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2015 2016 左永安顧問 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 中華民國CMC 認證組織 產業人才投資計畫方案 高階經營創新人才發展管理實務班01期 2015/10/04(日) 課程編號 82001 課程報名1.企業創新人才發展策略規劃 2.企業創新人才發展制度規劃 3.職能基準建立-職能模式建立 4.職能基準建立-職能模式運用 5.人才發展系統設計-TTQS系統概念 6.人才發展系統設計-TTQS系統運用 7.企業個案實作與演練- 課後行動計畫 8.企業個案實作與演練- 課後行動計畫

 

2015 2016 左永安顧問 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 中華民國CMC 認證組織 產業人才投資計畫方案 高階經營創新人才發展管理實務班01期 2015/10/04(日) 課程編號 82001 課程報名1.企業創新人才發展策略規劃 2.企業創新人才發展制度規劃 3.職能基準建立-職能模式建立 4.職能基準建立-職能模式運用 5.人才發展系統設計-TTQS系統概念 6.人才發展系統設計-TTQS系統運用 7.企業個案實作與演練- 課後行動計畫 8.企業個案實作與演練- 課後行動計畫

 

 

 
高階經營創新人才發展管理實務班01期

課程編號  82001

課程報名 
 
 
 
1.企業創新人才發展
   策略規劃
2015/10/04(日)
09:00-12:00
2.企業創新人才發展
   制度規劃
2015/10/04(日)
13:00-16:00
3.職能基準建立-
   職能模式建立
2015/10/11 (日)
09:00-12:00 
4.職能基準建立-
   職能模式運用
2015/10/11 (日)
13:00-16:00
5.人才發展系統設計-        TTQS系統概念
2015/10/18 (日)
09:00-12:00
6.人才發展系統設計-        TTQS系統運用
2015/10/18 (日)
13:00-16:00
7.企業個案實作與演練-
  課後行動計畫
2015/11/01(日)
09:00-12:00
8.企業個案實作與演練-
  課後行動計畫
2015/11/01(日)
13:00-16:00
 
 

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2015 2016 左永安顧問 台大工業工程所跨領域辦公室講座教席 卓越經營績效模式 TTQS EMBA ICAP 北區 桃竹苗區 共通核心職能社群專家顧問團 專家學院 LA矽谷創新學院 中華民國 CMC認證組織 CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 推薦金牌講師 金石堂忠孝店一九八五年開幕,是金石堂第四家分店。金石堂忠孝店廿五日將拉下鐵門,結束近卅年的營業。金石堂總經理楊宏榮表示,為了打平租金,該店縮小坪數、轉型為文具店,反讓業績惡化,證明「書店必須以書為主軸」。金石堂董事長周傳芳表示,九月開幕的板橋分店逾兩百坪,旅居法國逾卅年的金石堂總裁周正剛胞妹周品慧參與規畫、設計,將法式文化沙龍的氛圍導入書店,屆時將讓讀者看到一個充滿法國味的金石堂。

 
作者記者陳宛茜╱台北報導 | 聯合新聞網 – 2015年8月22日 
 
金石堂忠孝店廿五日將拉下鐵門,結束近卅年的營業。金石堂總經理楊宏榮表示,為了打平租金,該店縮小坪數、轉型為文具店,反讓業績惡化,證明「書店必須以書為主軸」。金石堂將在東區另覓新點,希望打造兩百坪、以書為主軸的理想書店。
金石堂忠孝店一九八五年開幕,是金石堂第四家分店。全盛時期擁有三層樓、三百坪的書店面積。忠孝店鄰近國父紀念館與延吉街,初創時是時髦東區少見的書店。在一九九○年代的出版黃金年代,該店經常舉辦新書發表會、作家簽名會,打造燦爛的文化風景。
忠孝店在東區黃金地段,十年來面臨實體書店業績衰退,房租卻不斷飆漲的窘境。
楊宏榮表示,為了打平房租,這十年忠孝店面積縮水至七十坪,還分出一半空間經營文具,「轉型」為文具專賣店,卻難挽頹勢。
「實在不像書店」,楊宏榮表示,忠孝店面積太小,藏書有限,也無法辦講座、簽名會,難以吸引愛書人前往。就算轉型為文具店也無法吸引顧客,業績反而更差。忠孝店近三年出現赤字,金石堂經營團隊評估後決定「放手」。
金石堂仍視台北東區為「一級戰區」。楊宏榮表示,最近正在東區尋覓適合地點展店,坪數希望能達到理想的兩百坪。書店還是要具有一定的規模,包括坪數與書種,才能吸引愛書人前往。
忠孝店的例子讓楊宏榮警覺,面對實體書市衰微,書店雖必須往「複合型書店」邁進,仍必須把握「書才是書店靈魂」的原則經營。文創商品及文具只能是書的「衍伸商品」,「文創」一旦喧賓奪主,反倒嚇跑書店讀者。
因應書市變化,金石堂不斷調整書店型態,今年總計收了六家舊店、但也開了五家新店,分店數多年來維持五十家左右。
金石堂董事長周傳芳表示,九月開幕的板橋分店逾兩百坪,旅居法國逾卅年的金石堂總裁周正剛胞妹周品慧參與規畫、設計,將法式文化沙龍的氛圍導入書店,屆時將讓讀者看到一個充滿法國味的金石堂。
 
