萬別忘了TOC的中心思維


———持續改善,唯有持續不斷的改善行動,才是企業永保競爭優勢的保證
評估制度

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA ISO10015 IIP BSC共通核心職能 TTQS 1992 年起由 Kaplan 及 Norton提出平衡計分卡balanced scorecard 主要精神 在為企業增進其財務績效

1992 




提出平衡計分卡 balanced scorecard



主要精神   為   企業




增進    其  財務績效





1.加強  員工面     之   學習成長


2.強化  內部面     之   營運


3.增進   顧客面    之   關係
年起由 Kaplan  Norton 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 休閒旅館餐飲產業 喝調酒聽音樂 W飯店面試像夜店 台北市信義區的國際連鎖五星級飯店W飯店,今日舉辦開幕以來首度大規模徵才招募,釋出100名職缺,包括儲備幹部起薪3萬元,及客房部與外場服務人員,吸引400多人投履歷面試,最受歡迎熱門是調酒師,不少學生、科技業、國外留學生來面試。


喝調酒聽音樂 W飯店面試像夜店

2012年03月23日17:35 蘋果即時

 
位在台北市信義區的國際連鎖五星級飯店W飯店,今日舉辦開幕以來首度大規模徵才招募,釋出100名職缺,包括儲備幹部起薪3萬元,及客房部與外場服務人員,吸引400多人投履歷面試,最受歡迎熱門是調酒師,不少學生、科技業、國外留學生來面試。

W飯店將面試會場布置營造宛如夜店,提供棉花糖、點心與調酒等餐點,還有DJ現場播放音樂,面試者等候時間可以吃喝,欣賞調酒表演,放鬆心情。放棄竹科百萬工程師工作還應徵的周小姐說,W飯店是最棒的飯店,福利佳、工作環境活潑,更具人性化,飯店觀光業前景看好,因此來應徵。
 
W飯店面試會場,求職民眾大開眼界。葉志明攝
W飯店面試會場,調酒師Anson(左)與Jeffrey(右) 現場調酒。葉志明攝

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2012 Christina Perri - A Thousand Years 千年之戀 - 克莉絲汀派瑞 Honey Sweet(Official Music Video)





A Thousand Years - Christina Perri


Heartbeats fast心跳難平

  Colors and promises面對羞澀和承諾

 How to be brave如何才能變得勇敢

 How can I love when I'm afraid to fall當我害怕深陷愛情 我該怎麼辦

But watching you stand alone但是看著你獨自佇立

All of my doubt suddenly goes away somehow不知為何 我的疑雲突然消失不見

One step closer再靠近一步

I have died everyday waiting for you 我每天都在為你傻傻等待

Darling don't be afraid I have loved you 親愛的不要擔心我愛過你

For a thousand years 愛過你一千年

 I'll love you for a thousand more 我還會再愛你一千年

 Time stands still 時光靜止

 Beauty in all she is   Sweet的芳華未改

 I will be brave 我會變得勇敢

I will not let anything take away 我不會讓任何人帶走我眼前的一切

What's standing in front of me 我擁有的所有

 Every breath 每一次呼吸

 Every hour has come to this 每一小時都是為瞭如此

One step closer 再靠近一步

 I have died everyday waiting for you 我每天都在為你傻傻等待

Darling don't be afraid I have loved you 親愛的不要擔心我愛過你

For a thousand years 愛過你一千年

 I'll love you for a thousand more 我還會再愛你一千年

 And all along I believed I would find you 一直以來我相信我會找到你

Time has brought your heart to me 時光把你的心交給了我

 I have loved you for a thousand years 我已經愛你一千年

 I love you for a thousand more 我還會再愛你一千年

One step closer 再靠近一步

One step closer 再靠近一步

I have died everyday waiting for you 我每天都在為你傻傻等待

Darling don't be afraid I have loved you 親愛的不要擔心我愛過你

For a thousand years 愛過你一千年  

I'll love you for a thousand more 我還會再愛你一千年

And all along I believed I would find you 一直以來我相信我會找到你

Time has brought your heart to me 時光把你的心交給了我

 I have loved you for a thousand years 我已經愛你一千年

I love you for a thousand more 我還會再愛你一千年

 

