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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 台灣百大講師之首 TTQS 企業顧問輔導的範圍有下列幾項:

 

企業顧問輔導的範圍有下列幾項:

1.經營管理


方針管理及展開

建立年度經營計畫

績效管理

企業流程改造

目標管理

時間管理與

如何降低成本減少浪費


2.生產管理

 5S 的推行

提案制度的推行

工廠成本分析

QC 七大手法

製程品質改善

品質管理

生產合理化

3.行銷管理

消費者行為

產品管理

產品定價

行銷通路管理

廣告及公關

銷售管理

4.人力資源管理

考績

薪資

獎勵制度建立

員工激勵管理

員工招募與甄選

員工教育訓練與職涯發展

績效評估

衝突管理

知識管理

5.研發管理

可靠度工程

專案管理

研發技術文件檔案管理

產品資料管理

專利申請

專利分析

6.財務管理

ABC 會計系統

成本管理與改善

內控制度之建立與內稽人員之養成

財務報表分析與運用

外匯實務與風險管理


其他尚有以

輔導申請認證系統(如ISO 9000、ISO 14001 等)

教育訓練

專案指導

等之顧問產業
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2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 中華民國中小企業經營輔導專家協會 經濟部中小企業處管理顧問產業座談會議議程 因應「兩岸服務貿易協議」,開放大陸管顧業來台經營之可能衝擊,台灣管顧業者應有之策略思維

 



經濟部中小企業處管理顧問產業座談會議議程

 

壹、時間:102715日上午9時至11

貳、地點:經濟部中小企業處簡報室 (台北市羅斯福路2953)

參、主持人:經濟部中小企業處  葉處長雲龍

肆、出席人員   

一、政府單位

經濟部國際貿易局

經濟部投資審議委員會

二、業界代表(邀約中,依單位名稱筆劃排序)



1.人本企業管理顧問有限公司

黃董事長超吾

2.才庫人力資源顧問()公司

張總經理寶釵

3.中國生產力中心 

張總經理寶誠

4.中華民國中小企業經營輔導專家協會    

左理事長永安

5.中華民國企業經營管理顧問協會

黃理事長孝文

6.中華民國全國中小企業總會

林理事長慧瑛

7.中華民國青年創業協會總會

許總會長旭輝

8.中衛發展中心

蘇總經理錦夥

9.台灣省工業會

蔡理事長圖晉

10.台灣省商業會

張理事長榮味

11.台灣連鎖加盟促進協會

許理事長湘鋐

12.台灣連鎖暨加盟協會

潘理事長進丁

13.台灣綠色生產力基金會

林董事長志森

14.幼龍企業管理顧問有限公司

黑董事長幼龍

15.安侯建業聯合會計師事務所(KPMG)台灣所

俞主席安恬

16.卓越國際企業管理()有限公司

徐副總經理國雄

17.前瞻企業管理顧問()公司

江董事長宗庭

18.健峰企業管理顧問()公司

葉總監睿哲

19.科建管理顧問股份有限公司

翁總裁耀林


陳副總經理志仁

21.隆達成功管理顧問有限公司

劉總經理大椿

22.進階管理系統整合顧問()有限公司

傅董事長仁

23.華宇企業管理顧問有限公司

簡副總經理夏蓉

24.鼎耀企管集團

馮總經理薇庭

25.鉅微管理顧問()公司

范總經理淑婷

26.群英企業管理顧問()公司

吳董事長政宏

27.資誠聯合會計師事務所

薛所長明玲

28.新生企業管理顧問有限公司

黃總經理瑞祥

29.漢益康集團

林總裁炳輝

30.慧思管理顧問有限公司

夏副總沛石

31.鴻全管理顧問有限公司

陳總經理仕國

32.韜睿惠悅企管顧問公司

王總經理伯松

 

伍、會議議程

一、                        主席致詞(5分鐘)

二、                        引言報告(20分鐘)

「兩岸服務貿易協議」對臺灣知識型服務產業之發展機遇

主講人:王健全/中華經濟研究院副院長

三、                        討論事項(80分鐘)       

(一)因應「兩岸服務貿易協議」,開放大陸管顧業來台經營之可能衝擊,台灣管顧業者應有之策略思維

(二)如何與管顧支援產業,如:資訊、會計、設計等策略聯盟開拓大陸市場

(三)如何培植及激勵國內管顧業者應用創新輔導工具,接軌國際市場

四、                        臨時動議

五、                        主席結論



下載議程
 

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2012 2011 左永安顧問 管理商學院 EMBA TTQS 共通核心職能 綠色能源產業 再生能源電能躉購費率審定會 陸域型10瓩以上與離岸風力發電 經濟部2012年擴充太陽能光電設置量, 從原先規劃75MW(百萬瓦),2012年擴充到100MW。

 

2012 2011 左永安顧問 管理商學院 EMBA TTQS 共通核心職能 綠色能源產業 再生能源電能躉購費率審定會 陸域型10瓩以上與離岸風力發電 經濟部2012年擴充太陽能光電設置量, 從原先規劃75MW(百萬瓦),2012年擴充到100MW。

 

2012 2011 左永安顧問 管理商學院 EMBA TTQS 共通核心職能 綠色能源產業 再生能源電能躉購費率審定會 陸域型10瓩以上與離岸風力發電 經濟部2012年擴充太陽能光電設置量, 從原先規劃75MW(百萬瓦),2012年擴充到100MW。


太陽光電收購價 2012年降10%

記者江睿智/台北報導/經濟日報

2012年再生能源費率將出爐,太陽光電收購價格2012年預計再降一成


風力價格約持平。


由於太陽光電建置成本變動快速


經濟部規劃2011年起費率公告採一年兩期,上半年價格將高於下半年

經濟部能源局20日舉行再生能源躉購費率聽證會,


針對2012年度各類再生能源躉購費率的訂定,聽取各界意見。


各項再生能源費率最快今年底、2012年1月公告上路。


由於上半年與下半年的價格差異,業者可以搶在上半年申請,以得到較優惠價格。

為促進投資,扶助太陽能光電業者,


經濟部2012年擴充太陽能光電設置量,


從原先規劃75MW(百萬瓦),2012年擴充到100MW

太陽光電價格直直落,經濟部官員表示,2011年初公告的太陽光電躉購費率,


已比2010年調降三成;


目前能源局調查顯示,國際間太陽光電費率跌幅至少在一至兩成間


預計明(2012)年太陽光電收購費率應會進一步下降,降幅可能達一成。

官員指出,近來太陽能光電建置成本變動快速


業者機械設備等成本下降,但政府簽訂的合約


一簽就是20年購電合約,因此將以往一年公告一次的收購價


2012年起改成一年公告兩次。

官員說,2012年上半年的收購價格勢必高於下半年,


希望藉由價格誘因,鼓勵申設廠商儘快完工。

2012年度再生能源躉購費率,


經濟部已召開兩次「再生能源電能躉購費率審定會」


根據能源局國際調查結果,審定會規劃,各類再生能源躉購費率中


預估2012年太陽能光電價格下跌約一成


風力價格約持平,生質能價格則有提升



經濟部審定會決定,生質能發電將增列設置


厭氧消化設備」的生質能發電類別,


官員解釋,因該項設施昂貴,


例如養豬戶豬糞處理,新增此設備後有助環保


決定訂出有無「厭氧消化設備」兩種生質能發電價格


據瞭解,有「厭氧消化設備」收購價格將高出一成左右



風力發電費率方面,能源局調查,國際價格降幅約有12%降幅;


經濟部審定會決議,原則上,陸域型10瓩以上與離岸風力發電


如果業者具備低電壓持續運轉能力的相關設備


風力發電收購價格會提高每度電0.04 張貼者: 安永歐洲經營學院 左記歐洲商行 於 下午7:16    以電子郵件傳送這篇文章BlogThis!分享至 Twitter分享至 Facebook 標籤: 

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建立連結 張貼者: 安永歐洲經營學院 左記歐洲商行 於 下午7:18  此文章的連結  以電子郵件傳送這篇文章BlogThis!分享至 Twitter分享至 Facebook 標籤: 

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2011 左永安顧問 台灣大學 EMBA 高階管理個案 TTQS HRD 共通核心職能 廣告公關產業「塑化劑事件」 "吳念真門"事件「代言行不行?」座談會由動腦雜誌社社長王彩雲主持,與談人包括公關經營人協會(PRA, Public Relations Association)理事長吳春城(戰國策國際顧問公司總經理)、達豐公關總裁梁吳蓓琳、先勢傳播集團代表、晶晶晶廣告總經理陳玲玲、意傑品牌行銷總經理詹麗樺、智策慧行銷顧問執行長陳茂鴻、聯想國際行銷企劃經理楊一鳴。


公關業本身的信用會不會因此破產?
 
作者 : 郭穆翰 更新時間 : 2011/07/28
(2011-07-20)吳念真事件衝擊了公關公司外,還引發哪些值得行銷傳播產業探討的問題?當廣告代理、媒體代理、公關代理,在創意發想與執行分際越來越模糊的狀況下,如何避免類似問題發生?
 
