職能運用的瓶頸與突破 Submitted by CyberLink on 2009, September 29 - 3:34pm
職能是近年來HR領域的熱門話題，許多企業都在思考如何應用職能創造人才發展的最大效益，而在探討職能應用相關議題前，我認為
應該先釐清職能與能力（KSA）的差別。人力資源領域非常重視KSA這個觀念，我們經常在一些文獻裡看到「什麼叫做人力資源？」的問題，
假如一個公司有500名員工，是否代表擁有500個人力資源？答案當然是否定的，
員工不等於人力資源的關鍵，乃是
因為員工所具備的知識、技術、與能力（即KSA）未必符合工作需求，惟有在KSA符合工作所需的前提下，才能將員工與人力資源畫上等號。職能與KSA的差異過去，有些人會將職能與KSA畫上等號，
KSA在HR領域已發展超過40~50年之久，職能則是最近10~20年來興起的觀念，兩者在本質上並不相同，
職能觀念的興起，擴大了傳統以KSA為HR核心的思考觀點。這種更寬廣的視野，將實務上的人才管理帶入更多具體可行、且實際有效的措施。
從Spencer & Spencer 的職能冰山模型就能清楚看出職能的兩大層次，KSA屬於職能冰山模型上層、顯而易見的部份；至於職能冰山模型下層則是
自我概念、特質與動機，也是屬於個人內在隱藏的部份。
由於KSA位於冰山模型的上層，相對而言較容易觀察與評鑑；而位於冰山下層的職能，相對來說比較不容易觀察與評鑑，因此，HR在做職能評鑑時必需特別注意這個差異性。
如果將
職能冰山模型轉換成3個同心圓來看，位於最外圈的就是冰山模型上層的知識與技巧，也就是KSA，中間那一圈則是自我概念，它最主要的元素就是態度與價值觀，最內圈則是特質與動機，KSA因為位於同心圓最外層，相對來說比較容易訓練與發展，至於內圈的態度、價值觀，特別是動機與特質，是
比較不容易被訓練與發展的層次。進一步來看職能的類別，通常分成核心、管理、與專業職能三種，
核心職能適用於全體員工，
管理職能則適用在所有主管，
兩者皆具備一般性與通用性，例如：誠信正直、策略思考、團隊精神、團隊建立與發展…等等，
一方面讓人容易望文生易義，而進一步的其定義也比較容易讓一般員工與主管理解。至於
專業職能則與前述所提KSA有很大的關係，因為強調專長領域的特殊性，尤其是一些高度專業的職位，例如：電子工程師、研發人員等等，
本身就以特殊的學科或學術上的專門知識為基礎，
使得在部份個別專業職能的定義與評鑑作業上的難度變得更高。從實務上來看，企業在定義核心職能與管理職能時，因為這兩者具備一般性與通用性，比較容易從外界獲得專業協助，例如：企管顧問公司，
在實務上也相對比較容易實施與執行，專業職能卻剛好相反，由於具備專門性、與特殊性，只能由特定部門或相關部門的資深員工與主管、或是對該專門領域非常有經驗的專家來定義，反而在實務上也相對比較不容易實施與執行，進而直接影響在執行面與應用面的成效。就以教育訓練來說，訓練課程通常根據KSA來設計，若KSA定義不夠完善，就不容易規劃與實施有效的訓練方式(OJT、Off JT, SD)、或
針對明確的訓練需求以設計不同內容或層次的訓練課程，
同樣地、訓練效益也就比較難以彰顯。另外，
在實務上選擇核心職能或管理職能、或定義職能的行為指標時，通常在數量都一定會做適當的控制，在一百個左右就已經是非常多。但在KSA卻經常橫跨不同的專門領域，特別在大型的企業組織上，由於彼此在分工上的細膩、以及對專業深度的要求，數量高達數千個以上。總而言之，
職能的定義與評鑑作業，會因為冰山上層與下層而有很大差異，但是，台灣很多企業在導入職能應用時，並未將這兩者做出顯著區隔，將專業職能當作一般核心職能或管理職能來加以評鑑，自然無法達成預期的成果。因此，
企業在推動職能時，
第一步就是區分出KSA與職能的差異，之後才能思考「如何應用職能評鑑結果」的問題，究竟，
職能評鑑結果可以和哪些HR制度相結合？又該如何結合？這是接下來要討論的重點
--------------------------------------------------------------------------------作者Profile / 蘭堉生訊連科技人力資源部首席顧問。中央大學人力資源管理研究所碩士，曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理；專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。
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如何才能擁有一群勇敢的夥伴？林文玲《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。
