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2015 2016 左永安顧問 2014 12 12 左永安顧問 TTQS 期末文章發表 標竿產業競爭力模型 人才發展品質九宮格 淺論 人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 與 職能基準 Occupational Competency Standard-OCS 驗證方法

 

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2015 2016 左永安顧問 鮑達民(Dominic Barton)/麥肯錫公司全球董事總經理 麥肯錫全球研究院(MGI)英國首相卡麥隆在2014年11月召開的20國集團(G20)峰會

 

2015-01-30 經濟日報 編譯廖玉玲

英國首相卡麥隆在2014年11月召開的20國集團(G20)峰會後宣布:「全球經濟儀表板再次亮起紅色警告燈。」他說得沒錯。但真正令人憂心的並不是短期挑戰帶來的風險,例如2014年日本再陷衰退或歐元區的長期低迷;真正令人擔憂的是整個世界將在後半世紀面臨的颱風級阻力。
過去50年人類經歷前所未有的全球經濟成長紅利。按國內生產毛額(GDP)計算,全球經濟擴增六倍,人均收入增長近兩倍。
但如果我們一切照舊,今後50年恐怕不太可能取得同樣令人印象深刻的進步。1964年來,兩股重要力量讓GDP增長異常迅速:由人口增長驅動的勞動力供應增加,以及穩步的生產率提高。根據麥肯錫全球研究院(MGI)的研究,G20剔除歐盟的19個成員國和奈及利亞年均3.5%的GDP成長率中,勞動力和生產率的比重各占1.8%和1.7%。
但由於生育率下降及人口老化,經濟成長勞動力引擎的貢獻率將大幅下降,對年成長的貢獻率僅略高於0.3%。即便生產率能保持同樣的增長速度,全球GDP增長可能放緩至年均略超兩個百分點,與過去50年相比銳減40%。
歷史學家弗里德曼(Ben Friedman)曾指出,美國歷史的「核心問題」既非「最弱勢群體的貧困」,也不是「最強勢群體的成就」,而是「最廣大民眾的經濟福祉」。這一規律在全球範圍內同樣適用,因為數十億滿懷希望的消費者正在加入中產階級。
在勞動力市場方面,支撐大眾福祉的最有力的槓桿莫過於擴大女性就業,全球女性的就職率仍落後男性40%之多。實現女性就業在很多國家需要改善兒童教育和社會支持,還需要進一步提升薪酬平等。
MGI估計,取消像強制退休年齡等政策,可以為世界勞動力隊伍增加約2億名65歲以上的工人。努力降低年輕人的失業率也有用。
這些改革措施固然重要,但影響卻也相對有限,只能將勞動力對未來經濟增長的貢獻從戰後的五分之一提升至三分之一。這個世界真正需要的是加速提高生產力。
幸運的是,今天民間部門的實驗室不乏創新成果,絕對可能大幅提高生產力,改進技術,例如把奈米層油脂等先進材料噴塗在食品表面,可以隔絕空氣和水份,從而減少腐敗。
若再更進一步,就是具商業應用價值的自動駕駛車。同樣,合成生物學不需多久就會變成事實,屆時科學家將利用數量巨大且不斷增加的廉價基因數據,從零開始設計DNA。
但民間部門無法單獨實現這樣的前景。多數國家需要增加公共部門投資,以支持重要的長期研發,還要制定明智、更利於創新的法規,以推升日後的利潤。因為最大的機會在於透過採納和推廣今天的最佳做法,以推動快速的生產力,政治人物必須繼續清除貿易和監管障礙,以促進市場一體化和競爭。
也許最重要的是勞動力市場必須做到盡可能靈活,為工人提供優質培訓和強大的社會安全網。
這將使工人能夠承受像未來轉換跑道時的過渡期,並讓經濟受益於新一輪創造財富和價值的創造性破壞浪潮。值得注意的是,美國自1990年代以來超過三分之一的就業增長都來自於25年前根本或幾乎不存在的工作。
某些國家可能甚至考慮任命一位「成長沙皇」,負責串連起所有政策。但歸根究柢實際的增長數字並非重點,重要的是在商界領袖、政府和民間社會的共同努力下,確保盡可能多的民眾福祉不斷提高。
 
 
 