 
(Brain.com 2011-07-20) 
吳念真事件爆發當天,許多公關公司立即召集主管開會,分析事情發生的前因後果,以及如何防患未然。
2011年7月19日在動腦大會議室舉辦了一場「代言行不行?」座談會,公關業經營者一起探討吳念真事件帶給公關業哪些珍貴的啟示。

座談會由動腦雜誌社社長王彩雲主持,與談人包括
聯想國際行銷企劃經理楊一鳴


吳春城在座談會一開始便談到,事情發生後,公關經營人協會會員議論紛紛,因為這個事件對公關產業也造成了傷害,站在公關經營人協會理事長的立場,希望動腦來舉辦這場座談會,重建社會大眾對公關產業的信心。他認為過多的檢討已無太大意義,只是希望大家從不同的角度集思廣益,為公關產業重建可信度。

吳春城更進一步表示,事件發生後,網路上幾乎都是一面倒的聲援吳念真,甚至有許多情緒性的謾罵。公關是為客戶處理危機、提高可信度的,公關本身信用的破產,會傷害到整個公關業的核心。



梁吳蓓琳則直指問題背後的核心,認為台灣公關與客戶之間長期以來都存在太多「靠關係」的因素,缺乏清楚的條文。因此,她認為任何交易都要非常清楚,並且要有明確的制度,建立起公關的形象,才可以避免類似的情況發生。

針對這次的事件,梁吳蓓琳認為公關公司也許有瑕疵,但不應受到如此大的懲罰,畢竟台灣大部分的企業對公關公司並不慷慨,在預算有限的情況下,在執行上確實是比較困難。


陳玲玲也以曾與吳念真導演合作的經驗談到,名人不是一般人,威力是很驚人的,特別像吳念真這樣沒有經紀人的名人,處理起來更要如履薄冰般小心,必須派資深人員或主管本人親自協商。

陳玲玲認為,過去與吳念真的合作非常滿意,吳導演是一個非常體貼客戶,對品牌創意十分認真的人,而且他的作業團隊十分成熟精準。如果客戶展現尊重、給予合理的時間,合作時白紙黑字清清楚楚,大家都很開心,不會有問題。


詹麗樺也認為,吳念真不滿意的地方在於條件被模糊了,原本談好的與後來呈現的情況有落差,才造成這樣的情況。她也十分認同契約與制度的重要性,更以和藝術家合作為例指出:有些藝術家沒有經紀人,也沒有固定的價碼,必須隨著他的心情而定。因此來往過程中必須體貼、細膩,當然越有制度對公關操作會比較安全。


陳茂鴻也同意吳春城認為事件造成公關業可信度大減的看法,他認為這個事件就像是公關界的「塑化劑事件」,讓大家發現到公關業竟然會有如此不具可信度的代筆、及利益交換操作,嚴重衝擊到公關業的可信度。

陳茂鴻更提到了事件中廣編稿代寫的問題,可信度是否能接受大眾公評?以此延續到某些網路公關公司代寫的匿名網路PO文,他認為這種操作非常受到爭議,公關公司應避免偷偷摸摸,匿名進入,而應該光明正大使用官方帳號,並呼籲同業發起自清活動,與一些聘用工讀生的網路公關公司有所區隔,重塑公關的形象。


楊一鳴則以「證言變代言」的不同,看待雙方的爭議。

證言
是把名人使用商品的經驗,或生活形態切入來表現,感覺比較有說服力,名人扮演的是消費群的意見領袖,而且證言是一次性;

廣告
則是推薦者重複使用,可以在媒體上重複操作,所以這次的爭議點可能是吳念真看過文章覺得同意,以為自己扮演證言的角色,但沒想到後來的結果變成代言廣告的形式,才衍生爭議。

到底公關業能不能不代筆?
社群網路正夯的今天,公關公司又該如何因應?

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2011 左永安顧問 電腦醫院 TTQS SBIR 中國市場連鎖通路 藍天集團百腦匯是大陸首家台資背景的IT連鎖賣場藍天集團調查,2010年,全大陸平均房價為每平方公尺人民幣6,500元(約每坪新台幣9.7萬元),約是1998年的三倍,同時期上海的房價已成長10倍到每平方公尺3萬元(約每坪新台幣45萬元),物業增值已為百腦匯帶來可觀的獲益。



百腦匯「買地建賣場」 兩頭賺
 【經濟日報╱記者吳父鄉/專題報導】
2011.04.04 
 

藍天集團百腦匯賣場產權多為自有物價或自地自建的經營策略,使其同時享受賣場經營與物業增質的獲利雙引擎。
網路照片
藍天集團百腦匯是大陸首家台資背景的IT連鎖賣場,除致力經營IT商品通路外,賣場產權多為自有物業或自地自建的經營策略,使其同時享受賣場經營與物業增質的獲利雙引擎。

百腦匯的拓展是由集團位於杭州的資產總部,專門在全大陸各地搜羅合適經營IT賣場,且有增值空間的土地,買下土地後,再規劃興建成符合IT賣場需求的物業,最後交由百腦匯經營IT賣場。

藍天集團調查,2010年,


全大陸平均房價為每平方公尺人民幣6,500元(約每坪新台幣9.7萬元),


約是1998年的三倍,同時期上海的房價已成長10倍到


每平方公尺3萬元(約每坪新台幣45萬元),物業增值已為百腦匯帶來可觀的獲益。


外界質疑百腦匯在大陸是炒作房地產,百腦匯重慶店總經理黃文弘說:

「這只是公司其中一項經營策略,

    你絕對不能否認百腦匯在IT賣場經營付出的努力與認真。」

百腦匯1998年開始的第一代店,引入類似台灣光華商場式的商業模式,

強調乾淨整齊。

黃文弘指著賣場一樓的觸控式螢幕介紹,


這是第四代店才有的配備,

消費者從這台機器就能認識這家百腦匯

各樓層販售的商品、品牌、位置,以及查詢商家信用。

他說:
  「440個商家,所有優劣事跡、客訴記錄皆予以列管,


    從基本80分開始加減分,一旦被扣到零分,即使租約未到期,


     依然會強制離場。」

他強調,這不僅公開訊息給消費者,還代替品牌廠商,

以最有效率的方式管理旗下經銷商。

百腦匯也提供「先行賠付制度」,

賣場內所有廠家皆需預繳一個月保證金,且在離場一年後才會退還。

一旦出現消費者投訴,百腦匯就代替商家從帳戶中預支相關維修費用

在山寨、仿冒及消費糾紛頻現的大陸市場,這是IT賣場創舉。

每家百腦匯一樓都設有「電腦醫院」

任何品牌的桌上型電腦、筆電、數位相機,投影機皆可送來維修,

而且「明碼實價」,沒有漫天喊價的疑慮。

這是當地IT賣場的首例,反應不錯,近期還將把智慧型手機新增為維修項目」。

黃文弘稱。

「電腦醫院」不僅負責維修,還有專人向消費者介紹各種數位商品。

  包括功能介紹、平均價位,賣場有哪些攤位銷售相關商品,

還會推薦優良商家;

即使對IT商品不熟悉的消費者,也不怕受騙上當。 

【2011/04/04 經濟日報】 

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2011 左永安顧問 企業管理 TTQS 無預警 Downsizing: 裁員 造成組織人員流失 McKinsey & Company found that productivity typically decreases by 45% during a major transition.


Downsizing: Business Process or Business Disruption?

  Nearly half of all reductions in force fail to meet their financial objectives,

      according to American Management Association.

 McKinsey & Company found that productivity typically


    decreases by 45% during a major transition.

 
Harvard Business Review reports that voluntary


     turnover increased by an average of 31% following even a small lay-off.

 Bill Gates:

   "Take my 20 best people and, virtually overnight, 


     Microsoft becomes a mediocre company.”

Despite the best of intentions, episodic downsizings

 have a poor track record of achieving their objectives.

The event itself is often so disruptive that productivity significantly

 decreases.

Unexpected turnover frequently means

 that organizations lose the very talent pool

they had targeted for retention.

This “perfect storm” of diminished productivity

and talent loss can damage an organization

beyond their ability to achieve performance targets.

7 Practices for Implementing Downsizings

Without Everything Grinding to a Halt

From our 40-year history,

and engagements with hundreds of customers,

we believe that there are a number of best practices that,

 if followed, will enable reductions with

minimum disrupt-tion and maximum result.

These are practices that position organizations

 to approach a downsizing as an ongoing business process,

rather than a disruptive episode or event.

Each best practice includes common mistakes

 that organizations make and the unintended

consequences that flow from those missteps.

1. Stress Strategic Focus; Tactical Implementation

     Common Mistakes

 Too secretive, too selective
 Disconnect: desired future vs. immediate actions
 Over-emphasize one at the expense of the other
     (tactical or strategic)

The Unintended Consequences

 Lapses in planning betray objectives and jeopardize business results
 Damage brand, decrease resiliency

2. Select and Involve an Experienced Resource

Common Mistakes

 Too insular in planning

 Apply vendor/project management, rather than collaborating
    with experts in organizational change

 Miss opportunities to benchmark, integrate ideas
    The Unintended Consequences

 Increase exposure to failure; poor results

 Unnecessary energy “reinventing the wheel”

 Extremely difficult to reverse plans once in progress

3. Project Your Strategy in the Selection Process

Common Mistakes
 "Last in, first out” is easy; rarely strategic
 Neglect linking selection criteria to future needs
 Assessors and decision makers too far removed from impacted group

The Unintended Consequences

 Unwanted turnover
 Decreased productivity

Ask for a copy of DBM's "Checklist for Organizational Readiness"

to assess your organization's current state of readiness to

plan and implement reductions-in-force and

 avoid the affects of unintended consequences.