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2012 Christina Perri - A Thousand Years (Official Music Video)

 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 共通核心職能 TTQS 經營摩斯漢堡的安心食品(1259)安心食品前二月營收6.79億元,年增率約15.4%。公告,將增資新加坡安心食品600萬美元(約新台幣1.7億元),以因應大陸廈門及華東地區展店需求


安心 對岸積極展店
【經濟日報╱記者黃仁謙/台北報導】
2012.03.22 
 
因應大陸快速展店需求,經營摩斯漢堡安心食品(1259)公告
將增資  新加坡安心食品    600萬美元(約新台幣1.7億元)
以因應大陸廈門及華東地區展店需求
因應展店而求,2011年不配發任何股息股利
摩斯漢堡是台灣第二大連鎖速食店,


店數規模僅次於麥當勞
雖然營收持續成長,但受到加碼投資大陸影響,
昨天股價小跌2元,以171元收盤,成交量約76張。
這一波瘦肉精風暴,摩斯漢堡因為形象好,營收完全未受影響。
以台灣規模來看,不需要開放加盟;海外市場部分,大陸及澳洲將是重點
目前,摩斯漢堡已順利在廈門、泉州及福州設點
大陸市場拓展將以「六省一市」為主軸
特別是華東地區是2013年的展店重心,涵及
福建、浙江、江蘇、山東、安徽、江西上海市
澳洲摩斯則由執行副總黃尚仁領軍
目前,澳洲摩斯漢堡約有4家店


2013年年底前,總店數可達14家。
為了維持摩斯漢堡品質,台灣摩斯漢堡將全部採取直營
大陸及澳洲市場則會視情況開放加盟


【2012/03/22 經濟日報】

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 共通核心職能 TTQS 養成批判、獨立思考的能力台灣積體電路董事長張忠謀到輔仁大學管理學院「永續成長論壇」演講,強調大學生一定要學會3件事,謀生技能、邏輯思考、終身學習,其中又以謀生技能最為重要。


大學教育 張忠謀首重謀生技能

中央社 – 2012年3月19日 下午2:31中央社記者陳至中新北市19日電
台灣積體電路董事長張忠謀今天到輔仁大學演講,強調大學生一定要學會3件事
其中又以謀生技能最為重要
張忠謀今天接受輔大管理學院「永續成長論壇」邀請

進行1小時的演講,講題為「我如何看待大學教育」

現場約300個座位座無虛席

張忠謀以自己的求學歷程,建議大學生一定要學會3件事,

其中最重要的就是「謀生技能」。


張忠謀說,很多人以為念到大學畢業,一定會有一個滿意的工作


沒找到就有「被欺騙」的感覺。

其實早在高中、大學階段,就應評估自己接受的教育,

是否  足以引導   學到謀生的技能,「這是成熟人生第一個要做的事。」

張忠謀以自己為例,大學時期總共念了3所學校

原本他的興趣是中文寫作,但父親認為寫作不足以謀生


讓他就讀上海滬江大學銀行系。

後來受到國共內戰影響,父親又改變想法

認為唯有讀理工科,才能找到出路,便把他送到美國

剛到美國,他在哈佛大學度過了「令人興奮的一年」,

但最後他決定轉到麻省理工學院,原因就是在美國當教授的叔叔

認為哈佛注重的是「通識教育」,在麻省理工學院才能學到謀生技能

張忠謀說,和哈佛相比,麻省理工的學習可說是「枯燥無味」

同學沒那麼有趣,每天晚上10時、11時還是在做習題。

麻省理工給了他最重要的謀生技能,奠定他一輩子的科技生涯

後來在問答時間,有學生問及是否只有念理工,

才能有出路?