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2015 2016 左永安顧問 左記歐洲美國台灣百年商行 安永經營管理顧問 商學院 EMBA TTQS 共通核心職能 大數據BIGDATA 社會企業的創設與經營的「5P」——熱情(Passion)、目標(Purpose)、計畫(Plan)、夥伴(Partner)、獲利模式(Profit)本書提供了出色的建議,探討信念、金錢、情緒、法律、關係、團隊合作與自我認知等主題。 如何打造社會企業:以人為本的新商機,幸福經濟帶來大收益 The Art of Social Enterprise: Business as if People Mattered 作者: 卡爾.弗蘭克爾, 艾倫.布隆伯格 原文作者:Carl Frankel ,Allen Bromberger 譯者:吳書榆 出版社:時報出版 出版日期:2014/08/11 語言:繁體中文人生最美好的獎賞之一,便是真心誠意助人者到頭來一定也幫了自己。愛默生(Ralph Waldo Emerson)從某種意義來說,概念就像是精蟲一樣:每十億個構想,只有一、兩個會在世上發光發熱。社會企業十誡 1 尊重金錢。 2 要抱持強烈的策略取向。 3 堅持品質。 4 堅持極致簡單原則(簡稱「KISS」原則,keep it simple, stupid!) 5 什麼都可以妥協,但你的氣節操守除外。 6 人貴自知。 7 尋找支援。 8 和你的(冒險)事業培養出健全關係。 9 照顧好自己。 10 戰戰兢兢,保持平衡。

 

如何打造社會企業:以人為本的新商機,幸福經濟帶來大收益

The Art of Social Enterprise: Business as if People Mattered

  • 作者: 卡爾.弗蘭克爾, 艾倫.布隆伯格
  • 原文作者:Carl Frankel ,Allen Bromberger
  • 譯者:吳書榆
  • 出版社:時報出版
  • 出版日期:2014/08/11
  • 語言:繁體中文
 
 
人生最美好的獎賞之一,便是真心誠意助人者到頭來一定也幫了自己。————愛默生(Ralph Waldo Emerson)

《如何打造社會企業》的兩位作者具深厚實務經驗,以實際案例闡述社會企業的創設與經營的「5P」——熱情(Passion)、目標(Purpose)、計畫(Plan)、夥伴(Partner)、獲利模式(Profit),很具參考價值。————社企流|台灣第一個社會企業資訊匯流平台

本書提供了出色的建議,探討信念、金錢、情緒、法律、關係、團隊合作與自我認知等主題。

大家好!本書是一本如何成功經營社會企業(social enterprise)的指南;社會企業是一種新興方式,用來處理有組織、具生產力的人類活動,其目的是滿足人們一方面想追求個人成就,一方面想服務人群的雙重渴望。

我們身為律師與從業者,在社會責任企業(socially responsible business)與社會企業領域加起來共有五十年的經驗,我們希望助社會型創業家一臂之力;當然我們也很清楚這有多困難。要成為社會型創業家,首先最重要的,是要成為創業家,而創業維艱,十之八九都落得一場空。
 
在創業任務中若再加入「社會型」的意涵,則又讓難度提高了一層。從某方面來說,這是因為社會企業的教戰守則本來就比較複雜。
 
社會企業須服侍更多的主人,要考慮更多的變數。此外,這個領域的規則也比較不明確:社會企業仍在摸索發展階段,成功的羅馬大道需要假以時日才鋪得出來。此一範疇目前仍迷霧重重。而這也正是我們撰寫本書的用意:盡我們所能,讓一切撥雲見日。

沒錯,這裡充滿挑戰,但絕對是一場值得獻身的賽局。這不只是因為從事社會企業原本就是高尚且有價值的活動(可說是「人類能做的最大善事」),更因為就實務上而言,這可以增進你的成功機率……前提是你要有正確的規劃與策略。
 
如今,人們渴望未來學家巴克敏斯特•富勒(R. Buckminster Fuller)所說的願景—創造服務全體人類的世界,比以往有過之而無不及。這股熱望,正是社會型創業家手中的王牌。善用這股能量,套入你的創業計畫中,它將會是助你揚帆、帶你成功的順風。

★為何要有社會企業?

在討論社會企業的運作機制之前,先讓我們來探討為何社會企業有這麼大的吸引力。從某種意義來說,概念就像是精蟲一樣:每十億個構想,只有一、兩個會在世上發光發熱。當這麼多概念都無疾而終時,為何社會企業會成功?