 
 
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2009【撰文/齊立文;資料研究/文及元】

美國《商業周刊》統計,全球200大企業有147家是麥肯錫顧問的客戶;麥肯錫出身的企業CEO的不計其數,《財星》將麥肯錫喻為「CEO的最佳跳板」,究竟麥肯錫透過哪些制度及訓練,讓優秀人才臻至卓越,在大企業位居要津、身兼要職?

McKinsey & Company is a global management consulting firm that focuses on solving issues of concern to senior management. McKinsey serves as an advisor to the world’s leading businesses, governments, and institutions. It is widely recognized as a leader and one of the most prestigious firms in the management consulting industry.[2] It has been ranked No.1 for 6 consecutive years in the Vault.com list of top consulting firms,[3] and has been the first or second most desired employer for recent MBA graduates since at least 1996.[4]

  

管理大師湯姆‧畢德士(Tom Peters)、大前研一和IBM前任董事長兼執行長路‧葛斯納(Louis Gerstner)這三個人有什麼關係?如果你聽過「六度分隔理論」(Six Degrees of Separation),你或許會說,任何人要與世界上任何一個人產生連結,最多只要透過6個人。

 

不過,要解釋這三人的關係,其實根本用不著什麼人際網絡理論,只要你能掌握到「那家公司」(The Firm;其員工對公司的慣稱)。而一旦你翻開了那家公司的「校友名冊」,你將可以勾勒出一幅以那家公司為軸心,向全球政商界發散出去的菁英地圖。那家公司,就是「麥肯錫」(McKinsey & Company)

 

全球產官學名人的「母校」

 

1982年,任職於麥肯錫的畢德士與羅伯特‧華特曼(Robert H. Waterman Jr.)出版《追求卓越》一書,兩人對於美國成功企業特質的探索,使得該書成為暢銷且經典的商業著作。當時身為麥肯錫東京分公司負責人的華特曼,與大前研一為同事。1983年,當時已出版《企業參謀》與兩本《麥肯錫策略書系》的大前研一,將《追求卓越》翻譯為日文;在此同時,西方企業正飽受「日本第一」的威脅,而大前研一及其相關著作,則成為西方企業理解日本的重要管道。

 

1993年,葛斯納出任IBM執行長之際,大前研一正好擔任麥肯錫的IBM專案全球管理顧問總監,並前往紐約,向葛斯納說明IBM的現況與突圍之道。

 

畢德士、華特曼、大前研一與葛斯納的淵源與往後各自的發展,某種程度上也可以說明「麥肯錫人」(McKinsey-ite)在公司「升遷或走人」(up or out)的政策下,在商業世界「開枝散葉」的景象。畢德士與大前研一日後均成為「將管理大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師,迥異於低調的學者型管理大師,他們不但自己開設公司,相關著作更是擲地有聲且銷量驚人;葛斯納則是走了麥肯錫人「out」之後的標準路徑之一:進入企業擔任高階主管。

 

至於其他的麥肯錫校友呢?只能用「族繁不及備載」來形容,在此僅列舉其中較為台灣讀者所熟知的人士:

 