因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。
Dear Wennie,
我真的已經困擾到一個極限。我只想帶好我的Team，做些對公司有利的事，但是其他部門主管總會散布錯誤揣測、扯我後腿。我試著用大家可以接受的方式工作，但很痛苦。該怎麼辦？Mandy
Dear Mandy,
收到妳的信，剛好是我參加TEDx Taipei，聆聽一天精彩創意分享的周末晚上。友達副董事長陳炫彬和執行副總彭雙浪也在台下聽這群年輕人如何突破創新，真是充實快樂的一天。
我想分享的第一件事是：當你在組織裡感覺悶住了，與其不斷在內部尋找問題，不如出去遇見世界的能量。它不一定會讓你回到組織後力大無窮，但一定會給你多一些繼續堅持的勇敢。說到勇敢，我想先問一個問題：
工作生涯中，你做過最勇敢的事是什麼？1.答應老闆完成不可能達成的業績，需要勇氣；2.帶領一個士氣潰散的隊伍，面對低迷的產業景氣，需要勇氣；3.提醒志得意滿的老闆，我們即將遭遇極大挑戰，需要勇氣；4.當老闆對你部屬狂吼咆哮時，承認這個「一無是處」的案子其實是你一起參與的， 也需要勇氣。勇敢真的很重要，幾乎每一位世界級的領導人都留下關於「勇敢」睿智的名言，google一下，你立刻就可以得到他們的「加持」。
但是，身為經理人，你需要的不只是你自己勇敢，你更需要一群有勇氣的夥伴。他們和你一樣，1.勇於承諾、2.勇於承擔、3.勇於真誠、4.勇於突破，5.勇於給同事喝采。但，如何才能擁有一群勇敢的夥伴？
人資部門可以給你專業上的幫助，幫你篩選出較具責任感的新人；但在這些條件之前，有3件最重要的事，Mandy，身為經理人，妳責無旁貸。
第一，你們要一起去到哪裡？處在迷惑當中，再勇敢也只會團團轉。第二，你怎麼回應他們的勇氣？特別是當他鼓足勇氣帶來壞消息時。第三，你有「相信」（管理書上說的「核心價值觀」）嗎？如果帶頭的人沒有相信， 你們就不會有共同的相信。1.共同的願景、2.共同的價值觀，3.面對真實的組織文化，我們最終會打造一個勇敢的團隊。然後，我們會一起看清前方的路，彼此打氣往前走。
請容我再問這個問題：Dear Mandy，妳希望自己為什麼勇敢？Wennie
P.S. TED大會2009年以城市為名，用在地的故事，在全球30多個城市所舉辦的活動，台北是其中之一。
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《華盛頓時報》退守核心內容 裁員40%仍免費送報紙
2009年12月04日07:40 來源：《東方早報》
美國報業似乎進入了淒風苦雨的階段。
創刊三十多年后，《華盛頓時報》這份著名的右翼報紙也未能逃脫走向衰退的局面，於2日宣布計劃裁員370人，這一數字約佔員工總數的40%。
作為大規模改革的一部分，該報還將向一些地區免費派送報紙。
為了確保報紙在未來的存活，公司表示印刷版的報導將主要集中在核心競爭領域：
政治、國家安全、調查性報道和“基於傳統價值觀的文化報導”，
並砍掉地方新聞、體育新聞以及特寫等板塊。
這意味著《華盛頓時報》將終結其全方位報道模式，
也表明該報將寶押在了發展電子媒體的出路上。
《華盛頓時報》總裁兼發行人喬納森·斯萊文在當天發表的聲明中宣布了這一決定。
他表示，該報計劃轉變為21世紀的多媒體公司，通過數字、廣播、印刷和無線等多種媒體形式為受眾服務，為此必須進行“大規模裁員”，裁員人數為370人。
該報將從2010明年初開始在“一些經過挑選的地區”免費投放，特別是聯邦政府辦公室和其他一些主要機構。
報刊亭的投放也將縮減，針對家庭或單位的送報服務將漲價，
而報紙零售價則保持不變。
斯萊文稱，這對報紙來說是非常好的發行戰略。
他也指出，雖然這份報紙在華盛頓地區擁有很大的影響力，但是他們的報紙讀者都不是華盛頓經濟的主要推動者。
“我們報紙的日發行量最近達到了85000份，而《華盛頓郵報》卻有超過58萬份。”
此外，該報也計劃提高其保守派評論版面的影響力，並擴大最近建立的TheConservatives.com的運營規模。
報紙也將通過與TalkRadioNetwork聯合經營拓展晨間廣播節目服務，還將與下屬子公司合眾國際社合作發展在線銷售及其他領域的項目等。
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Thamel.com 從被放棄的地方找機會
一、Thamel.com簡介
Thamel.com為2600萬人口的尼泊爾(Nepal)境內一家成功的電子商務企業，創業初期係以入口網站(Portal)的經營型態設立於1999年，從事禮品選購與遞送服務，