我們相信,社會企業之所以能抓住人心,是因為它訴求的是人們深沈的渴望,這也剛好激勵了所有偉大的宗教—盼能解除人類的苦痛。

那又如何?這個論點很跳躍,不是嗎?

沒錯,所以請容我們解釋。
如果你和我們一樣,你將很樂見痛苦終結。我們可以先從不會太過激進的穩健目標開始做,比方說,消除貧窮與疾病。

然而,不見得只有實體才痛苦,因此你也會樂見這個世界變得更公平。你喜歡看到有資源的人和沒有資源的人能有更平等的分配,你希望全球的女性都能和男性平權,你但願所有種族與宗教都同樣受到敬重和關懷。

如果你是一個完全以策略面為考量的人,你也希望引起痛苦的情境能有所改變。

你希望生態體系能健全,不僅因為這件事本身就很重要,更因為健全的環境才會豐饒,進而減少貧窮與疾病。你期待政治體系能讓所有人受惠,而不要獨厚少數人。你期盼看到帶動社會體系發展的力量中多一點溫暖,少一點權力爭奪。你希望看到這個世界更美好、更高尚。

但,同樣的,如果你也和我們心思一致的話,這代表你在乎的不只有「外在」情況;你也關心自己,換句話說,也就是「內在」情況。當我們想到世人所受的苦難時,自己也會心痛,沒有一個人希望如此。我們真的不想這樣!

且讓我們坦白說吧:在人類的利他主義渴望當中,也有著自私的成分。我們不是只關心自己,而是滿在乎自己的。這不是壞事,更絕對無需為此自我譴責。

就算是不那麼自私的人,也會以自我為中心:把焦點放在自己身上。基本上,所有人都關心自身的福祉。

事實上,如果說人類有什麼優異之處,那應該就是受苦了。

當我們向外看、檢視世界現實時,我們會覺得痛苦。當我們向內看、觀照自我內心,得出結論認為自己還沒發揮最大的潛能,或者覺得沒有盡力去減少人世間的災難,我們會覺得痛苦。

當我們無法得到期望中的結果時,也會覺得難過。有時候,是我們自己阻礙了去路;有時候,是這個世界擋了我們的前途;更有些時候,是兩者兼具。不論是什麼理由,當期望與成就之間出現落差時,都很讓人苦惱,而這樣的苦惱總是讓人難受。

從更一般性的角度來說,每當認知出現分歧,我們就會覺得受苦。如果我期待感覺自己很高貴,但對自己所作所為的評價只是勉強及格,這就是分歧。如果我想要自己能夠一帆風順,但現狀是好壞皆有,這就是分歧。

如果我渴望終結貧窮,但處處可見貧民窟,這就是分歧,而,痛苦會悄悄地潛入這股分歧(以及所有的分歧)當中。

且以上述的思維當成背景資料,回頭來看社會企業。

以目前的架構來說,現代的組織形式鼓勵受苦。

企業的行事風格通常鼓勵「以我為先」的自私自利,這樣的觀點和人們想自認品德高尚的渴望互相衝突。

非營利組織的行事規矩則通常抑制大膽、高效的行動,也不鼓勵冒險,但偉大成就像高貴的靈魂一樣,是每個人都想要追求的,也因此,非營利組織讓很多人倍感挫折。最後的結果是,人們得在兩種無法讓人滿意的選擇之間拉扯:如果他們根據組織的基本原則行事,那真是要命;如果不這麼做,也同樣要命。

這正是社會企業的切入點。社會企業的重點,就在為世界排憂解難,包括實體面、性靈面與情感面。

它的重點就在於減少人類內心的痛苦,在於讓我們認同自己的所作所為,在此同時還要有效果。

社會企業的目的,在於終結組織架構造成的分歧;現代的組織形式強迫我們在把事做好和去做好事之間擇一,因此加深了我們內心的折磨,也更難減輕這個世界的苦難。

如果你向典型的社會型創業家請益,他們絕對不會說:「我創業是因為我想要終結痛苦。」

他們比較可能聚焦在自己特定的志業上,比方說:「我希望為城市農業的興起付出一點心力。」「我希望讓買不起眼鏡的人都能擁有眼鏡。」

同樣的,如果你抽絲剝繭,剝掉層層外殼,到最後你會來到同樣的基本熱望:想要終結苦痛,包括內在的、外在的。

眾神啊,請過來幫幫忙救苦救難吧!但,在這個時候,冥想祈禱只算是額外的加分選項罷了。真正管用的,反而是社會企業要求我們揚棄區分成營利、非營利架構的舊心理模式,改用新的、整合度更高的概念,好好思考如何在這個世界上做好事。