4. Train and Support Notification Teams

Common Mistakes

 Misjudge competence and confidence of notifiers
 Under-estimate difficulty and variability of termination conversations
 Neglect training investment

The Unintended Consequences

 Damaging messages delivered with the company name behind them
 Erodes employer brand, creates negative exposure
 Jeopardizes results

5. Communicate Frequently, Purposefully, Consistently

Common Mistakes

 Overlook some stakeholders; external groups
 Internal resources misaligned on message
 Underestimate most trusted communication source
 Falsely rely on one major communication

The Unintended Consequences

 Garbled messages create confusion, stall resiliency
 Employees, vendors, customers, investors are unclear of company’s status, future; act wary
 People create and act on their own message

6. Preserve Dignity in Notification and Separation Practices

Common Mistakes
 Choose strict measures to guard against a small minority of reactions
 Disregard impact on retained employees
 Incorrectly correlate tough decisions with tough messages

The Unintended Consequences
 Tarnished employer brand; difficulty attracting and retaining talent
 Jeopardizes relationships with external groups, including customers

7. Attend to the Retained Employees
Common Mistakes

 Wrongly assume that employees consider themselves fortunate
    and will do whatever it takes to succeed

 Fail to realize the impact when jobs go away at
    a greater rate than the work does

The Unintended Consequences

 Performance and productivity suffer
 Unwanted turnover increases

While these practices may be straight-forward

 and time-tested, in our experience,

 there are details behind each that if not properly addressed,

can derail a downsizing and jeopardize objectives.

We have found that organizations that attend to the details

 are more likely to accomplish their objectives,

 enhance employer brand and build a change-hardy organization.

About DBM

DBM (www.dbm.com) is a leading global outplacement, coaching,

and career management firm providing services to private

and public companies, not-for-profits and governments.

When companies make decisions that impact careers,

DBM provides services to support the organization,

the employees who stay and the employees

who need to leave. DBM also helps organizations and

 leaders improve their performance through coaching.

 DBM has a 40-year legacy of creating innovative

 best practice solutions, most of which have become industry standards.

DBM has 200 locations around the globe

 serving 85 countries and has partnered with

70 percent of the Fortune 500 and 80 percent of the Global 500 companies.

Worldwide Headquarters
DBM
750 Third Avenue, 28th Floor
New York, NY 10017
Tel: 212-692-7700
Fax: 212-297-0426

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2011 左永安顧問 卓越經營模式 TTQS 共通核心職能 品管大師 左定毅 前中華民國品質學會 理事 8D是一種運用團隊、有步驟性地解決問題的工具,以8個Discipline定義,故簡稱8D或8D Report。


8D是一種運用團隊、有步驟性地解決問題的工具,通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析,
並提出永久解決及改善的方法,作業完成時輸出8D報告,由於共有8個階段,
以8個Discipline定義,故簡稱8D或8D Report。
經常被品保單位運用於客訴回覆依據。項目包括:

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2010 2011 左永安顧問 ttqs 共通核心職能 高雄醫學院 南丁格爾誓詞

南丁格爾誓詞



余謹以至誠,

於上帝及會眾前宣誓

終身純潔,忠貞職守

盡力提高護理標準,

勿為有損之事,

勿取服或故用有害之藥,

慎守病人家務及祕密,

竭誠協助醫生之診治

務謀病者之福利 。



謹誓

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砸20億整修3年 和平飯店重返極上奢華



【聯合報╱特派記者胡明揚/上海報導】 2010.07.29 03:52 am

一九二九年興建的上海外灘和平飯店,經過三年停業整修後昨天恢復營運。

修繕後的和平飯店

1.標準房每晚二千九百元人民幣(約一萬四千元新台幣)、

2.VIP客房一萬餘元、

3.「九國套房」十餘萬元人民幣的價格

成為上海最奢華的酒店之一。

據了解,享有盛名的和平飯店老年爵士樂隊也將重登熟悉的舞台。

位於九樓的和平廳,其經典的彈簧跳舞木地板也都保留,

將一如既往地喚起老上海歌舞昇平的浪漫情懷

和平飯店此次修繕,耗費港幣五億元(約合新台幣二十億六千萬),

是其歷史上規模最大、涉及面最廣的重大工程,

水、電、通風、消防等系統和管道進行更新、升級:

保留了九國式特套客房、龍鳳廳、和平廳等區域,置入了外貿商場(原飯店八角大堂)。

由於和平飯店沒有地下車庫,此次新修建了一個電梯式雙層升降車庫,共卅四個車位


同時,在位於酒店後部附屬的一座低層建築裡設置

1.豪華水療和

2.游泳池,

自然取光,與酒店的奢華相匹配。

主打歷史文化行銷策略的和平飯店,這次還特意規劃設計了

專門用於收藏、展示和平發展史料的博物館—「和平收藏館」。


全新亮相的費爾蒙和平飯店設有二百七十間客房

目前已確定的酒店

1.標準客房價格為二千九百元人民幣,並附加百分十五的服務費;

2.普通套間價格約為六千至七千元人民幣,

3.VIP客房的價格一萬餘元,而

4.2010年年底才對外迎客「九國套房」的價格更達十多萬元。


【2010/07/29 聯合報】

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管理名師(C. K. Pralahad)去世

 金字塔底的吶喊【沈雲驄◎2010-04-24 中國時報 】

你也許問過自己,有什麼核心競爭力?

但你很可能不知道,「核心競爭力」(core competence)這個名詞,

是出自管理名師普拉哈拉德(C. K. Pralahad)的手筆。

普拉哈拉德在四月十六日驟逝的消息傳出,讓企管界既驚訝又感傷。

驚訝的是,普拉哈拉德2010年才六十八歲,一直以來也沒傳出有什麼大病,

會突然因肺病去世,連他的家人都很意外。

至於感傷,自然是因為他是過去三十年來,世界上最有影響力的管理學者之一。

他出生成長於印度,受教於哈佛大學,終其一生在密西根大學任教,

並且穿梭於各大企業之間。多年來,管理學界朗朗上口的管理概念,

有不少是來自他的主張。

核心競爭力,就是出自他在一九九○年的文章。

他認為,企業不能只想著什麼產品好賣、哪一行的生意好賺,就直接跳進去。

相反的,

應該問問自己:什麼是我的強項?

然後,再試圖利用自己的強項,創造好的業績。

這個道理現在聽起來,你也許會覺得很普通。

但是回到二十年前他發表這個概念的年代,企業並不是這樣想的。

那時候,很多經營者沒有把自己的專長弄清楚,大家都想著要更大、更多角化,

都不滿足於自己原有的生意版圖,都肖想著在別人的碗中分一杯羹。

問題是,隔行如隔山,想要投入與自己專長不符、與自己本行不同的產業,談何容易?

結果是,許多企業在本行中所賺的錢,全賠在自己不擅長的事情上;

更多經營者在錯誤方向上疲於奔命,無法專注本業,反而自毀前程。

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平衡計分卡的定義


平衡計分卡(Balanced Scorecard)係由

Robert Kaplan及David Norton二位管理大師於1992年所發表的策略管理工具,

此工具可以將公司之策略,透過

1.財務、

2.顧客、

3.內部流程、及

4.學習與成長

等四個構面來檢視公司。

每一構面皆包括了

1.策略目標、

2.行動計劃及

3.衡量指標

等三大部分。

所謂「平衡」,是從三個角度來觀察:

1.外部及內部間的平衡

   外部強調財務構面及顧客構面

  而

   內部則強調內部流程構面及學習與成長構面

2.財務及非財務構面衡量之平衡;

3.領先指標及落後指標之平衡等。


平衡計分卡的概念

平衡計分卡學說的重心,在於四大構面。

由所謂四大構面圍繞策略與願景,即分別為:

1.財務構面:股東對組織的期望;

2.顧客構面:目標顧客對組織的期望;

3.內部流程構面:為了滿足目標顧客對組織的期望所應有的傑出表現

4.、學習與成長構面:用以支持上述三大構面所需具備的能力與技術。

綜合而言,平衡計分卡的主要概念,是要有系統的把組織的願景和策略,

轉化成一套全方位的績效量尺,作為策略衡量與管理體系的標竿,

分別從財務、顧客、企業內部流程、學習和成長等四個構面,

去「平衡」的檢討組織內外部績效。企業藉由這四個構面的平衡思考,

可以讓公司在追求業績之際也為未來的成長而培養實力,並且累積無形資產,

隨時透過自我的監督發掘問題,並及早因應。

即是策略與願景經由

        財務、顧客,以至內部流程與學習成長構面

逐漸層層展開,

並經由學習成長構面反向的往上實現。

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掌握關鍵決策者想法 讓提案切中企業營運需求


文/iThome (記者) 2010-03-05

想要成功行銷你的想法給決策單位,充分了解高階主管的考量面向與需求是重要的第一步

誰,決定了你的業績:掌握關鍵決策者的馭客術

尼古拉斯.瑞德(Nicholas A.C. Read)/史帝芬.畢斯翠茲(Stephen J. Bistritz)/著;蔡宏明/譯


麥格羅‧希爾出版


售價:320元


充分了解客戶高階主管的需要是成為他所信賴的顧問級業務員的基礎,但許多業務員都坦承這是非常困難的事。

最大的挑戰是

1.如何騰出時間來閱讀產業雜誌或商業期刊、

2.上網搜尋資料來了解客戶當前的情況、

3.參加座談會和會議以便了解客戶的課題和他們使用的術語。

如果你渴望成為顧客「值得信賴的顧問」,

為他們創造價值,並在客戶的高階主管啟動購買週期的早期就接近他們,

那麼這是你必須付的入場費。

將自己完全「浸泡」在顧客的世界裡能幫助你超越同儕,

被視為真正的行家且對他們的成功真正產生貢獻。


如何進行高度有效的優質研究

「每週花幾個小時溫習顧客的產業最近發生哪些事」是你必須下的苦功夫之一。

1980年代末期,幾乎每三位業務員就有一位攜帶

「富蘭克林規劃記事本」(Franklin Planner;譯註:

《打開成功的心門》(The 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management)

作者海藍.史密斯﹝ Hyrum W. Smith﹞發明的一種活頁記事本,

用以有系統地規劃工作和管理時間)或「萬用手冊」。

這群

心智高度組織化的人每天縱使再忙,也會以信仰宗教般的熱誠認真規劃每日工作和行程。

在諸多噪音干擾我們注意力的今天,有人爭論:「誰有時間做這麼詳細的規劃,使用電腦中的Outlook和Notes Calendar來大略記事就足夠了。」

但另一方面,也有人反駁:「在今天這麼多事讓我們分心的時代,更需要做好規劃。」

不管怎麼說,有一點倒是非常確定:

如果你不肯花時間去掌握客戶和潛在顧客的最新情報資訊,

它們絕不會自動進入你的腦袋裡。

們在世界各地遇過許多頂尖的業務人員,他們都定期做四件事,

以便隨時掌握變化莫測的顧客世界。

他們知道,如果自己不認真學習了解潛在顧客和重要客戶,

就得冒「被邊緣化」的風險。以下是頂尖業務員所做的四件事。

1.進入遊戲中

過去二十多年,經濟成長快速,在這段期間從事銷售的人都沒有經歷過真正的市場困難,可是那群年紀更大的「睿智之人」可就記得1970和1980年代的經濟衰退所造成的影響,當時幾乎沒有訂貨電話,也幾乎沒有招標作業。

2008年,當許多國家的股市和房地產開始泡沫化時,我們再度被提醒經濟衰退甚至大蕭條的困難時刻可能隨時重返人間。

當經濟出現困境時,買家的典型反應就是削減開支。

因此,
業務員必須下定決心真正跳進遊戲中來製造機會,而不是空等顧客來接近自己,也就是說:「在這一年裡,我必須盡全力去了解客戶的高階主管、他們的公司、競爭者和該產業,並帶給他們新的想法,讓他們認識到我的價值。如此,他們才會願意付錢請我去執行這些想法。我對他們的意義愈大,他們對我的意義也會愈高。」

2. 由後往前規劃工作

「如果你看得到,就可以做到」是體育界專業人士在開始任何嚴格訓練前,

常常使用的激勵語。

在建立這種動態工作模式時,你必須先在腦海中建構自己想要達成的目標圖像,然後從這個目標圖像出發,往今天這個時點倒推規劃這中間應該出現哪些東西。

也有人稱之為「回歸計畫法」(regression planning)。

如果你的目標是為客戶的高階主管創造價值,當然就必須先預期顧客想去哪裡,以及他們想要達到什麼目標,然後再從這些目標往回推算這中間應該有哪些作業,並將它們拼湊成幾種可行方案──你的公司能幫客戶實現這些目標的方案。

當你從顧客的目標出發,向前規劃並尋找適當的解決方案時,你通常會進行一些研究,並發現許多有用的情報資訊,這些資訊很可能是客戶想都沒想過的。

這就是你的價值所在!

3.將顧客研究工作例行化

如果你觀察

X世代(目前大致上正在擔任資深業務員或經理職務)和

Y世代(剛進入銷售業界)的行為,可能會發現他們有一種傾向:

很不喜歡做那些無法看到立即效果的事,而且常把枯燥的任務推給別人去做。

這是因為X世代和Y世代是在「萬事要求立竿見影」的時代長大的(得來速窗口、即時簡訊、寬頻下載、快速升遷……)。

而老一輩的業務員可能覺得自己在這個領域太久了,不可能有他們不知道的事。在這裡,我們唯一想說的是:顧客研究是你的個人責任,如果你沒有每星期安排一段「神聖不可侵犯」的時間,好好研究你的顧客,絕對沒有人會介入來幫你。唯一的例外或許是你的競爭者。

4.提出大量問題

   我們曾經聽到一位地區業務經理如此教導下屬:

「高階主管就是『沒時間聽你說,卻可以花一整天和你說話』的人。」

    除了這句智慧語錄外,我們建議再加上一條所有律師都遵行的信條:

  「永遠別問你還不知道答案的問題。」

當你研究顧客並找出他們的「熱點」(hot spots)時,你等於是將自己武裝起來,

一開口就擊中客戶高階主管最想談的話題。

從這時開始,就讓客戶的高階主管盡情暢談吧,你只要負責聽並了解他的觀點。

最後他總是會回頭來了解你,並問你:「那麼,你打算怎麼做?怎麼幫我的忙?」

這時候,大魚就上鉤了!

根據你的研究提出問題,以便將討論引導到你想要的方向。

這一招會讓客戶的高階主管看出來你已做過功課,因而留給他良好的印象,並為你的專業程度加分。問一些只有客戶的高階主管可以給你答案的問題,這一招常會引導顧客以同樣方式進一步了解你。

在這種情況下,你不是在賣東西,而是他主動購買。這會讓世界變得大不同。

深入了解客戶高階主管所面對的課題、壓力和事業驅動要素,可以幫助你預期他會要求什麼樣的資訊,以及你該如何介紹自己的產品和服務,使其與客戶產生關聯。

擁有競爭力的業務員會使用這些情報資訊於討論當中,以便挖掘客戶的潛在需求,並發送「我可以為您增添商業價值」的信號;而解開高階主管辦公室的神祕面紗是你該做的功課。

以下是一位專業業務員針對這個主題的經驗談:

高階主管都很忙,因此希望若與你會面,所花的時間是值得的。

這就像是一場面試,求職者必須在履歷表上證明自己有相關的工作經驗,面談時也必須能回答雇主認為重要的課題。

除非你做好功課,否則不可能知道有哪些課題。

對業務員來說,每一次的拜會就等於是一場求職面試,我們就像是連續趕場的求職者!

在準備拜會客戶的高階主管之前,我會設想並確定自己可以提供客戶哪些具體的商業價值。

我會先瀏覽顧客的網站,在Google打入該公司的「策略」和「新聞稿」之類的關鍵詞,也會蒐集其競爭者的高階主管姓名。……

這類研究可能要花一、兩個小時才做得好,但你必須養成「做好充分準備」的紀律,以便每次與客戶的高階主管見面時,都不會浪費彼此的時間。

當我的競爭者問同一位高階主管「您的三大事業目標是什麼?」時,

我是直接說:「我了解您的三大事業目標是X、Y和Z。

請問這三者當中,哪一個最重要?為什麼?」你看出這當中的差別了嗎?

我能向客戶證明我做過功課,然後進一步找出網路無法給我的資訊──客戶高階主管的深入見解!這些招式經常帶來成功的交易,也解釋了為什麼做好功課是揭開高階主管辦公室神秘面紗的最好準備。

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(圖/丁一)

十二生肖 設計旅館行銷


作者 : 丁一 更新時間 : 2010/02/11 20:13:19 (年2月號406期動腦雜誌)

用生肖玩出創意?

是文化的延伸,也是創意的行銷。

看看泰國人,如何用東方的生肖觀念,打造藝術旅館?

簡約狗房,一隻陪主人一起入睡的拳師犬,忠誠與信賴在這個房間內展現無疑。

如果能夠聚集十二位出生於不同年份的老少藝術家,每位負責設計一間以其生肖命名的主題客房。每一張床、每一盞燈、每一扇窗、每一面牆,甚至每一套桌椅,都是經過精心巧思,注滿靈感的藝術傑作。

如此天馬行空的設計構思,讓Mo Rooms Art Hotel在短短6個月內,成了當地人口中的「畢爾包古根漢藝術館」。

原因無他,透過藝術家們巧手打造下,12間主題客房以大膽前衛、不落俗套的手法,呈現客房的另類創造,將屬於藝術館的畫派主義作風帶入房內。

客房其實更像一間美術館,而入住的房客則成了美術館的主人。再加上藝術家們自身的魅力,讓Mo Rooms倍添星味,引人矚目。

當中不乏有名聞國際的畫家、服裝設計師、攝影家、美術教授及建築師。

生肖客房 心靈天堂

穿過7百年清邁老城的東門,途經塔唄路再右拐進入一條羊腸小徑,盡入眼簾的,是一棟看上去與毗鄰屋舍格格不入,由玻璃及鋼鐵組成的蜂窩型石灰建築。

我被這超現實的外觀給震懾住了,良久合不攏嘴。飯店經理領我進入接待廳坐下,並解釋「Mo」 乃Moment的簡縮,意即「當下」的意思。

想必那些慕名而來的旅客,在初見到飯店外觀那一刻,大概也流露出和我相似的神情吧!