張忠謀強調,在他求學的時代,往理工研究方向走


幾乎是中國人在美國的唯一出路


另外兩個在大學必學的技能,

分別是「邏輯思考」和「終身學習的習慣

張忠謀說,他在哈佛的一年,雖沒學到多少專業技能

養成了文學、音樂、看新聞雜誌的興趣,讓他一生受用無窮

張忠謀建議大學生

多閱讀,且要一邊讀一邊想,養成批判、獨立思考的能力

出社會後面  對各種傳播媒體的資訊,就  有能力  做出  判斷

張忠謀表示,

理想的大學學習,最好3種技能都要學到

若無法,最起碼要學會「謀生技能」

其餘2項可以在社會中慢慢培養。

1010319

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 左記歐洲百年商行 華爾街日報於近日報導Google即將進行有史以來最大規模的搜尋引擎改版,而且會在數月內推出語意搜尋(Semantic Search)iPhone 4s的Siri服務,以提供更具關聯性的結果。


報導:Google即將提供語意搜尋
文/陳曉莉 (編譯) 2012-03-16
語意搜尋(Semantic Search)允許用戶輸入自然語言

然後嘗試理解文句的關聯性與使用者想要查詢的內容

蘋果iPhone 4s的Siri即屬於相關應用
 
華爾街日報於近日報導Google即將進行有史以來最大規模的搜尋引擎改版

而且會在數月內推出語意搜尋服務,以提供更具關聯性的結果 

Google搜尋主管Amit Singhal接受該報專訪時表示

Google已籌備多年的時間以進入下一代的搜尋

未來的Google搜尋將追求人類對這個世界的理解 

語意搜尋(Semantic Search)允許用戶輸入自然語言

然後嘗試理解文句的關聯性與使用者想

要查詢的內容,像蘋果iPhone 4s上的Siri便屬於相關應用

Singhal說明,未來Google對於查詢字串及資料庫的比對將有更好的能力

該資料庫聚集了數億種實體,像是人們、地方或事物等,以期更能發現各種關聯性

此外,Singhal也認為當系統有能力提供細小的關鍵資訊時

將會非常適合行動電話及語音搜尋使用。

市場分析認為Google的語意搜尋服務除了著眼於Siri外,也可防衛Facebook的入侵

因為Facebook平台充滿了各式的個人資訊與各類事物的細節

有機會成為使用者搜尋所有資訊的強大工具


(編譯/陳曉莉)

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2012 Nicole Scherzinger- Just say yes honey Sweet

 




I'm running out of ways
to make you see
I want you to stay
here beside of me
I wont be ok and I wont pretend I am
so just tell me today
and take my hand
please take my hand(x3)


chorus:
Just say yes just say there's
nothing holding
you back it's not a test nor
a trick of the mind only love



It's so simple
and you know it is
you know it is..
yeah


I want you to stay here beside of me
I wont be okay and I wont pretend I am
so just tell me today and just take my hand
please take my hand(x3)

chorus:
Just say yes just say
there's nothing holding you
back it's not a test nor a trick
of the mind only love


I'm runnin out of ways to make you see 
please take my hand(x3)

chorus:
Just say yes just say
there's nothing holding you
back it's not a test nor a trick
of the mind only love

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2012 左永安顧問 卓越經營輔導 品牌行銷輔導 人力資源輔導 創投資金管理 醫護管理諮詢

 

 
 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS Empowerment Leadership 賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客企業界真正的「賦權」(「有效授權」或「成功授權」) 必須同時兼具並遂行上述兩種內涵當責顧問公司(AccountaBility Consulting)張文隆總經理,是亞太區「當責式管理」(Managing by Accountability)的先驅者與推動者 。「授權」是一種技術、方法論;有效、動態的授權就是「賦權」

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 職涯諮商 個人表現模型:.你想要自己能夠勝任的工作嗎

個人表現模型:這個決策模型將幫助你評估本身工作的情況。 

連續三個禮拜,每天晚上都要問問自己以下這三個問題,

然後根據一分(完全不適用)到十分(完全適用)的分數,將你的回答插入這個模型中

‧ 
必須:目前的工   作對我    造成的負擔  和  要求的程度?

‧ 
能夠:我的工作   和   本身能力   吻合的程度?

‧ 
想要:我目前工作   和   我真正想要從事的工作之間,有多大相關性?