總部位於加德滿都(Kathmandu)的塔美(Thamel)市區。除了贈禮與遞送服務，Thamel.com也提供成功經驗的移轉，協助當地企業建立電子商務網站，並將成功經驗複製到國外；
線上匯款服務，則是Thamel.com透過創新的線上匯款系統，提供地區性或跨國的匯款服務、保險商品以及其他金融服務。另外，Thamel.com的線上服務也涵蓋當地即時新聞、email服務、與即時通訊。
2004年時，50名的正式員工，加上主要節日可能增加的100~150名臨時工，
Thamel.com的贈禮服務透過口碑相傳的推薦，已服務超過25個國家、18000人，為該公司賺進百萬美元的年營收，足為開發中國家成功企業的代表。
2003年，Thamel.com在國際性的資訊與通訊科技(ICT)競賽中，獲得
國際通訊與開發組織(The International Institute for Communication and Development; IICD)獎，以及
全球知識夥伴(Global Knowledge Partnership; GKP)東尼日東獎(Tony Zeitoun Award)的殊榮；
在2006年，再次以創新的科技與服務入選參加全球社會福利維護(Global Social Benefit Incubator)會議，發表其成功的創新科技對全球社會福利的貢獻。
在社會福利的貢獻上，也為Thamel.com贏得良好的企業聲譽。
二、關鍵成功因素
（一）在消費力薄弱的開發中國家尋找利基市場
成立之初，Thamel.com以觀光客為目標對象，透過入口網站平台，提供禮品選購與遞送的服務；在1999年Thamel.com成立時，尼泊爾只有35000個網路使用者，僅佔總人口的0.15%，即使到2004年，網路使用人口為200,000，也尚不及總人口的0.9%。
尼泊爾的電子商務市場顯然不具經濟規模。此外，網路頻寬的限制、使用普及率低，也使得上網費用居高不下，在2000年時，假設每週使用網路20小時，網路的月租費竟比尼泊爾的每人平均國民所得還高。諸如上述，都是在開發中國家進行電子商務的障礙。
因此，Thamel.com評估尼泊爾的外移人口與企業派外人士超過90萬人，且這群人口的網路使用率高、收入較豐、持有信用卡的比率也高，因此將目標市場轉移到外移與派外人士，專業經營徙居在外的尼泊爾人贈禮需求的利基市場。Thamel.com同時也對在尼泊爾的外國人提供贈禮服務。
（二）建立可靠安全的電子商務交易機制
開發中國家的網路基礎設施極不完善，也代表網路交易的安全性風險極高，如此將難以吸引具國際視野的派外人士使用線上交易付款。鑒於尼泊爾當地的網路技術與金融基礎設施無法滿足Thamel.com對於系統可靠度、安全性與金融交易的需求，Thamel.com於是尋求外包協助。例如，Thamel.com把資訊安全與交易付款流程的機制設計，交由設於美國的US Thamel.com處理。
（三）與公、私部門皆建立合作夥伴關係
當Thamel.com開始從事贈禮遞送服務時，加德滿都並沒有街道住址可以查詢正確居家位置，常造成遞送時的困擾。於是Thamel.com與加德滿都的市政府合作，藉由官方的地理資訊系統(GIS)定位，建立各個知名地標的遞送區位，當顧客有送禮需求時，透過知名地標的確認，就能較精準地送抵目的地。
此外，Thamel.com也與當地銀行洽談轉帳的合作業務。截至2005年9月，Thamel.com已建立包括美國、加拿大、英國與中東地區的直接轉帳平台，協助顧客進行線上資金移轉。
(四) 創新經營模式
入口網站利潤模式
Thamel.com採用二種模式。
第一，Thamel.com透過免費贈送特定產品與服務的方式，創造網路流量以及挖掘
可能的廣告機會。
第二，內容贊助(content sponsership)模式，藉由刊登其他網站吸引顧客的資訊內容、
連結與服務等，來創造廣告營收。
提供成套流程服務
以贈禮為例，顧客透過Thamel.com線上購買贈禮服務後，可以在Thamel.com全國的附屬通路付款；顧客可以從Thamel.com網頁上追蹤物品配送狀態；禮品送抵目的地後，宅配人員會以圖像傳送給顧客確認物品已送達。諸如上述具巧思地運用科技所創造的服務，在缺乏電子商務經驗的開發中國家，儼然是一競爭利器。
以製造商的行銷通路自居
大型製造商雖然有自家的企業網站，而Thamel.com則是協助刺激買氣。例如，
在Thamel.com網站上設立的生日禮物專區以及糕點專區，往往可以協助五星級飯店的蛋糕點心產品增加30%的營收。