客房的門一打開,裡頭五光十色,目不暇給。

不,先別急著一腳踩進去,不妨留在門外稍作觀察,有一點距離才能體驗藝術的美。

就像欣賞一幅畫,靠得太近反而會招惹反效果。遠眺後才一步步靠近,一節節細觀,一寸寸觸摸,隨即一聲聲驚嘆。有可能,不會看上第一眼就喜歡它。那試試看,重新再打開另一扇門。

這是一場房客與客房之間的心靈對話,無需旁人的說明。就像周遊在展覽廳的藝術鑑賞者,可以一眼就看上,也可能視若無睹,掉頭就走。我認為這種不需要語言的單純性視覺溝通,應用到Mo Rooms身上,確實有助於提升房客對美學的敏銳度。這也正是飯店主人坤加仁所樂意見到的。

美妙客房 藝術溫床

Mo Rooms的成功之處,是把藝術和生活融合在一起,利用一個用來休憩的私隱空間,推陳出新地營造出一個藝術性的公共空間。

客房成了藝術的溫床,而房客則變成藝術的傾訴對象。藝術不再遙不可及,反而更加貼近,更加伸手可及。對入住Mo Rooms的房客來說,能夠墜入藝術的夢鄉,應該是一件奢華的事。

據說,

有幾間客房的設計,用上整整三年的時間;又修改又重建,又拆又換的反覆過程中,才孕育出這座別有洞天的「藝宿」。

這也正體現了鬼才畫家畢卡索,在世時的一句名言:「假如你知道下一步應該怎麼做,創作即已失去意義。」能夠無條件的接受藝術家的創作理念,迎合他們異想天開的要求,還處處體諒他們在時間與空間上所面對的限制及挑戰,Mo Rooms真正兌現了這12位藝術創作者的美夢。

難得藝宿 賞心悅目

走一圈,信手拈來就有好幾間客房的裝潢深得我心。三樓猴房的搖籃床,及暗藏在黑石頭內的冰箱。二樓馬房爬滿樹林的一大片白牆,而四樓的蛇房則覆滿了如蛇鱗式的小洞,流露出戲劇性的質感效果。

Mo Rooms裡頭無處不是藝術,網羅了許多難得一見的創意小點子。一大串束起來的黃燈泡,一張用樹幹圍起來的床,還有一面又一面被當作畫布的牆,讓房客出門前就先有機會親灸藝術饗宴。
12月的清邁,氣候轉涼,入暮後的Mo Rooms,夾在萬家燈火的老街坊內,散發出一種獨釣寒江雪的泌人氛圍,一種不求協調,但又不孤立自己的飄逸風格。

我循著用石塊砌成的環梯拾級而上,佇足於頂樓的露臺,作了一個360度的眺望,放眼所及都是五星級的連鎖飯店。在一片金碧輝煌,美輪美奐的耀眼光環中,Mo Rooms的出現,無疑是湄公河上的一股逆流清泉。

貴氣龍房

▲龍是一種傳說中高貴的神獸,或許只有高雅潔淨的白色,才能映襯這個基調;藝術家打造的猶如海底龍宮的純白空間,或許就是用這樣一種高貴的初衷。

簡約狗房(見標題圖)

▲簡單高雅的圓床邊,一隻陪主人一起入睡的拳師犬,忠誠與信賴在這個房間內展現無疑,這也是狗兒們帶給人類最大的報償吧。

樸質馬房

▲用藤枝編成的床座與裝飾,讓遊客模擬著馬睡在樹底下的感覺,不管你的生肖屬不屬馬,或許都會有像回到原始的家那種感動吧。

幽靜猴房

▲石洞中處處暗藏玄機,有枯藤穿梭,原木與藤編家具散發一種原始風貌;這彷彿是花果山水濂洞的歲月,造就一種齊天大聖式的睥睨氛圍。

雅致蛇房

▲整面牆打上小洞,狀似盤纏的蛇身,出自於蛇類鱗片的想像,打造出雖然以蛇為模型,卻不失高雅有致的風格。

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2010 左永安顧問 安永經營管理顧問公司(100) 管理課程系列

儲備主管培訓班


管理者應備之條件 3hr


管理的體驗 3hr


管理者應有的管理認知 3hr


管理者的領導統御 3hr


管理者應有的行政管理認知 3hr

管理者多職能化的重點 3hr

基層主管儲備培訓班

主管的角色與職責功能 3hr


主管必知的管理理論 3hr


管理者必備的條件與調適 3hr


認識領導力與管理力 3hr


基層主管的管理強化特訓班

主管人員必備的工作教導技巧 3hr


有效激勵部屬的技巧 3hr


招募與面談技巧 3hr


主管人員的團隊帶動技巧 3hr


主管人員如何進行工作追蹤 3hr


有效激勵部屬知技巧 6hr


中階主管儲備培訓班

部門目標計劃的擬定與管理 3hr


中階主管應有的經營管理認知 3hr


目標與績效管理 3hr


中階主管應備的管理功能 3hr


中階主管的角色功能 3hr


中階主管的領導力強化之道 3hr


中階主管應有的規劃與計劃 3hr


中階主管領導才能提昇特訓

主管人員的人資管理認知 3hr


如何診斷擬的部屬 3hr


績效面談的技巧 3hr


魅力領導 3hr


經理人職能強化特訓

建立部門目標與計劃的方法 3hr


如何帶住部屬的心 3hr


企業內跨部門的協調溝通技巧 3hr


提昇部屬工作績效的方法 3hr


經理人如何閱讀財務報表 3hr


經理人的領導藝術系列講座

經理人的領導統御 3hr


組織內衝突管理的藝術 3hr


經理人如何提高情緒智商(EQ) 3hr


管理者必備的溝通技巧 3hr 


管理者的管理系列講座

主管人員如何提昇部屬工作績效 3hr


主管人員必備的面談技巧 6hr


主管人員的績效管理方法 3hr


主管人員如何進行預算管理 3hr


主管人員的計劃管理方法 3hr

高階主管強化特訓

高階主管的角色扮演與功能 3hr


高階主管的經營管理重點 3hr


高階主管的策略規劃技巧 3hr


高階決策主管的經營分析技巧 3hr

高階主管經營管理精修班

責任中心制度的規劃與運用 3hr


績效管理與目標管理的建立 3hr


經營績效提昇的方法 3hr


督導人員管理技能訓練(MMS)

工作教導與指導技巧 6hr


工作改善與提案技巧 6hr


工作關係與工作技巧 6hr


工作教導技巧(一) 3hr


工作教導技巧(二) 3hr

新世紀的問題分析與決策技巧

新世紀的問題分析與決策技巧 6hr

新世紀的領導管理與激勵技巧
新世紀的問題分析與決策技巧 6hr


專案管理的方法
專案管理的方法 3hr

問題解決與分析技巧
 

問題解決與分析技巧 6hr

探索與決策智慧

E世紀解決問題的能力與技巧 3hr


管理才能實戰特訓

管理者的紀律維護技巧 3hr


管理者的抱怨處理技巧 3hr


管理者的工作領導技巧 3hr


管理者的溝通激勵技巧 3hr


e時代傑出主管認知與分析才能養成系列

傑出主管的問題解決技巧 3hr


有效開拓團隊潛能的方法 3hr

提昇管理才能系列

主管人員的向下及平行溝通協調技巧 3hr


主管人員的時間管理及壓力管理 3hr

團隊合作之技巧

如何塑造優質團隊 3hr


儲備經理人專修班

經理人的角色功能 3hr


經理人的多職化功能 3hr


經理人的統合管理 3hr


經理人的專案計劃管理 3hr

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最大旅館連鎖 救國團活動中心形象翻新


最近許多遊客前往救國團的各個活動中心,都可以發現其軟硬體正在悄悄翻新,

中心的膳宿服務,也一改過去刻板印象,讓旅客的好感程度大為提升

雖然不是華麗氣派的五星級大飯店,但如果要比自然風光與服務態度,

還是算五星級的,而價位卻是平價。

各中心內的復古的木製景觀,給人潔淨、舒適、便利、實用、安全之感。

以溪頭中心而言,它不只是個救國團附屬單位而已,在當地所發揮的功能包括活動營隊、會議假期、登山友短暫休息、飲食販賣、急難救助、旅遊指引等。

救國團近年來的銳意革新,在青年活動中心的營運上,做了更多更符合時代潮流的轉型。不僅各地活動中心設備、住房大幅翻新,服務對象也不再僅限於青年朋友,更針對社會大眾,甚至是銀髮長青族、退休人士、家族、公司行號等,

救國團活動中心因為興建得早,佔盡了台灣各個景點的最佳視野位置,

如,溪頭中心就位於溪頭遊樂區內,一出大門就可以開始玩,不需轉車或長途跋涉。

日月潭中心則就位在剛剛開放的日月潭纜車入口處,

又位在可以遠眺潭景半山上,讓小木屋生活兼具水景跟山林之趣。

值得一提的是,救國團旗下13家青年活動中心,最近通過ISO 9001:2008認證

成為亞洲第一個通過國際認證的青年旅館系統。

團主任周逸衡表示:「品質是最基本的承諾與目標」,因此從2009年開始,

各中心針對

1.人員、

2.流程、

3.設備等,

進行更嚴格審慎的SOP控管,

4.並建檔傳承經驗。

經半年多的準備,果然今2010順利通過認證。

目前台北劍潭活動中心已全面翻新,



1.現代時尚風、

2.南歐地中海風、

3.日式風

等風格設計房間,更有樓中樓套房、景觀套房等,

其他12家青年活動中心,也將已經在進行全面翻修中。


題綱:

1.作為台灣最大的連鎖旅館,救國團活動中心在管理(進貨、人事訓練)
   上有哪些便利與優勢?

2.救國團的13個中心面對大與新的旅館,以及機動性高的民宿競爭,
   要強調的優勢與區隔有哪些?