在此,我們要提出一種見解,而且是非常讓人興奮的觀點:稍微修正我們的「現實通道」(reality tunnel),就可以誘發出不成比例的改變,讓這個世界更美好。

從這個層次來看,社會企業的概念中蘊含著崇高的成分(或許也有人說是打高空)。在夢想的一開始,你的計畫最終的目的就是要設法終結所有苦痛,而且,當你真正動手去做,心中無黨無派、念茲在茲的只有一件事:增進全體人類的福祉,對於這樣的創業行動,還有什麼好批評的呢?

這是一幅激勵人心的願景,無怪乎它能吸引世人的目光!

然而,這是可達成的目標嗎?這是終會有人提出的問題(人的心思就像脫韁的野馬一般快速,一下子就轉到這上面來了),但沒什麼幫助。比較切合的問題是,你我能否以個人的身分來創造出正面效益,讓世界因此不同?倘若能夠,這就已經足以構成行動的理由了。

我們不需要費盡心力研究更高遠的問題,探究我們離創造出美麗的烏托邦還有多遠。

而我們確實需要遠大的夢想。不僅因為夢想可能實現,更因為這些夢想會讓我們充滿熱情,敦促我們起而行。而行動將讓一切大不同。

★關於本書

我們之所以寫作本書,是因為我們期望社會企業變成一種導向成功的制度,也因為我們希望每位社會型創業家能夠成功。如果我們認為幫不了你,就不會寫這本書了。

我們採用的方法,說起來不太傳統。多數商業書籍會把焦點放在策略戰術或領導上面,也就是說,著重外在或者內在的賽局。要成為成功的創業家,你必須精通這兩方面:你要做到外在精明、內在睿智,因此,我們會在這兩大主題上配置大致相等的篇幅。

本書將分成三部。第一部(「所謂的社會企業」)提出一份概覽,綜觀一個新現象;雖然有點誇張,但我們可以說這股新興現象正在席捲全球。

我們基於某些內在與外在理由(或者,如果你喜歡的話,也可以說是主觀與客觀的理由),才用這種方式來呈現本書。以實務上來說,第一部是一個架構,以利彙整之後比較片段零碎的資訊。

這部分對於目前與未來的從業者來說也很有用,能讓他們感受到自己所處的環境。

至於主觀因素,則是當我對自己說「我是一位社會型創業家」時,不免帶出的一個問題:「這句話是什麼意思?當我照鏡子的時候,我看到鏡子裡那個回看我的人是誰?」

因此,這個部分要處理人最基本的問題之一:我是誰?而且,既然人是社會型的動物,這部分也要處理另一個相關的問題:我屬於哪一個族群?

第一部有三章:

「新世界,新規則」就是你正在讀的這一章。

在「進步中的族群側寫」這一章中,會輔以鳥瞰的觀點來檢視這種複雜且多面向的新興現象,針對目前的實務領域提出一種非正式的分類法。

在「世界觀之戰」這一章,我們要檢視當既有與新興心智模式爭相成為世上最佳的表現模式時,社會企業要如何嵌入其中。

在第二部(關鍵三要素:理念、資金、人)中,我們將注意力轉向經營社會企業的機制。

說到底,社會企業有三個截然不同的焦點面向:

理念(他們要達成什麼目的)、

資金(資金提供能量,讓他們能努力達成目標)以及

人(就算是聰明絕頂的人物,也無法光靠自己的力量打造成功的社會企業)。


第二部有四章:

「心之所在便是理念之所向」(討論理念)。

「錢很重要」(討論資金)。

「社會企業是人的事業」(討論人的問題)。

「決策、決策、決策」這一章則要帶領讀者完整體驗作者之一布隆伯格的經歷,

看他如何協同社會型創業家一起解決問題。

我們納入這一章,

是因為社會型創業家必須熟練於實地執行他們的策略與戰術選項。

你要下棋,就必須瞭解棋子。面對社會企業時也一樣,

而布隆伯格投入這場賽局已經好多年了。

第三部(「社會禪型創業家」)著重的,是內心的賽局。

這裡會提出一份指引,教你如何活在當下並求得平衡,

在此同時又能駕馭社會企業必然的快速發展步伐。這部分有三章:

「這是創業家的時代:企業的「氣」與「力」」

要揭去傳統(以及反傳統)的企業、權力與領導模因假面。

「社會企業十誡」要討論十條絕對不可違反的成功原則。
    
「克服創業家病」則要因應幾種特別的挑戰,

這些都是創業型(社會企業也一樣)人格特質中就算不是無可避免、

也絕對會時常出現的結果。

我們還要提幾個應該很有用的本書相關重點。首先,我們在本書納入的內容,

和傳統型與社會型創業家(以及投資人)都息息相關。

不管是否為社會型創業家,只要是創業家,都需要募資,

也都可能會因為「願景狂」(visionholism)而受害。

我們也會討論領導統御;這是一種人生的技能,而非專屬於社會型創業家。

第二,我們努力讓本書精簡、容易消化並且寓教於樂。

現代人沒有時間閱讀了;

我們會努力遵循犯罪小說大師埃爾莫爾•倫納德(Elmore Leonard)

給作者的忠告:「刪掉讀者通常會跳過的部分。」

我們也會努力把書中的內容安排得有條有理,就算你只是瀏覽略讀,也能有所收穫。

第三,本書主要聚焦的地理區是美國,其中理由很簡單,

這是我們最熟悉的國家(與法律體系)。

有鑑於社會企業現象具有全球性的特性,在適當時,我們也會提到其他國家的活動。

最後才提、但絕對無損其重要性的是,本書當然無關性靈,

但也從性靈面的直覺當中得到很多靈感。

我們深信,要能成為貨真價實的社會企業專家,你必須活在當下,

更要自知自覺。你在主觀上需要做到通情達理,在客觀上則需要熟練能幹。

你需要培養技能,比方說,面對不確定時也能安然自在。

你需要平衡自我與無我、自利與服務、自信與謙恭。

你當然可以把這當成是一種性靈面的練習,也可以當成是領導的要求。

以我們來看,這兩者之間有大量重疊之處。

————————————

資本市場提供給社會型創業家的資本會比較少嗎?
 
許多社會型創業家會認為,背負社會使命讓他們更難以募資,因為多數投資人只對一件事感興趣:追求最大利潤。就我們來看,這是簡化且太過負面的態度。

其一,雖然資本市場以老派的思維佔優勢,最關心的是投資的財務報酬,但對於社會型創業家來說,不見得是壞事。當社會使命以可增添價值的形式納入品牌中,即便是最保守的投資人,也會將社會使命視為加分項。

還有,現在有一小群、但越來越多的投資人主動尋求社會型投資,甚至超越傳統投資項目。就像我們看到的奧米迪雅網絡這樣的機構,就十分積極地尋找社會企業。

天使投資人也組成了一個社群,裡面的成員會為他們相信的社會企業帶來優厚條件。

當中有些是高財富淨值的個人,他們想要促成正面變革並拿回自己的投資,以便投資其他社會企業。從這裡得到的任何利潤都是好事,但並非必要的加分項。傳統型創業家只能從親友處拿到這種好條件。慈善型投資人很少見,但絕非鄉野傳奇。

當你的事業體營運模式很受質疑時,會支持你的天使投資人很少(坦白說,也很笨)。就算是最浪漫的行善者,基本邏輯也適用:你要說服他們,

說你的企業可以在財務上創造適當的投資報酬率。

強力的社會使命很難填補不當營運計畫造成的黑洞。

你如何才能吸引這種天使投資人?就像之前提過的,你可以聘用專業募資人,

由他們去運作他們的私人關係網絡;或是參加投資人圈的募資競賽;

要不然也可以參加由社會型創業網絡等組織舉辦的活動,在這些場合,

可供投資人與創業家進行非正式的交誼。

有一個問題,讓投資人對於混合式組織型態很有疑慮。

公益性公司的地位會不會導致公司更難取得資金?我們的答案是或許吧!