然而，在尼泊爾當地許多的小廠商，根本無力建置與維護網站，因此，Thamel.com在網頁上的產品與製造商資訊的提供，就扮演了重要的推手。
在2004年，Thamel.com網站上即超過7000種不同製造商商品可供選購。而重要的是，在此模式下，Thamel.com採用的是使用者付費的模式，以實際創造營收。
協助合作夥伴複製成功經驗
Thamel.com提供成功經驗的移轉，其所成立的IT事業部係專責協助當地企業建立電子商務網站；在2004年，在Thamel.com的500家合作夥伴中，已有80家建置了自有的網站。同時，Thamel.com並成立一國際事業部(Thamel International)，協助這些合作夥伴開發國際市場，將成功經驗複製到國外。
三、案例啟示與應用
（一）只要用心，隨處有機會
在本文中所提及的泥伯爾網路環境比台灣差很多，人民消費水準也比台灣差，而Thamel.com卻可以從其中找到獲利可能。企業一直在尋找所謂的利基市場，卻往往忽略了存在逆境之中的機會。沒有人在做的市場有兩種可能，一種是還沒有人知道，另一種是大家都認為無利可圖，沒人想做。於當今的資訊發達的環境中，前者的存在可說少之又少，後者反而可能還有遺珠可拾。本案例中Thamel.com的切入點是「送禮」這樣的一個服務，他所找到的缺口是「網路與實體」的缺乏連結。但實際上他所挖掘的是人對事情「簡化、易用」的需求，在一個什麼都不方便的地方，透過網路以及其他外部活動配合，創造出了可以營利的環境。
觀察一個地方的機會，不能光用自身的經驗去想像，此則案例中的一個關鍵，乃在於其涉入了當地的「文化價值」層面，這是必須由在地人的生活角度，想像這個地方中活動的人的行為模式，才從其中抽取出「價值」。開拓市場，我們很容易從自己所處的環境來想像問題，這樣反而會忽略了存在於其中的機會，多用心想像一下生活中的不足之處，即使同樣的產品，仍可以切割出許多不同利基。最近興起的電子相框，就是平面液晶電視轉換後的結果，一樣的產品，打的卻是不同的需求，但其出發點都是人對「視覺」的需求。這樣的例子，生活中還很多可以開發。
（二）拓展開發中國家市場的借鏡
西進與南進是台灣很多中小企業不得不為的遷徙，這個案例的經驗正可以提供我們進入開發中國價市場作參考。再本案例中，我們可以看到Thamel.com是如何思考當地人的生活與所需，這種對在地生活與在地人文的瞭解，往往是企業能不能在當地生根的關鍵。過往大陸本地成功的企業，如提供網路商務仲介的阿里巴巴，就是從觀察農村市場的交易行為出發，一步一步發展到現在成熟的電子商務交易服務。
買有賣無是商業交易的基礎，開發中國家市場最大的機會在於去補足貿易過程中的各種管道，資訊的流通是先進國家最大的優勢，過往的訊息交流體系發展經驗，可以快速的在開發市場中重現，即使硬體設備不足也可以找到其他替代方式來補足。案例中Thamel.com就是去補足了當地製造商和需求者間的資訊缺口，幫自己找到優勢，而其後更與當地政府合作建設完善的實體通路，他的利基可以說是自己創造出來的。這種與當地共同成長的互利開發模式在開發中地區常能收到奇效。
（三）標竿共進，建立循環性的資本運作
本案例中可以看到該公司在商務發展的過程中，積極協助其伙伴成長，其協助的方是是成功經驗的複製，這也是標竿學習的一種形式。把自己作為標竿，在推動的過程中奕從協助者的身上得到經驗，進而標竿廠商可以修正自己的經驗與成功結論，於未來提供更有效的學習資訊。除了標竿學習的提攜共進之外，這個案例中隱而未現的是提供了一個「循環性資本」的運作模式。循環性資本的意思是當第一筆投入資本有產出時，部分產出能當作第二次的資本投入，而第二部份的資本產出又能幫助第一資本。
中國肥料大王「新希望」集團的董事長劉永好，初期也是利用這種模式獲得成功，他利用飼養鵪鶉所產生的排泄物來做堆肥，進行農作物培育，農作物生成飼料的原料，飼料再鵪鶉使成長。整個資本被有效的循環利用，簡單的說，就是發揮每一次資本投入的最大價值，案例中Thamel.com要完成送禮業務，就需要在沒有明確地標資料的泥伯爾建置地標資料，而他將這種建置成果與政府單位分享，就相當資源的二次運用，使政府成為其商務推動的助力。這樣的思維在商業經營中還有很多可以利用之處，可以思考本身企業中有哪些類似之處可以應用該手法。
資料來源：Kshetri, N. 2007. Barriers to e-commerce and competitive business models in developing countries: A case study. Electronic CommerceResearch and Applications, 6(4): 443-452.