日本從2007年以來,出現一位橫掃書市的商管暢銷書作家勝間和代,她是3個女兒的單親媽媽,書籍暢銷總量已突破200萬冊;美國白宮閣員名單中,被美國總統歐巴馬(Barack Obama)延攬為經濟顧問、現任麥肯錫全球研究院(McKinsey Global Institute)院長兼董事的黛安娜‧法雷爾(Diana Farrell);波音董事長兼CEO詹姆士‧麥諾尼(James McNerney);《基業長青》及《A到A+》作者、知名管理大師吉姆‧柯林斯(Jim Collins);乃至於新世代管理大師、現任倫敦商學院教授唐納‧薩爾(Donald N. Sull)。

 

5年16.7%的存活競爭

 

如果說,分散在世界各個角落的產官學界菁英,有相當比例均出身自麥肯錫;或者說,自麥肯錫畢業的校友,多半位居要津或成就過人,那就令人不禁想要探究:究竟「待過麥肯錫」的這個經歷,對他們產生了什麼樣的影響;而麥肯錫又是提供了什麼樣的訓練與環境,與他們往後的發展產生了正面的因果關係?

 

然而,由於麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟,思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」,因此很有可能的情況是:這些人原本前途大好的機率就高過一般人,未必與麥肯錫有關。不過,我們更想探究的其實是,麥肯錫究竟是什麼樣的一個工作環境,何以根據統計,在6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人當中,5年後通常只有1人能夠「存活」。

 

當然,「out」未必是淘汰,很多時候是另有職涯規畫,然而在這個「5年存活率」僅16.7%的高競爭職場中,顯然是透過「高壓」,將頂尖MBA培養成大內「高手」。

 

畢德士在《解放型管理》一書中提及:麥肯錫是一個「自豪到令人驚訝」的組織,每個人雖然都像是「企業界的電影明星」,不過由於身為承襲優良傳統(為企業解決問題)的接班人,想覓得一席之地,就必須善加經營人際關係。

建立人際關係的方法,在於「找尋新主管」,至少要在6名資深合夥人手下工作,並獲得他們認同,再透過全球「神祕情報網」的回饋和口耳相傳,才能有升遷機會。如果只懂得埋頭苦幹,或認為憑藉著自身努力就能成功的人,或是平白將機會拱手讓出的人,或是認為組織自然會照顧他們的人,就會遭到淘汰。

 

「管理顧問」專業的界定者

 

根據《富比士》(Forbes)雜誌2008年的報導,麥肯錫在全球51國共設有90家分公司,2007年預估營收約為53億3000萬美元,旗下員工約1萬6000人。

 

然而,早在1926年,芝加哥大學會計系教授詹姆斯‧麥肯錫(James O. McKinsey)成立「麥肯錫會計與管理工程事務所」,嘗試以事實分析的方法,提供CEO在管理與策略方面的客觀建議,協助全美企業提高水準之際,所謂的「管理顧問」(management consulting)根本還不存在,當時只是含糊地稱做「管理工程」(management engineering)。

 

1933年,馬文‧鮑爾(Marvin Bower)離開眾達(Jones Day)律師事務所,加入麥肯錫公司。鮑爾的法律背景,使得他亟欲將麥肯錫打造成一家有如會計或律師事務所般的專業機構,因而將麥肯錫定義為提供「管理顧問」(management consulting)服務的公司(雖然他後來表示,其實應該叫做「就管理議題提供諮詢建議」(consulting on management)可能會更貼切),自此「管理顧問」一詞宣告誕生,而鮑爾也因此得到「現代管理顧問之父」的稱號。

 

如今外界對於麥肯錫工作者的「刻板印象」(絕頂聰明、名校出身等等),便完全是拜鮑爾之賜。二次世界大戰期間,由於許多年輕人都上戰場去了,鮑爾發現公司內有許多「能力平平、文憑不硬」的員工,於是在1953年大舉招募剛從商學院畢業的優秀學生,並設下嚴格的標準:

必須以傑出的品格、高人一等的智慧、優秀的解決問題能力,並且能與《財星》(Fortune)500大企業執行長及第一線工廠人員溝通的能力,通過筆試與5道面試關卡。

 

這在當時可說是非常與眾不同的舉措,因為一般管理顧問公司多半任用有工作經驗、年齡介於40歲後半的中年人。因此,鮑爾為了讓這批看來「嘴上無毛,辦事不牢」的新鮮人,能夠立即向比他們年長數十歲的企業CEO簡報,便積極建立各種工具箱與問題解決方法論,好讓他們儘快上手。

 