3.做為亞太區第一個、亦是唯一一個通過ISO 9001:2008的青年旅宿系統,
    申請與通過有何要求與困難?這對國人有何意義?

4.在大多國人記憶中,救國團活動中心還停留在專門提供學生畢業旅行時住宿的
  「學生宿舍級」住宿地點;近年來救國團活動中心在客源上,有些什麼改變與努力?

5.談談各個活動中心的特色:如,位於大台北都會區的劍潭活動中心,可提供哪些服務機能?最大的收入來源是什麼,未來努力的重點是什麼?超越商務飯店的特色是什麼?

另外,位於桃園縣復興鄉角板山公園內的復興活動中心,周邊景點怎麼玩?

近期有活動嗎?介紹中心具當地特色的風味餐。

還有,座落於日月潭國家風景區內的日月潭活動中心,目前最夯的是日月潭纜車站位於中心入口處,因應纜車通車中心提供旅友哪些優惠的活動呢?

中心還有哪些服務機能及設施呢? 當地特色的風味餐為何?

6.介紹各中心的「服務」特色,如何留住旅客的心,以增加中心的附加價值?



主持人:林意玲(台灣醒報社長)

與談人:

潘宗志協理(劍潭海外青年活動中心業務部協理)

張良毅總幹事(復興青年活動中心總幹事)

李致緯專案經理(日月潭青年活動中心業務部專案經理)

黃雅智秘書長(國際青年之家協會秘書長)

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世博加持 飯店業商機800億

2010-01-27 旺報 【本報訊】 (謝艾婷編譯/美聯社)

即將在5月1日登場的中國上海世界博覽會,21日正式進入100天倒數,而10隻世博大貓熊經過兩星期的隔離檢疫後,20日首度在上海動物園公開亮相。圖為20日一隻大貓熊寶寶在園區裡嬉戲,俏皮可愛的模樣吸引遊客駐足搶拍,儼然就是世博的最佳代言人。

大陸裝修、設備行業,在4萬億(人民幣,下同)大建設的背景下,大行其道。

已經有家飾業,花巨資請來大小S在中央台做廣告。

在世博旋律下,酒店業的裝修、設備,也開始一波大生意潮。

2010年上海星級酒店加起來將超過180家,全部客房數量加總超過10萬間。

隨著上海世博會的日益臨近,巨大的客流量將給上海本土的酒店業和酒店用品業帶來龐大的市場機遇。

 「上海世博會大概會給酒店行業帶來800億元的商機,因此,

        對於酒店業的生產設備商和服務商來說,如何提高酒店服務品質,

         如何提供更適合的生產設備、伺服器材,將是一個不容忽視的機遇。」

上海環衛協會建構築物專業委員會主任淩永富認為,

不論是對於上海的酒店業還是酒店用品業來說,

   世博會的舉辦都將是一個非常好的行銷機會。」

從事酒店業用品的凱馳(上海)清潔系統有限公司的銷售經理康健認為: 

「上海世博會將促進上海地區甚至整個華東地區酒店行業的翻新或者新建工程,

在此基礎上,酒店業產品肯定會有一個很大的發展,而相應地,

酒店用品市場格局也會重新調整。」

受益最大的本土企業已經先下手為強。上海酒店設備股份有限公司執行董事鄭修南表示,

他們目前已經成功地和法國館、德國館、俄羅斯館簽約,其中法國館已經進入施工階段。

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服務品質系統之主要層面及其作業要領


ISO 9001:2000 年版主要層面有:

1.Customer Focus (顧客導向)

2.Leadership (領導統御)
 
3.Involvement of People (全員參與)


4.Process Approach (流程方法)

5.System Approach To Management (系統方法管理)

6.Continual Improvement (持續改善)

7.Factual Approach To Decision Making (決策根據事實)

8.Mutual Beneficial Supplier Relationship (與供應商共榮共利)

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核心職能 問題解決個案    跳出框框 救救自己 也幫助中華民國國民
第一步  戴上中華民國 總統的帽子 ,上面有國旗 要 快 快 快

第二步 如果只能執政到2012年現在就該做什麼事?   快 快 快

第三步 迅速向全求找人才 , 能替中華民國效力的不限在台灣  快 快 快

第四步 找全世界第一流的人才替台灣拼經濟 不限國籍 定居 並生下優質有競爭力的下一代替

             我們找出活路

第五步 請所有企業需雇用 每天只工作4小時 的中高齡, 青壯員工鼓勵每天只工作6小時即時

             提昇生活品質 多消費 並擴大想就業人口

第六步 提供45歲以上未工作者每月25000-30000元 誘使現有勞工多過有品質生活,不要佔缺

             讓中高齡想工作的人儘早每天工作4小時 ,並鼓勵企業工作再設計 用中高齡...........

第七步 建立以中華民國為主軸的意識, 對國外談判皆以中華民國為思考原點 勿以其他

             非中華民國 國家名詞 自貶談判身價....... (換句話說 以中華民國推向全世界與
            
             國際其他國家接軌)
.............................

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贏家智慧  黃河明/著 天下文化出版 售價:300元 用策略創新提升企業競爭力







文/iThome (記者) 2009-12-25

在快速變化的環境中,企業要求生存,就得要有創新的思維

事業觀念創新的關鍵在於,若非與眾不同,就不是好的策略,

若要真正形成競爭優勢,策略就必須截然不同

早期研究策略的管理學者錢德勒(Alfred Chandler),利用杜邦和通用汽車等大型企業的案例,探討策略與組織結構的關係。

奇異(GE)借重波士頓顧問集團(BostonConsulting Group)

為其事業部門提出著名的「二乘二矩陣」,就是運用

市場占有率與市場成長率兩象限,畫出各事業的所在位置,

據以決定對應的資源投入策略。


GE後來又與麥肯錫顧問公司(McKinsey)合作,以產業吸引力和公司競爭強度,發展成九個方格的GE矩陣模式,對於大型企業選擇事業部門有很重要的貢獻。

其後,

策略規畫研究所(Strategic Planning Institute)引進了一項叫PIMS(Pro.t of Market Strategy)的研究,以尋找並驗證影響利潤的最重要變數。

該研究從不同的產業中,蒐集數百個事業單位的資料,

以求證與獲利力有關的最重要變數,這些主要變數包括:

1.市場占有率、

2.產品品質等。

他們發現一家公司的獲利力(由稅前盈餘來衡量),會隨相關市場占有率提高而上升。


1980 年代,國際競爭加劇,許多跨國公司尋找競爭策略,波特(Michael Porter)的《競爭策略》一書因而受到許多經營者的重視,後來波特又出版《競爭優勢》,一時洛陽紙貴,變成許多企業主管的重要指南。

企業的優勢可以藉由許多新的想法、觀念取得

例如

1.資訊科技的導入、

2.價值聯盟網路的形成等。

雅虎、亞馬遜、Google等新興公司迅速竄起,

是因為它們創造出新的策略定位(strategic position)。

與其攻擊那些依循既定策略定位的知名競爭者,

這些產業革新者創造出全然不同的新定位,並以不一樣的遊戲規則來發展事業。

由此觀之,新世紀企業成功的原因絕大部分是透過創造獨有的策略定位而來。


創新的來源

杜拉克曾於其著作中提到,創新的來源有下列七項:

1.發生非預期的意外事件;

2.出現不協調的情況;

3.基於程序的需要;

4.產業與市場發生改變;

5.人口結構發生變化;

6.認知的改變;

7.出現新知識。

許多企業擅長發現並掌握以上的機會,

例如楊致遠和他的博士班同學

發覺網際網路的使用即將大量增加,需要一種目錄找尋網頁,因而創立了雅虎。

很多企業創業成功的關鍵因素在於如何採取創新的經營策略,以因應快速變遷的市場需求。

大多數創業者一開始欲追求的利基市場,通常都不會引起大公司的注意,

甚至面對一些可能有很高投資報酬率的小機會,大企業仍顯得意興闌珊,

因為這類機會創造出的利潤,占他們龐大營收的比例微不足道。

具內部創業文化的公司比較會產生新的事業。


以惠普為例,
惠普進入電腦的行業,完全是為了量測的自動化,惠普的創辦人惠克雖曾親自走訪迪吉多、王安等迷你電腦公司,試探併購的可能性,但是去過以後反而認為惠普不該進入電腦領域。

惠普早期的努力,大多在製造能控制儀器的「控制器」。

基於在工業控制方面的經驗,惠普的第一個迷你電腦系列2100 是以即時作業系統RTE為主要特點,在科學和工程領域大受歡迎,可以說是由利基市場切入而成功的典範。

在領域的擴上,惠普採取穩健保守的做法,只進入自己有足夠能力的領域。

當一組研發人員

以32 位元開發「奧米茄」(Omega)的商用電腦時,惠普評估自己的資金不足以支持研發,而且欠缺大型商用電腦所需的軟體和服務團隊,因此決定放棄。

反而是桌上型電腦和HP35 掌上型電腦,率先成為替惠普創造利潤的產品。

藉由這兩種產品,惠普積極建立大型積體電路的能力,後來才有機會與IBM、迪吉多在大型電腦上一較長短。

為市場帶來新價值

傾聽客戶的聲音,幫助惠普拓展新市場。

HP35 團隊就曾拜訪舊金山的梅西百貨,從他們經理的一番話了解了零售業的需求,

當時經理說:

「你們這些年輕小夥子難道不明白,除非店裡能時常有貨,否則我們是不做這筆生意的。」

對惠普而言,

將產品占滿貨架,當時是一個全新的觀念,但是為了能透過梅西這種有名的百貨公司銷售產品,就必須學會零售的物流管理。

惠普能夠在零售的電腦市場也獲致成功,可能是在銷售掌上型計算機時,就已經學習到通路和零售的管理,特別是在物流和庫存管理上,比當時的電腦公司更能適應零售市場的需求。

創業,主要是利用新構想、進取心和努力工作來開創新事業,是一種無中生有的歷程。

只要創業者具備求新求變的心態,以創造新價值的方式經營而追求利潤,

這種過程就是企業家創業的精神。

創業精神所關注的在於「是否創造新的價值」,而不在設立新公司,

因此創業管理的關鍵在創業過程能否「將新事物帶入現存的市場活動中」,

包括新產品或服務、新的管理制度、新的流程等。


創業精神指的是一種追求機會的行為,這些機會還不存在於目前資源應用的範圍,但未來有可能創造資源應用的新價值。

因此我們可以說,創業精神即是促成新事業形成、發展和成長的原動力。

策略思維

波特強調企業策略的擬定必須同時考慮企業本身、顧客、與競爭者之間的三邊關係。

基本上,企業提供顧客價值,但競爭者也能提供類似的價值,

企業應在增加顧客價值與降低成本之間選擇一種策略。

波特後來又發表競爭五力的鑽石模型以及競爭優勢等理論,

成為近二十年來最受重視的策略大師。

晚近,研究企業策略變成管理學熱門的議題,學者認為企業的領導者應該制定創新的策略,在事業觀念和價值創造上,要能提出新的見解,而且要具有執行創新策略的能力。

諾基亞在前執行長歐里拉的領導下轉型,導入市場導向和顧客至上的思維,成功化解存亡的危機,而它的成功就在於策略正確,讓公司的銷售量從1992 年到1995 年成長了一倍,讓公司價值成長為80 億美元。


英特爾的策略轉折

1980 年前後,英特爾是全世界記憶體(RAM)的最大生產者

也很以此自傲,但自從日本也投資加入生產競爭後,價格慘跌,

英特爾一時競爭不過,幾乎快垮掉。

該公司當時面臨要在其所擅長的記憶體或市場尚未成熟的微處理器(Microprocessor CPU)二者間做一抉擇,公司上下也分成二派,看法不一,猶豫難決,後來派員到日本實地考察訪問評估後,自認難跟日本競爭,最後破斧沉舟,毅然關掉記憶體廠,而改投入微處理器的生產。

此一急轉彎的變革結果相當成功,迄今英特爾已執全球產業牛耳,除超微(AMD)的產品占部分市占率外,世上所有微處理器幾乎都由英特爾壟斷。


英特爾擅長的變革管理先是注重環境變化的偵測,

努力注意在行業裡有那些因素會影響未來的成敗;

對於爭議性的看法,採用激烈而具建設性的辯論,每次都辯論很久,試圖釐清疑點,並獲致最佳解答;

接下來就勇於啟動轉型。

英特爾蘊藏的這種實力,使他們不但得以生存,而且還能獨霸一方,傲視群雄。

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台灣前十大科技公司,拚不過一家三星電子



三星成科技業公敵!

三星像糖果也像毒藥,讓台灣LED類股1年漲3倍,但也讓鴻海市值一夕消失350億元。

從來沒有一刻像今日,它能夠全面影響台灣的電子科技股,讓張忠謀、郭台銘與施崇棠等人,都必須找出一套抗星策略。

一股「抗韓」潮流正在全球崛起,對抗目標,是南韓最大民營企業「三星」(Samsung)。

在台灣,「三星,是所有人的對手(competitor)……,三星幾乎是什麼電子產品都要做,」十二月八日,台積電董事長張忠謀公開表示。

2009今年以來,台灣前十大電子公司都與三星產生競合關係,「不是敵人,就是客戶。」

因此,你手上的電子股股票隨時都可能因三星而波動;

今年LED類股大漲三倍,是因為三星;鴻海股票市值曾一天縮水三百八十五億元,也是因為三星。

在全球,十一月份的《華爾街日報》(The Wall Street Journal)評論:「三星在手機應用軟體的布局,也成為蘋果電腦、微軟與Google的新挑戰……,」

「二○二○年,這家企業還將挑戰沃爾瑪(Wal-Mart),成為全球第一大企業。」

三星,從來沒有一刻像今日,靠所有人這麼近!

即便在金融海嘯後,三星的規模仍急速擴張。

它,是今年唯一營收逆勢成長的半導體業者。

現在,「所有人都在(三星的)天羅地網裡。」拓墣產業研究所所長陳清文說。



對台灣產業的衝擊

三個證據,點出三星的改變。

證據一,

規模大增:

三星二○○八年營業額已超過新台幣三兆元,比台灣半導體雙雄加上面板五虎的營收還多,並逼近全球最大資訊廠商惠普(HP)。

證據二,

市值大躍進:
2009今年三星市值一度高達一千一百零二億美元(約合新台幣三兆五千億元),超越半導體龍頭英特爾(Intel);但去年(二○○八)三星的市值僅是英特爾的六成而已!

證據三,

產業布局既廣且深:

三星除了面板與DRAM都已稱霸全球外,液晶電視、NAND Flash(儲存型快閃記憶體,用於手機與消費性電子產品)也摘下世界第一;

手機市占率更已是世界第二,超越摩托羅拉。

 台灣的兩兆雙星產業,最先陷在三星的「大網」裡。


在面板業,十一月十四日,群創與奇美的合併記者會,

「李在鎔(三星集團前會長李健熙之子)明天一定會送E-mail給我,我很清楚。」

鴻海董事長郭台銘談完合併效益後,特別補充了這兩句話,因為此合併案將讓台灣面板業團結起來,與三星抗衡。

二○○八年的金融海嘯,讓台灣面板業節節敗退,三星卻順勢吃下約二四‧五%的市占率,成為冠軍。即便郭台銘整合群創、奇美,穩住一七%的市占率,「但後面還有硬仗要打,」拓墣產業研究所副所長楊勝帆說。

關鍵就在中國,這個全球最大的面板市場。

如果2010明年南韓的三星跟樂金(LGD)八‧五代面板廠一舉登陸,即時供貨給當地品牌廠,而台灣仍無法登陸,根據拓墣產業研究所估計,二○一五年,中、韓面板廠的產能利用率將超越九成,台灣最高則僅為七成,這低於七成的產能利用率將會讓台灣面板業再度面臨虧損。

記憶體產業,情況更悽慘。

海嘯過後,「仗,也打完了!」台灣DRAM大廠華亞科總經理高啟全大嘆。

原本三星跟台灣DRAM產業競逐是五五波,但現在,「三星的市占率很快就要破四成,2010明年我估計會到五成,這絕對不會誇張。」

「這個差距,大概十年也追不上。」記憶體市調機構英鼎科技總經理郭寶謙說。

2009今年三星在景氣低迷時仍逆勢投資超過千億元,

2010明年DRAM的資本支出更將達六十億美元

(約合新台幣一千九百億元),是台灣DRAM業的三倍。

現在,台灣生產DDR2記憶體的成本約在一‧六美元到兩美元之間,依照三星的製程推算,明年底三星的生產成本即將比台灣的六成還低,加上三星擁有過半市占率,這讓台灣投資兆元、一度傲視全球的DRAM產業,被遠拋其後!甚至,台灣最強的晶圓代工與筆記型電腦產業,也難脫離這張網。


晶圓代工和筆電 也受威脅

如台積電。

三星趁著金融海嘯,高薪挖角曾幫台積電建立先進製程模組研發的梁孟松,以及其他台積電高階主管。

因為三星在記憶體業務達到頂峰,接下來就必須在邏輯IC

(單價較高且複雜,如電腦裡的處理器與晶片組都是邏輯IC)競爭。

目前,全球有能力進入十八奈米以下製程的半導體公司,也只剩下英特爾、台積電與三星。因此,三星也成為台積電未來的重要對手。

再如,華碩。

華碩研發兩年、結合二十年的主機板生產實力,才開發出全球第一台小筆電,但三星集合歐洲最強的電信通路商,不過半年的時間,其小筆電今年在歐洲的市占率,就由原來的第九名,一舉衝上筆記型電腦第六大,直逼華碩經營超過十年的市場地位。


又如,宏達電。

隨著智慧型手機走向大眾化,2010明年底平均報價將降到兩百美元(約合新台幣六千三百元),這也對宏達電形成衝擊。

宏達電執行長周永明就到光華商場買了一支三星的手機「Star」,不斷拆解研究。

他想要找出,這支不是3G,更不是智慧型手機的簡單手機,為什麼靠著友善的使用者介面,半年全球卻熱賣超過一千萬支,這是蘋果iPhone推出前半年的七倍!

甚至如鴻海,

三星在○七年打敗摩托羅拉後,○八年摩托羅拉的手機業務營收衰退約三六%,連帶讓鴻海旗下子公司富士康替摩托羅拉代工的手機訂單驟減,○八年,富士康獲利因此衰退八三%,市值腰斬四分之三。

2009今年鴻海公布年報當天,股價因此跌停,市值一夕縮水新台幣三百八十五億元! 「三星,真的是狠狠給大家上了一課!」陳清文說。

原來,台灣科技業只拚成本跟技術,還不夠!