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提升商業服務品質 經濟部表揚連鎖企業 住商、全國電子、寶智企業、曼黛瑪璉等獲獎
兩岸網記者謝淑娟 台北 2009年12月10日 星期四 09:46:09
面對全球化經濟衝擊，台灣產業型態近年來也發生重大轉變！根據統計，
2008年台灣整體服務業產值占GDP比重已高達73.2%，服務業就業人口數達604萬人，占總就業人口數的58%，提升商業服務品質及競爭力是台灣未來經濟發展的重要關鍵。
經濟部2009 12月9日下午舉辦「2009提升商業服務品質計畫聯合授證表揚典禮」，
授證及表揚參與「優良服務GSP認證」、「連鎖加盟總部評鑑」及「商業人才認證」的
優秀業者及學員。
獲得授證表揚的企業包括：
全國電子、曼黛瑪璉、住商實業、悟饕池上飯包、三陽機車及拉亞漢堡等，大多是國內知名的連鎖加盟企業。
連鎖加盟占零售及餐飲業近半營業額
根據經濟部批發、零售及餐飲業動態調查資料顯示，
2008年我國零售及餐飲業營業額約3.55兆元，推估連鎖加盟產業貢獻1.7兆元，
占零售及餐飲業營業額約百分之4 8，
顯見連鎖加盟體系在商業領域中已扮演相當重要之角色。
經濟部商業司去年開始推動的「提升商業服務品質計畫」，以提升服務品質、增進商品流通效率、提高人力素質、發展知識經濟、致力於商業服務品質的健全發展為目標，以期達到深耕台灣、布局全球，其中包括「優良服務GSP認證」、「商業人才認證培育」、「連鎖加盟總部評鑑」等多項子計畫，
希望最終打造台灣成為
「行銷國際連鎖加盟商業之運籌總部」及
「亞洲新商業文化及風格之創造園地」。
優良服務GSP認證 900間店家獲獎
負責執行的中國生產力中心表示，2009今年共有超過900間店家通過優良服務GSP認證，包括
1.以感動服務見長的全國電子、
2.設計不斷翻新的曼黛瑪璉、以及
3.流行先驅-寶智企業（寶成國際集團子公司，Converse、Hush Puppies）、
4.美味健康的拉亞漢堡、
5.立於科技尖端的三陽機車等。
GSP優良服務標章已獲得國內服務業及消費者的重視，
推行至今2009全台超過6,700家門市貼上優良服務GSP標章。
12家總部通過連鎖加盟總部評鑑
近年由於就業不易，有意創業的人口急速增長，大多創業者會考慮選擇加盟方式，2009今年總計有30家加盟總部業者參加「連鎖加盟總部評鑑計畫」，經過嚴謹的評選後，計有12家連鎖總部業者通過評鑑，其中
住商實業（住商不動產）獲選為優良總部，
合格總部則有杏一醫療、悟饕池上飯包（集山實業）、穎城文化、歐都納等11家。
經濟部希望透過表彰優質的連鎖總部，鼓勵更多業者提升營運能力及服務品質，進而具備進軍國際的競爭力。
700多人通過CCFS商業人才認證
同時，今年有超過700人通過CCFS商業人才認證，這項商業專業人才認證共分為：
1.基層管理班、
2.門市店長班、
3.區督導/經理班、
4.高階班、
5.整合行銷班、
6.國際營運班、
7.科技應用班及
8.產學合作培育班，
至今累計已培育超過5,000多人次，大大提高國內商業服務產業的經營能力及服務品質，解決產業人才不足的問題。
9日下午在台北市中油大樓舉辦的授證典禮，受獎企業非常重視這次活動，除了派出高層上台代表領獎，還動員大批啦啦隊到場助陣，場面非常熱鬧。
經濟部商業司希望，透過授證典禮肯定業者的努力，也表彰政府提昇國內商業服務業服務品質與人才的決心與成果，同時希望能吸引更多業者加入此計劃，透過提昇服務品質，蓄積人力資本，強化國內整體商業服務業競爭力，攜手共創美好願景。
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1990年版Deming十四點品質措施全面品質管理
(TQM)概念的提出者 W.Edwards Deming為了宣揚他的TQM理念，提出了十四個有關品質管理的措施，而為了使這些措施更加符合他的TQM精髓，Deming 不斷地更動這十四條的內容重點，以下節錄1990年版的Deming十四點品質措施:
十四條當中更多的是
日本企業領導風格，團隊精神 組織文化 及 濃厚的人文色彩。
TQM的成功必須超越統計層次，跨過程序書層次而提昇到經營、策略、領導、感受、人性、人文關懷、教育訓練、團隊共識、心智成長......等高層次形而上的提昇。
1.創造對產品與服務持續改善的意圖，以提昇競爭力，企業存續及提供就業機會。
2.採用這個新哲學，我們處於一新的經濟時代，西方的管理階層必須覺醒以迎向挑戰，
必須清楚自己的責任、及承擔起領導以因應變革。3.停止依賴檢驗去提高品質，去除批量檢驗的必要，而應將產品品質在一
開始就建立在產品中。
4.企業不應以其報酬目標作為訂價基礎，而應致力於使總成本最小化。
5.永續改善其生產與服務系統，以提昇品質及生產力，並因此而持續地降低成本。
6.設置在職訓練。7.建立領導。領導的目的在於幫助人員與機器設施，使工作能做得更好，管理階層的領導及生產工人的領導都需時時檢討。
8.免除恐懼，如此每個人才能為企業有效地工 作。
9.打破部門間的藩籬。 在研究、設計、銷售及生產部門的人員都須如一個團 隊般地在一起工作、
預知生產上的問題、及產品或服務在使用上，可能遭遇到的問題 。
10 .去除要求零缺點及新生產力水準的標語、訓誡及勞工的目標。 這樣的訓誡只為創造出敵對的關係，低品質及低生產力係肇因於整個系統，
此遠超過勞工的權力範圍之外。
l1.
(a)去除工廠現場的工作標準，以領導取代之。 (b)去除目標管理。去除以數字及以數字化的目標做為管理，用領
導取代之。
12. (a)去除會奪去工人引起工作成果為傲的障礙，
基層主管的責任必須由數字改成品質。 (b)去除會奪去管理人員及工程師引起工作成果為傲的障礙。
13.設置一個活潑的教育與自我成長的課程。14.使企業內每一個人都能致力於這項轉變，這項轉變是每個人的職責。
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心錨與MP3
文/吳俊瑩 (Thome電腦報技術主筆) 2009-11-15
假設每次心情好的時候，我們就放一段悅耳的音樂（每次都放同一首），久而久之，心情好與悅耳音樂之間便產生了心錨。
上班聽音樂，是我最不喜歡的員工類型之一。
以前我常常這樣想，儘管同仁帶著耳機，但是我仍然認為他不專心。聽音樂會分心，這是我們常常認定的道理，所以長久以來，我一直不希望同仁上班帶著耳機聽音樂。
前一陣子，
由於擔任企業ERP顧問的關係，我開始研究如何協助企業的中高階主管進行情緒管理。
一般我們都會被要求要專業，因此不可以把脾氣帶到工作場合上，可是我們卻無法不把情緒帶到工作場合上。
有個朋友跟我說，她的老闆平常都很和藹可親，可是前幾天她委婉地向老闆建議一些事情，老闆卻面露怒色，不高興地跟她拒絕，讓她很受傷。
我說，可能老闆家裡有事情，我們並不知道，也有可能他剛才接了一個讓人生氣電話，或者有朋友生病了……一個人無時無刻不受周遭事物的影響，怎麼可能沒有情緒？即使報紙上報導一個悲傷的消息，都有可能讓人整個星期難過呢。
但是要能好好地帶領團隊、帶領公司，並且保持頭腦清醒，就需要試著控制自己的情緒，才不會因而搞砸了事情。我的朋友本來興沖沖要跟老闆建議，可是被莫名潑了冷水，肯定會傷心幾天，難免又影響到其他人，說不定這樣子就會造成蝴蝶效應，讓公司正在進行的專案出現問題。生氣與悲傷這種負面的情感傳遞非常快，所以要穩住局面，至少要能喜怒不輕易「形於色」。
先不要讓我們的喜怒哀樂影響別人，同時也讓別人的喜怒哀樂到我們為止，這是一個專業經理人應該要有的修養。很不幸地，我們每天都受到周圍環境、家人、新聞媒體、朋友，甚至壞運氣的影響，要忍住氣，實在很難。我自己也常在電話中對著信用卡中心的服務人員發飆，或者在公家機關的櫃檯前罵人，我覺得自己就是在情緒溢滿的邊緣，隨便有人碰我一下，沸騰的怒氣就會滿出來燙傷人。或許蠻多專業經理人跟我一樣，為了讓工作上的壓力到我們為止，反而讓自己承受了太多負面情緒。