鮑爾大膽進用初出校園MBA的徵才政策,不但讓麥肯錫的價值觀,能夠深入可塑性仍強的年輕員工心中,也有助於提升麥肯錫的專業形象。此外,當時麥肯錫也已開始專注服務高階經理人(他們的工作已從過去聚焦在生產、銷售,轉而關注組織、授權等層面),所以徵才政策的轉變,亦有助於麥肯錫更加符合時代需求,進而逐漸鞏固在管理顧問界的地位。

 

直接上火線的高壓環境

 

曾在麥肯錫工作23年的大前研一,在《再起動》一書中提及麥肯錫的徵才方式,列出了3項招考重點:

 

1.應徵者在求學期間,是否有傑出表現或值得一提的職務:例如童子軍小隊長、創辦非營利組織。此外,除了評價應徵者是否具有領導才能,也評斷是否具有「即使無法獲利,也能以身相殉、孜孜不倦地投入一項工作」的精神;

 

2.歸納總結能力:例如彙整班級討論的意見;

 

3.如何應對面試官的問題:例如詢問對方:「針對您的問題,我是否能以○○為前提回答?」先確認問題再回答:「如果是這種情形,我認為是……」。

 

確認三項重點之後,五名面試官以◎○×評分,只要有一人打◎,就表示此人非錄取不可,即使其他四人打×也無妨。但有趣的是,即使全員都打○,也不會錄取,因為學業優秀的人比比皆是,麥肯錫需要能開拓新事業的人才,以在激烈的競爭中,取得致勝先機。

 

麥肯錫徵才活動通常深入幾所主要商學院,例如哈佛商學院(Harvard Business School)、華頓商學院(Wharton Business School)、倫敦商學院(London Business School)及倫敦經濟學院(London School of Economics)等等,也因此造就了麥肯錫成為全球金頭腦密度最高的「聯合國企業」——每個人都非常優秀,也不願落於人後。

 

過關斬將後得以進入麥肯錫的高材生,在享受光環之餘,所承受的壓力與付出的心力,亦非旁人所能想像。第一天起,新進人員根本沒有所謂的蜜月期,就要開始加入專案(engagement)葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中提及,他在1965年進入麥肯錫,接獲的第一項專案,是為某家石油公司研究其高階主管薪酬的計畫,他寫道:

 

我永遠忘不了第一天執行這項專案的情景。我對高階主管的薪酬一竅不通,對石油工業也一無所知。……但在麥肯錫的世界中,員工必須加緊腳步趕快成長才行。幾天後,我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。

 

由此可見,迅速搞懂一個全然陌生的領域、加快腳步成長、與企業高層對話的能力,幾乎是進入麥肯錫之後即刻就要面對的殘酷事實,因而也就極其仰賴從鮑爾時代傳承下來的專業精神及工作方法。

 

企業CEO的最佳跳板

 

2002年7月8日美國《商業周刊》(Business Week)〈透視麥肯錫〉(Inside McKinsey)一文中指出,全球200家大企業當中,有147家都是麥肯錫的客戶,範圍廣及金融服務業、化學業、健康照護業及許多政府部門與軍事單位單位,可見得麥肯錫對於企業、產業、政治與學術界的影響力。

 

另一方面,麥肯錫也被《財星》雜誌喻為「企業CEO的最佳跳板」(the best CEO launch pad),可見麥肯錫的校友如何深入美國企業的實務運作及決策。

 

本期主題學習即在揭開「麥肯錫式工作術」的黑盒子,如果說得以進入麥肯錫的工作者,原本就有過人的秉賦,那麼麥肯錫又是透過哪些制度及訓練,讓優秀人才臻至卓越,進而在大企業位居要津、身兼要職?

 

即使這一輩子沒有機會無法進入麥肯錫,透過了解麥肯錫人的必修學分,或許也能開始試著在每天的工作中,落實「麥肯錫式工作術」,像個麥肯錫人一樣思考與工作。

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2015-08-12 00:18:44 經濟日報 何曜宏

所謂策略管理,大致上涵蓋三個基本問題:

 

第一我們要朝那裡去

 

第二我們現在在那裡

 

第三我們如何去那裡

 

˙「我們要朝那裡去?」

 

微笑曲線理論是以曲線兩端為品牌通路與技術專利,屬於高毛利區,

 

而中間就是低毛利的代工;

 

企業要有高毛利,策略的方向就是要往兩端移動

 