三星,就像是個變形金剛,身上隨便一個零件拆下來,都可以與一家公司抗衡。

《華爾街日報》就把三星的各部門拆解,與諾基亞、索尼、英特爾一一對照。



三星贏的原因

三星憑什麼在這波海嘯中勝出?

有人歸納兩大原因:

其一,匯率優勢。

在韓國政府大力支持下,去年韓元貶值約四成,但是新台幣貶值幅度仍在個位數之內,讓三星報價競爭力大增;

二,強勢品牌。

三星擁有品牌,讓龐大產能有調節的出海口,當市場需求變少,三星可收回對外採購量,甚至要求產能閒置的代工廠商降價。

但對台灣代工廠商而言,如不依客戶要求降價,產能就會閒置,面臨虧損或裁員,但若降價,將無利可圖。但高啟全認為,這答案太簡化,背後藏的是三星布局近二十年的戰略,「他們現在,是在收成。」


上下游兩頭抓,主打平價設計感

高啟全指的是三星「兩頭抓」的戰略。

在上游,

三星掌握電子產品四成以上的關鍵零組件成本,如面板、記憶體、快閃記憶體與電池等。

在下游,三星深耕品牌與通路,

在中國,三星是品牌價值第一名,

全球排名第十九,價值一百七十五億美元(約合新台幣五千六百億元)。

對比台灣品牌價值最高的趨勢科技、華碩,兩者品牌價值均不到三星的八%。

金融海嘯,加上數位匯流(Digital Convergence)時代來臨,三星透過「兩頭抓」,快速組合出平價設計感的產品,迎合「庶民經濟」需求。譬如今年讓三星一炮而紅的LED電視,三星只花了對手索尼一半不到的開發時間,用三分之一的價錢就推出,一出手,就吃下全球LED電視市場超過九成市占率。

郭寶謙認為,三星的策略不是創新,但難得在,「他們在好時機投資,在壞時機也沒有中斷。」

如果,你是三星管理者,投入DRAM連虧十年,你還會堅持下去嗎?

2008去年第四季遭遇金融海嘯面臨首次虧損,

你,還能堅持每年約新台幣一千八百三十六億元的研發費用?

甚至敢在○八年海嘯時將總資本支出一舉提高四五‧八%?

「三星看很長,是個執著度高的公司,」力成董事長蔡篤恭說。

印刷電路板廠志超科技董事長徐正民回憶,有次,他到韓國打球,下大雨打雷,本來以為可以不用打,但是韓國人跟他說,「booking(預定)場地不下場,下次就不能booking了,下雨也要打,」於是,在大雨中,所有人硬是打完十八洞。

台灣人覺得韓國人不會變通,但韓國人卻執意往前。二○○○年時,三星訂下二○一○年要跟索尼、奇異(GE)平起平坐的目標。

當時,所有人都認為是癡人說夢。但,今日,三星市值是索尼的三‧三倍!

現在,三星又訂下二○二○年要成為全球前十大、營收四千億美元的公司。

可怕的是,三星有東方人的堅忍長處,卻又能擁抱西方管理思維。

2009今年初,因應變局,三星大手筆做組織改組,三分之二的管理人員被重新洗牌,

旗下四十六家公司的CEO,有十二位被晉升,十三位被撤換,

所有人的績效都被嚴厲審核,一年一聘,以成果論英雄。


台商對三星情結

對三星,台商的情緒複雜。「三星電子,像糖果又像毒藥,」

一位監視器品牌業務主管表示。


台商愛它!2008去年三星是對台採購的第四大外商,如友達就有四成的訂單來自三星。

倚賴它!去年海嘯一發生,

三星對友達、奇美的採購,一下子從單月六十至七十五萬片,砍到連十分之一都不到,讓兩家大廠面臨虧損,大放無薪假。

又畏懼它!三星的成本結構比台灣便宜,又是全球最大的液晶電視大廠,面板研究機構WitsView總經理王鶴偉直言,台灣要正面敵對實在太難。


難敵「養、套、殺」攻勢

又愛又恨的情結,讓台商在談三星時,不脫「養、套、殺」的故事情節。

如,三星總是透過下單去學習。

一位替三星代工的系統大廠董事長舉例,有一次,他派工程師去韓國送交樣品,結果對方說,不行,希望換第二種解決方案,「他們就叫我們的工程師示範給他們看,還找一、二十個工程師進來看,又錄影。

解決後OK了,第二天他們又說不行,又要工程師試新的,又錄影。

我就叫我們的工程師,趕快回來……。」

如,三星在掌握台商關鍵技術後,會回頭要求自己的零組件部門,也要有同樣的競爭力。

等到台商已經習慣倚賴三星訂單時,三星自己已經靠集團資源,養出更具經濟規模的事業部。最近的例子,就是LED產業。

三星今年大下LED晶粒訂單給台灣,但,同時也大量買下機器設備,最快在三年後,就可以與台灣大廠晶電的產能,平起平坐。如,三星在產能做大後,就會把台灣做為「調節」的代工廠,一方面藉此保持內部的危機意識,一方面隨時掌握台商的情報資訊。

「三星掌握情報,是世界一流的。」陳清文說。群創、奇美合併案宣布同時,三星戰略情報室已經發動所有人蒐集資訊。「連交通工具是噴射機的李在鎔,也會花兩小時來聽我們簡報台灣DRAM產業,你說這公司積不積極?」郭寶謙說。

但其實,三星對待台灣,就像是過去三星從日本吸取面板生產經驗般,它定下學習目標後,就盡其所能的模仿,然後超越。



消費性電子,他們學索尼;

物流能力,他要學玫琳凱(MaryKay)化妝品;

庫存管理,則要有聯邦快遞(FedEx)的水準;

新產品開發,三星則要有摩托羅拉與3M的水準。

「不是第一,就退出。」李健熙說。

「台灣只剩下三到五年的優勢了。」

工研院電光所所長詹益仁說,當台灣開始把未來的希望,放在LED與電動車電池產業時,

三星早已開始布建LED生產實力,而2010明年,三星的電池產業也可望成為全球第一。

詹益仁一直為這一幕震撼著,2009今年初,他去韓國三星參訪,離首爾不遠,一個人口近百萬的水源市,從高處往下看,「一半以上都是三星的,整個城市就是三星的工廠。」整個城市,就像是三星的後勤部隊,為三星準備進軍全球的子彈。


台灣因應的做法

現在,當三星開始震撼全世界。台灣該怎麼因應?「從國家到企業,都該有一套整體策略,」台大經濟系教授陳添枝說。

第一步,「先好好把三星看清楚。」陳清文說。

大家請把腦海裡,只能做低價、一般品質的品牌印象拋棄。

請記住,現在的三星,已是一家會讓英特爾、蘋果電腦緊張的國際品牌,

它單一年砸下的行銷費用,是台灣宏碁電腦一年獲利的五倍。


第二步,站在制高點,敞開心胸。

「這很難,我知道,大家才剛打得你死我活……,」陳清文說。

但,三星,已經改變全世界的競爭版圖。

《日本經濟新聞》都形容,如果韓、日產業競爭是場馬拉松,那麼,「三星電子的背影,已經遠得非常模糊。」 若是如此,「我們還要一直要緊抱著索尼嗎?」陳清文說,還是,

「去跟這個新起的贏家合作?」面對這個對台採購第四大外商,我們能不能拿以對待戴爾(Dell)、惠普與索尼的態度,去因應它?只是,我們明知三星跟其他外商不同,它有製造跟品牌,隨時可能會「棄養」台灣,也要攜
手?所以,







第三步,陳清文建議,大家要想清楚自己的利基點。

現實的環境是,經過這波海嘯,三星的競爭格局又往上拉,

「它未來的對手會是英特爾,跟惠普這些品牌廠商,」高啟全說。

往保守面想,三星已經大勝,脫離跟我們角逐的層次。

往積極面想,三星已在DRAM、面板大獲全勝,接下來的殺價策略反而會緩和,以免客戶心生憂慮,擔心供應商太過單一;

此外,隨著三星的戰線拉大,未來也可能需要借助台灣的力量,才能與大廠抗衡。

創新最重要,起碼當稱職老二

因此,台灣可以扮演的角色很多。

如,當制衡者。「就像市場不能只有英特爾一樣,」高啟全說。

不管是DRAM或是面板產業,現階段,台灣起碼可以稱職的當老二,做為品牌客戶制衡三星的選擇。

蔡篤恭就認為,台灣DRAM產業還是要積極的去整併,讓兩者別落差太大。「不做就沒希望,要做就不會太晚。」

如,當互補者。

三星有著面板產能,與更低的成本,現在還想跟台灣面板廠合作,就是為中國市場,預估最快在二○一二年,中國可望成為全球最大液晶電視市場。而奇美,在大陸電視面板市場占有率仍是第一,顯見台灣的生產彈性與靈活度,仍是三星短期無法取代的。

至於,當創新者。

「與其一直擔心被它學去,不如一直創造價值,」拓墣產業研究所副所長楊順帆說。

三星人都聽說過「鯰魚」的故事。

「如果希望泥鰍長得快,肉更結實,那就放隻鯰魚在池子裡。因為,泥鰍擔心自己被鯰魚吃掉,會不斷游動,長得自然會更肥美。」

靠著這小故事,三星人二十年來的危機意識,不曾鬆懈。

現在,一場海嘯過去,三星以所有人想像不到的速度崛起。

我們可以選擇欣羨、視若無睹,也可以選擇把「它」,當作一條「鯰魚」放在心上,讓三星,成為驅動我們趕快整理,更快步往前跑的力量。

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