有一點。對於許多投資人來說,公益性公司的地位本身有一些不確定性,

說不清哪些目標才重要,比方說,達成財務使命是否會一直都居於高優先地位。

由於不確定性通常被視為風險因素,因此,這會導致投資風險變得更大。

結果是:投資人會用更嚴苛的討價還價條件施壓。

此外,涉及像公益性公司這類新式組織型態時,需要做更多教育推廣的工作。

這也會讓投資人裹足不前。不懂的東西,就不要靠近。

我們的評估是很粗淺的,這是因為公益性公司的相關立法是最近的事,

目前還沒有太多實證證據。

但,我們的結論也很合乎邏輯。公益性公司條款的最大目的,

是要讓其他利害關係人和股東擁有同樣平等的立足點。

我們預期,這會引發許多投資人的隱憂。

B型公司認證則是完全不同的組織型態包裝法。

公益性公司的地位賦予董事會成員法律責任,在設定優先順序時,

相對上社會使命在前、財務投資報酬率在後,

因此會導致一般人在認知上認為這類組織型態會提高風險,

但B型公司認證則是一種大致上避免法律責任的品牌策略。

雖然B型公司認證也會衍生出些許的附帶成本,

但是一般認為這是和提高風險無關的可行商業策略。

基本原則是,投資人不會因為你是社會企業而給你任何優惠。

你的目標有多崇高並不重要;缺少一份動人的營運計畫,

就永遠都過不了創業的門檻。但,如果你能為投資人帶來具有吸引力的機會,

而且這當中有一項可以建立品牌的整合性社會使命,則會顯得更動人,

你在資本市場便有了優勢。

反之,如果你的社會使命成為旁人眼中的成本中心與企業負債,

你在籌資賽局中就要多承受一些重擔。

因此,在回答「社會企業在資本市場究竟是優勢或劣勢」這個問題時,

我們非常中庸的答案是:視情況而定。

————————————

社會企業十誡

1    尊重金錢。
2    要抱持強烈的策略取向。
3    堅持品質。
4    堅持極致簡單原則(簡稱「KISS」原則,keep it simple, stupid!)
5    什麼都可以妥協,但你的氣節操守除外。
6    人貴自知。
7    尋找支援。
8    和你的(冒險)事業培養出健全關係。
9    照顧好自己。
10    戰戰兢兢,保持平衡。


★十誡之一:尊重金錢

許多社會型創業家是因為社會使命才被吸引到企業界。

賺取利潤是次要的,比較像是達成目的的手段,而非目的本身。

最後的結果是:

他們完全不在乎現金流(以及所有和錢有關的事),

大致上認為時間到了就會有錢。這個經常出現而且有時會致命的錯誤,

會以三種截然不同的謬誤形式出現:

 
@謬誤:時間到了就會有錢

如果願景讓你心醉魂迷,對於資金何時會進來、又有多少資金會進來這一類的事,

你很容易就樂觀過了頭。

神奇空間事業(Amazing Space Enterprises)

的創辦人傑森•史崔特(Jason Street)1,希望能打造一個全球永續發展平台。

他籌得50萬美元作為種子基金,把大部分的錢用來開發一個讓人嘆為觀止的網頁。


他很確定,一旦他擁有原型產品之後,錢自然會滾滾而來。可惜並沒有。

原型產品很棒,但能吸引投資人的是你如何印證概念,而非美工比賽。

資本市場要看到這個網頁可以引來廣告主並且能獲利。史崔特並沒有證明這一點。

@謬誤:這不過是一點小錢

當你覺得意氣風發時,很容易浪費。

2004年,有一位朋友給我(弗蘭克爾)一筆比較偏向下限的六位數美元資金當禮物,

我用這筆錢創立了一家社會企業:

我們社區網路公司。

在這份事業發展的最早期,我花錢很豪爽:

不管到後來是得靠著極少資金還是根本就花光所有資金,問題都還遠得很,

無論從什麼觀點來看,都和我無關。

我快速地在開發標誌與行銷推廣上花掉太多錢。

這件事和任何事的重要性是一樣的,因為這很有象徵意義:

我們已經破釜沈舟展開行動了,何不一次就把事情做好?