但由於   產品嚴重同質化產品生命周期   愈來愈短,

 

我認為兩端應改成商業模式創新與核心能力創新

 

商業模式創新是重新反思  企業  成長  與  獲利   的來源,即是動態重新定位

 

這可以從

 

1客戶價值

 

2利益相關者的關係

 

3內外部價值鏈

 

4過去的能力與資源

 

5收入來源與定價方式

 

 

等來檢討;

 

 

核心能力的創新  不限於  產品與技術

 

主要是能

 

創造客戶價值的競爭優勢

 

能帶來營收與獲利的成長

 

而且競爭者不容易複製

 

 

˙「我們現在在那裡?」

 

今日全球化的競爭,使過去以產品為核心的價值觀念,

 

快速地被個人化經驗及共創價值所取代

 

獨一無二、個人經驗的想法,

 

逐漸滲入到各行各業,

 

玩具、金融服務、旅遊、醫療、零售到娛樂

 

 

企業策略間的交互作用(Strategic Interaction)

 

使得產業間的競爭優勢隨時改變,企業的策略必須要能

 

隨時突破現狀,才能創造「新的競爭優勢」

 

 

但在過去環境的成功管理模式下,每個功能組織都只負責一部分,

 

見樹不見林,在面臨創新突破的現實環境裡,

 

無法辨認企業真正面臨的關鍵議題是什麼,就如瞎子摸象,只能各說各話。

 

 

另外的瓶頸就是處於過去經營成功的包袱下,

 

明知道問題卻不願意面對現實的挑戰。在這種情況下,

 

對「現在在那裡?」無法形成共識,

 

策略執行就無法成功,而通常最後失敗的檢討會看到責任的互相推諉,

 

每個人都不認為自己有錯需要負責。

 

企業即使有    好的   策略方向、商業模式

 

無法聚焦關鍵的議題,策略注定失敗。

 

 

成功的策略要能對現狀很明確、系統化的透視(Insight)問題的核心

 

就像冰山一樣,通常在我們眼前看到的只是浮在水上的20%,

 

而真正的關鍵卻是藏在水下的80%。

 

「見樹要見林」,企業除了必須創造危機意識,

 

還需要系統化的檢視經營現況,這不只是業內部價值鏈中的各環節

 

1也包括外部的供應鏈

 

2而且不只是針對作業流程

 

3需要同時檢視組織架構的設計

 

4營運和績效的管理系統

 

5資訊科技的應用與

 

6人力資源的發展與管理

 

這才能清楚知道你現在在那裡!為什麼會在那裏?

 

辨認出真正的關鍵成功議題,接下來擬定執行的戰略藍圖和行動計畫

 

 

˙「我們如何去那裡?」

 

由於策略的交互作用,競爭優勢是動態的改變,

 

所以執行過程必須能因應戰術和策略行動做因應的修正。

 

如何去?

 

首先必須深切體悟資源永遠是有限的,

 

如何選擇做與不做是一樣重要的策略議題

 

也唯有如此才能聚焦突破,快速創造更高的競爭門檻。

 

 

策略的執行其實就是一段  組織變革 與  創新轉型 之旅,

 

因為將面臨的是如何擺脫過去的習慣、安逸和跳出舊有的思維框框

 

才能進行團隊的整合創新與突破。

 

 

策略家就是一個設計家,

 

如何設計一個  支持  策略的   執行   系統、環境   促使策略的落實

 

這包含

 

1重新從客戶的角度 

 

2關鍵的任務定義

 

3負責到底的人員(Accountable Individual)

 

4改變以過去績效作考核和獎勵的方式

 

5運用資訊科技提升供應鏈競爭速度的能力

 

等;

 

另外在執行過程中必須建立和實現早期成果

 

才能促使策略的執行  獲得更大的支持和持續。

 

 

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2015 08 07 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 中華民國CMC 認證組織 招募 第九屆 2015-2018 會員

 
社團法人中華中小企業經營輔導專家協會

CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC

中華民國CMC 認證組織 

招募 第九屆 2015-2018 會員


 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會

 審核通過2013 年3月1日 至 2015年3月1日 正式成為

 經濟部中小企業處 終身學習護照 教育訓練協訓單位


 2015 01 09
 審查結果:通過,有效期限2015年3月2日起至2017-03-01
 
 
 
 
 
 

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