經過三個禮拜之後,分析各種「風帆」的形狀。

如果有在「移動」,那麼表示你們的工作具有多樣性

如果這個「風帆」形狀總是一樣,那麼請問問自己以下這些問題:

如果有什麼是你辦不到的,那就應該努力培養這樣的能力。 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 「Stay hungry , stay foolish(求知若渴,虛懷若愚)。不但是賈伯斯的人生座右銘,也是凱文.凱利自我成長的核心精神」 這句話是《全球概覽》The Whole Earth Catalog於一九七一年停刊時,最後一期雜誌的封底。


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 「Stay hungry , stay foolish(求知若渴,虛懷若愚)。不但是賈伯斯的人生座右銘,也是凱文.凱利自我成長的核心精神」 這句話是《全球概覽》The Whole Earth Catalog於一九七一年停刊時,最後一期雜誌的封底。

Stay hungry , stay foolish(求知若渴,虛懷若愚)。」


這句話是《全球概覽TheWhole Earth Catalog於一九七一年停刊時,最後一期雜誌的封底。


不但是賈伯斯的人生座右銘,也是凱文.凱利自我成長的核心精神


捧著這本珍貴的雜誌,凱文.凱利感動地說:「這是影響我最深的雜誌!」

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Nobody's gonna love you like I did
Nobody's gonna kiss the way I kiss
Nobody's gonna play the fool for you
Nobody's gonna love you like I do
Nobody's gonna spend the way I spent
Nobody's gonna love you till the end
Nobody's gonna play the fool for you
Nobody's gonna love you like I do

Now since you've been gone girl I've been doing so good
Stackin that paper you know I made it out the hood
But still I find you being on my mind and I just wanna let you know
I heard you got a man but can he do it like me
Give you that lovin and take care of you like me
Can't you see I got what you need nobodys gunna give you more

Girl it's crazy you were my baby
I shoulda never let you go
And no other can do it better
And your gonna see

Nobody's gonna love you like I did
Nobody's gonna kiss the way I kiss
Nobody's gonna play the fool for you
Nobody's gonna love you like I do
Nobody's gonna spend the way I spent
Nobody's gonna love you till the end
Nobody's gonna play the fool for you
Nobody's gonna love you like I do

Now we've been friends kickin it since we back in high school
There ain't nobody that knows you better then I do
You can try, but you'll always find that there's no gettin over us
I know we both said some things we didn't mean to
But let's just put it behind us girl I ain't mad at you
What we had, can we get it back cause there's no point in wastin time

Girl it's crazy you were my baby
I shoulda never let you go
And no other can do it better
And your gonna see

Nobody's gonna love you like I did
Nobody's gonna kiss the way I kiss
Nobody's gonna play the fool for you
Nobody's gonna love you like I do
Nobody's gonna spend the way I spent
Nobody's gonna love you till the end
Nobody's gonna play the fool for you
Nobody's gonna love you like I do

Nobody, nobody, nobody, nobody
Can ever do it better
Nobody, nobody, nobody, nobody
Cause we belong together

Girl it's crazy you were my baby
I shoulda never let you go
And no other can do it better
And your gonna see

Nobody's gonna love you like I did
Nobody's gonna kiss the way I kiss
Nobody's gonna play the fool for you
Nobody's gonna love you like I do
Nobody's gonna spend the way I spent
Nobody's gonna love you till the end
Nobody's gonna play the fool for you
Nobody's gonna love you like I do

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 建立網路金流平台 信用卡品牌 VISA 、MASTER 金融保險產業 美國運通公司看中具兩岸特色的金融業務商機在台信用卡公司資本額從5億元一舉提高到22億元

美國運通 
2012/03/06
擴大在台投資 資本額從5億增至22億…

【經濟日報/記者夏淑賢、邱金蘭/台北報導】
看中具兩岸特色的金融業務商機,美國運通公司擴大對台投資

在台信用卡公司資本額從5億元一舉提高到22億元,美國運通擴大投資行動
可能在國內點燃頂級卡市場戰火
美國運通公司日前獲經濟部、金管會同意核准匯入17.6億元,

將實收資本額擴大到22億元,成為國內開放專營信用卡機構設立以來
資本額最大的專營信用卡公司,美國運通的行動已在國內信用卡市場
引起熱烈討論
金管會官員表示,美國運通公司在台信用卡業務,主要是發卡及收單業務,