在此同時,我輕忽了未來,故意視而不見重要的現實,

毫不在乎今天的一點小錢會變成他日的救命錢。

@謬誤:這無可避免

多年來,目前為香港永久居民的丁潔絲(Christina Dean)

一直擔任口腔外科醫師。

之後她轉任新聞界,以這裡為基點,

創辦並經營衣適酷(Redress),這是一家企業型的非營利組織,

成長迅速

根據其網頁所言,

組織的任務是要獻身於創造

「一個時裝產業,讓可持續時裝能發展成一種生活態度,

而不只是一股熱潮。」

丁潔絲說:

「我早期浪費很多錢,還自以為那是慣例,是無可避免的。

如果我沒有做這樣的假設,就會更仔細地看緊荷包。」

當你在經營社會企業時,對錢千萬不要漫不經心。

底線是……損益表上最底下那一行的利潤。
 

 
 
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2015 2016 左永安顧問 EMBA TTQS 共通核心職能 組織行為 賦權領導模式 畢馬龍效應(Pygmalion effect) 復原力,或稱「韌性」 是指

 

復原力,或稱「韌性」

是指當個體遭遇挫敗時,

能夠承受住從失敗中恢復鬥志。


近年來實證研究的關注焦點,

較常放在  堅毅性格 個體面臨壓力情境  的表現的關係

Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007


Kobasa與Puccetti(1983)發現,

當中上階經理人  知覺  並  獲得長官  

支持愈多時,會  對其堅毅性格  產生  正面影響


畢馬龍效應(Pygmalion effect),其意指

他人對個體的期望,會影響他人對待個體的態度與行為,



個體  感受到  來自於   他人的期望 及  其一致性的態度及對應方式時 ,

個體便會  產生    與被期望結果   一致性的行為。
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2015 01 09 經濟部 中小企業處 中華民國 經營管理MIT全球顧問團 CMCIT 創業創新 育成加速器 Accelerator 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC CMC 認證組織 暨 創投計畫主持人 左永安顧問 經濟部中小企業終身學習護照協訓單位 審查結果:通過,有效期限從即日起至2017-03-01

 

2015 01 09 中華民國 經營管理MIT全球顧問團 CMCIT 創業創新 育成加速器 Accelerator 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC CMC 認證組織 暨 創投計畫主持人 左永安顧問 經濟部中小企業終身學習護照協訓單位 審查結果:通過,有效期限從即日起至2017-03-01

 
 
 
 
2015 01 09 

經濟部中小企業網路大學校 

社團法人中華中小企業經營輔導專家協會(CMC認證組織)

經濟部中小企業終身學習護照協訓單位 審查結果:通過,有效期限從即日起至2017-03-01
 
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2015 2016 左永安顧問 TTQS 共通核心職能 EMBA Von Bertelanffy 所提出的一般系統理論(general system theory)

 
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2015 2016 左永安顧問 TTQS 共通核心職能 EMBA個案討論 日本知名電器大廠「三洋SANYO」創立67年,因為經營不善,宣布將在2015年 退出市場,旗下7000名員工則是由母公司 松下「Panasonic」接手。「日本三洋」早已經在2013年和「台灣三洋」分道揚鑣,新團隊也推出了新品牌「三樂仕SANLUX」,業者說,台灣市場的SANYO商標將在2018年,走入歷史。

 
2015 01 01 東森新聞
 
日本知名電器大廠「三洋SANYO」創立67年,因為經營不善,
 
宣布將在2015年 退出市場,
 
旗下7000名員工則是由母公司 松下「Panasonic」接手。
 
由於「日本三洋」早已經在2013年和「台灣三洋」分道揚鑣,
 
新團隊也推出了新品牌「三樂仕SANLUX」
 
業者說,台灣市場的SANYO商標將在2018年,走入歷史。
 
一講到三洋,很多人的第一印象,就是三洋媽媽樂洗衣機廣告,

但這家知名的電器廠商,走過67個年頭,卻將在明年正式走入歷史,

原因是經營不善,虧損連連,因此將退出市場,

旗下7千個員工則是回歸母公司Panasonic,

消費者:「好像被時代淘汰,我們那時候跟著它一起長大,

                  它就好像不見了,當然會有一點覺得可惜啦。」

消費者:「少一個品牌的話,當然就少一個選擇。」

不過其實早在2013年,日本三洋就已經和台灣三洋分道揚鑣,

日本撤資後,由能率集團收購47%股權,成為新老闆。

但由於舊的商標,sanyo只能使用到2018年,

因此新的經營團隊也決定推出新品牌,sanlux三樂仕,

換句話說,四年後sanyo這個品牌將在台灣徹底消失,

通路業者唐健豪:

「對台灣的消費者來說,其實不會受到任何影響,

對於商品保固,以及後續維修服務,還是可以找原本購買的店家幫你處理。」

老字號電器品牌不敵競爭,即將成為歷史,

雖然業者強調,絕不會影響消費者權益,但還是讓很多品牌愛用者不勝唏噓。
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