心理學上有個著名的實驗，把一條狗關在籠子裡，每天餵牠吃東西的時候就搖鈴鐺，久了之後，只要搖鈴鐺，即使沒給東西吃，牠仍然會流口水。這有個專業名詞叫做「制約」，這條狗被鈴鐺制約了。
同樣的技巧可以拿來制約人，專業的用語叫做「心錨」。假設每次心情好的時候，我們就放一段悅耳的音樂（每次都放同一首），久而久之，心情好與悅耳音樂之間便產生了心錨。
所以在情緒低落時放那首音樂，我們心情會自己好起來，因為我們的快樂心錨被定在這首音樂上，也就是我們的情緒被這首音樂制約了。
由於我實在是太不快樂了，於是決定把自己當成實驗品，買了iPod，放了自己最喜歡的一些歌，試著在快樂的時候聽，或者聽的時候就去做一些快樂放鬆的事情（例如運動，打球，閱讀）。接著在工作的時候，如果感覺到自己情緒低落，效率變差了，就開始聽這些音樂。說也奇怪，心情果然就好了起來，也會比較有精神（大概是跟運動的感覺聯繫在一起，大腦自己產生腦啡了），效率跟著提升。
這讓我反省了很久，覺得對不起以前那些上班聽音樂的同仁，如果聽音樂對他們來說是正面的心錨，只要不去影響別人，似乎沒有必要干涉。因為有可能音樂是與專心這個心錨連接，所以聽音樂可以讓他們更專心，或者心情愉快一些，也比較能發揮效率。
其實心錨的連結，可以是下意識，也可以是故意的。怎樣故意呢？就是「自己告訴自己」。有些Top Sales在拜訪客戶前，都會在客戶公司的廁所面對鏡子說「你一定可以的！你一定可以拿到訂單！……」，聽起來好笑，但還真的有用，短暫的心錨，就足以讓我們有自信，提高戰鬥力了。
既然心錨的連結並不一定要靠下意識，所以我們也可以對別人下心錨，這種技巧在溝通與談判時最有效果。我們可以一直傳遞某個訊息，例如一直對客戶強調：「你不可能不重視品質，如果價格與品質要你決定，肯定是以品質為主」這類的言語，
講了幾個星期甚至幾個月之後，當我們拿出我們的產品，強調品質很好，價格也很合理時，理所當然地客戶便會接受我們的提議，因為你已經對他下了很多的「功夫」。
運用在管理上，我們也可以針對員工的行為事先下心錨。
其實《郭台銘語錄》也是一種高竿的心錨，讓管理與員工的信念合而為一。
一般人的心錨都會在他們最在乎的地方，有些人在乎頭髮，有些人在乎膚色，有些人在乎別人的讚美，只要我們針對這些地方多用點心，稱讚對方一下，效果會很好喔！
但是這也就是為什麼我們認為主管應該謹言慎行，因為大多數的情況下，我們並不知道別人的心錨在哪裡，有些時候不經意的玩笑，可能會導致嚴重的後果。
不過管理者最重要的還是需要做好情緒管理，一開始難免還是要靠對自己設定心錨來建立，隨著逐漸累積免疫力之後，才可以真正地控制住情緒。MP3是蠻有效的方法，或許你也可以試試看！
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。
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專案管理--- 企業效率及獲利不可或缺的工具利器
中鼎工程專案經理/中山大學EMBA12李銘賢
一、前言---
身為一個專案的執行者，尤其是大型複製的多介面專案，
我們常在思考的策略就是如何將一個無形的、軟性的專案執行過程，予以組織化、系統化，或是將執行專案所有流程、規範、方法或做法，導入一個有組織化、系統化的運作模式，於是，數個專案執行的指南(Guide Line)
便應運而生，給專案執行者能認知、運用這些指南(Guide Line)上的技能、工具和技術能，進而提高或成功達成專案執行的目的之可行性。
二、專案管理現有知識體系及指南---PMP、IPMA、CPMP
現運行於世界上之專案知識體系及指南，主要約略可分為以下三個系統：
PMP(Project Management Professional，國際專案管理師)，為1969年成立於美國之PMI(Project Management Institute)美國專案管理協會所針對專案管理知識體系所對專案管理人員所頒發之認證。