美國運通本身也是一個信用卡品牌,跟VISA MASTER一樣。
美國運通在台公司的發卡量並不大,但

收單業務量相當大
跟中信銀、聯卡中心並列前三大收單機構。
最近行政院積極推動具兩岸特色金融業務,其中包括建立網路金流平台
協助國內店家爭取大陸商機,衍生龐大的收單業務
這是吸引美國運通擴大在台投資的誘因之一
國內也有不少信用卡機構積極爭取這類網路交易的收單業務
 除搶占兩岸金融業務衍生的信用卡業務商機外
美國運通公司擴大來台投資,也可能在台掀起新一波頂級卡戰爭
近幾年來頂級卡已成為各銀行兵家必爭之地,
外商銀行信用卡部門主管表示,美國運通走的路線
跟一般信用卡公司走大眾市場不同,主要鎖定頂級客戶
這次大舉增資,同步牽動頂級卡市場。
金管會官員表示,目前信用卡業務的經營,除了銀行兼營外

也有專營的信用卡機構,設立資本額門檻為2億元
目前在台設立的專營信用卡機構有三家

包括美國運通、大來及永旺三家,其中大來及永旺的資本額分別是2億元及9億元
美國運通大動作增資行動,也引來主管機關的注意
金管會官員表示,美國運通提出申請的理由是

看好台灣市場,資金主要用於因應信用卡業務成長充實營運資金
以及健全資本結構
台灣美國運通公司則未進一步說明,僅表示這是一個增資計畫
已獲經濟部投資審議委員會核准
點燃頂級卡大戰

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創新的危機是如何產生 透視危機 1.定時偵測 2.發掘徵兆 3,擬訂計畫

創新經營/管理創新的危機
【經濟日報╱張寶誠】
2012.03.12 
 
自從經濟學者熊彼得(Joseph A.Schumpeter)提出「創新」一詞為企業發展的動能後
創新    被企業   視為     組織生存  的   關鍵要素競爭力   的來源
然而,創新卻也可能造成企業頹圮的危機
組織的創新愈成功,組織的處境就愈來愈危險
2012年1月,擁有百年歷史的「柯達」(KODAK)公司
面對數位影像科技的衝擊,在轉型失利後,向美國紐約法院申請破產
另一個令人震驚的消息是,全球第三大DRAM廠爾必達(ELPIDA)
未能體察iphone、ipad等手持裝置的商機,未能採取多角化經營
而導致營運每況愈下,而聲請破產保護
上述企業   皆曾經  是   創新的領導者

探究他們隕落的原因

不管是對數位攝影趨勢的回應速度過於遲緩

或是
未能跟隨手機的熱潮,都僅是表面之因
根本的原因在於領導者缺乏真正的危機意識,導致企業過去顯赫的戰績

演變成最大的負擔
透視危機》一書指出:
「當領導者對浮現的威脅或對問題不以為意時,即使見到滿天烏雲,

  也會低估這些不祥的徵兆的重要性。」

創新的危機是如何產生?實際上多數都有徵兆可尋

例如

當領導者   沈溺在成功的滋味滿足現狀   而   忽略  持續檢討、評估

當領導者開始要求    創新團隊   

必須  求   效率  與  責任
         重視   規格  與  預算

更要求其要

把   每項創新任務   流程化、標準化

當領導者不能察覺

某些主管   對創新先驅者   所提出的    新想法

需要改變的方式予以抵制等都是

一旦領導者    刻意忽略、無法辨識   這些徵兆,將讓  創新  成為口號流於形式
釀成組織成員    缺乏危機意識,而  被   競爭者打敗    市場移轉  最後被吞噬的重大危機
環境時刻都在變化這是無庸置疑的
領導者   面對   無法預期     的    危機   時
最重要的是

1.定時偵測

2.發掘徵兆
3,擬訂計畫

4.審慎演練

5.讓自己做好準備,也為組織做好準備
當危機發生時,方能以   高    效能與效率   來因應

所以,

領導者需藉由
1.仔細觀察
2.勇於挑戰
3.用心想像的作為
來掌握世界改變的軌跡,以跳脫既有框架的思考模式

達到從顧客本位來進行思考,進而指引出組織願景,以因應各種變化的情境
當領導者持續的自我修煉,也是增強辨識創新危機的能力

《透視危機》一書中指出

企業危機   有絕大部分,會來自   團隊成員   過度堅信   組織價值

而   無法配合    企業現實   的   經營情況,  調整做事的心態與方法

讓  組織  瀰漫   著    自滿且僵化   的氛圍

甚至刻意冷落、排擠創新先驅者,搶奪創新團隊的資源

因此,領導者

應建立數個預警的網絡定期掃瞄

偵測來發覺醞釀中的危機,及早採取防範措施,促進組織為創新打下穩固的基礎

管理大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:

「一個組織的領導人,最重要的任務,是無事時常思有事,預判危機終將發生,

   也許不是扭轉它,而是預判它。」

企業面對  追求創新  時   容易遭遇  的  危機

領導者  更需   培養

從  反應(被動)  到   預應(主動),  進而提升到   適應(自動) 的   

管理能力

將可以   化   危機   為  轉機,創新   致勝

(作者是中國生產力中心總經理,本專欄每周一刊登) 【2012/03/12 經濟日報】

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 醫護管理諮詢 衛生署長邱文達 中華民國護理師護士公會全國聯合會理事長盧美秀 彰化基督教醫院、秀傳醫院 員榮、漢銘 因護理人員不足減床 國內護理人力嚴重短缺,不少醫院陸續關病房、減床 護理人員醞釀五月十二日上街頭抗爭 私立美和科技大學護理系主任許秀月




護理短缺 公會籲減3000床
聯合新聞網2012/03/11

國內護理人力嚴重短缺,不少醫院陸續關病房、減床

中華民國護理師護士公會全國聯合會理事長盧美秀昨天說,護理人力持續不足

將成為影響國民健康的「國安問題」,已有護理人員醞釀五月十二日上街頭抗爭
  
【聯合報╱本報記者王昭月、劉明岩、李奕昕、洪敬浤、劉星君、邵心杰/連線報導】

國內護理人力嚴重短缺,不少醫院陸續關病房、減床

中華民國護理師護士公會全國聯合會理事長盧美秀昨天說

護理人力持續不足,將成為影響國民健康的「國安問題」

已有護理人員醞釀五月十二日上街頭抗爭


盧美秀

護理師護士全聯會會員大會上說

全聯會調查兩年來  護理人力招募  有難度 的


  醫院達八成八以上  ,  護理人力不足約七千人

國內病護比,比起國際標準差很遠,小型醫院一人照護十五名以上病患

全國約需減床三千床,才能確保病人住院安全

盧美秀說,護理師   經常超時上班已婚的輪三班周休假日也上班

久了易與家人磨擦

長年累月如此實在受不了

連鎖反應  就變成   


彰化基督教醫院、秀傳醫院也因護理人員不足減床

區域醫院  員榮、漢銘  則被迫關病房,員榮   病房關閉近卅間



私立美和科技大學護理系主任許秀月

醫院因護理人員短缺關病床,是負責任行為,「護理人力不足,等於草菅人命

屏縣衛生局則認為,護理師  長期處     的工作環境

卻   沒有領危險加給,   應    留人


盧美秀說,馬總統選前提出「醫護人員都能準時下班」政見

但「很多醫院要護理人員先打下班卡,再回來做沒做完的事,使勞檢都合格」;

台中護理人員則說,有部分醫院臨時關病房

就為   偽造護理人員正常配置    應付評鑑


立委蘇清泉也在會中「爆料」說,從北到南

沒一家中型以上醫院不關病房」,連長庚也在關

不過高雄長庚醫院否認關病房、減

也有醫院逆勢成長,

台南成大醫院  不斷釋出    鼓勵護理人員,不僅沒減床,近期還要新增病房


護理師全聯會昨天並提出

1.增加護理人員收益

2.減少每人照護病患人數

3.五年內   漸進 解決   高資低用   等建議

與會的衛生署長邱文達說,會克服解決


(採訪/王昭月、劉明岩、李奕昕、洪敬浤、劉星君、邵心杰)
公職缺 
改善基礎薪資結構  
高病菌、工時長
出走

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