其專案管理知識體系(PMBOK)以9大知識領域
1.整合、
2.範圍、
3.時間、
4.成本、
5.品質、
6.人資、
7.溝通、
8.風險、
9.採購
為主軸，
伴隨著5大過程
1.啟動、
2.規劃、
3.執行、
4.監控、
5.結束
而發展出的一套專案管理知識體系的認證，目前廣泛應用於國際上之專案管理及其指南。
IPMA(International Project Management Association)，於1965年由德、法、英等歐洲體系國家之專案管理研究機構成立於瑞士，論知識體系，以專案之生命週期為執行時之主軸，過程組以專案之概念、開發、實施及結束等各階段，並將專案管理的知識體系以88個知識模組來描述整個專案管理執行的過程。
CPMP(China Project Management Professional)中國專案管理師。
於2002年由中國勞動和社會保障部所推行之專案管理認證體系，採4級認證，其認證標準為5大過程所涉及的理論知識及技能擔任(實務)各別進行劃分，各級別有不同的要求，比較特別的是，此知識體系常有情境及實例研討之形式出現，是比較偏向實務應用的一個專案(項目)管理知識體系。
綜觀以上簡述，無論何者，皆以能達成專案原先設定之目標(主要如成本、時間、範圍等)為目的，故在探討專案管理之前，我們不妨先簡單的瞭解一下”專案”及其特性。
三、專案定義、專案黃金三限制---範圍(Scope)、時間(Time)、和成本(Cost)。
專案，是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的一個臨時性工作。
讓各位可以簡要快速了解何謂專案
而專
案管理則是運用相關之知識，籌組專案團隊，在既定的時程內，設定的成本下，達到此服務或成果、產品的一個管理方法。
簡單的說，就是花最少的錢在最短時間內把應該做的事做完。為達成此目的，過程中需逐步完善，並且需在品質要求的限定下，達到專案的黃金三重限制，即範圍(Scope)、時間(Time)、和成本(Cost)。
四、專案管理應用範圍
專案管理於學術上亦有領域，舉於1824年設立之英國曼徹斯特大學(Manchester U.)其Master Sc 課程中亦已闡述(Course description)，此專案管理之課程可幫助及增進專案管理之知識及引導在下列4大實務領域之應用：
銀行金融業(commercial)、營建、製造、工程顧問／工程設計、製造業(Construction Engineering)、半導體業／代工業／軟體設計產業(IT Project Management)，但不受限於上述領域及行業，以相同的精神，應用於我們工作的情形，可以利用不同的方法及工具去實行上述專案管理Guide Line所確定的框架(Frame)。
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全球100大品牌 可口可樂9連霸 【聯合報╱編譯彭淮棟／綜合報導】 2009.09.19 06:10 am
全球經濟下滑，可口可樂照樣美得冒泡。美國「商業周刊」（BusinessWeek）17日報導該刊和全球品牌顧問公司Interbrand合作的第九次年度評鑑結果，
可口可樂連續九年名列全球百大品牌榜首，品牌價值687億美元（台幣2兆2287萬元），比一年前上升3%。兩岸三地 全軍覆沒百大之中，亞洲只占九家，分別是
豐田（8）、本田（18）、三星（19）、Sony（29）、佳能（33）、任天堂（39）、現代（69）、Panasonic（75）、Lexus（96）。兩岸三地的品牌全軍覆沒。
品牌價值的算法係以「淨現值」（net present value，NPV）為依據，預期收入的現值減去總原始投資即為淨現值。受評企業必須提供公開的財務數據，其營收必須至少三分之一來自本國以外。全球零售業龍頭沃爾瑪的國際營收不到這門檻，因此不具受評資格。榜單和評鑑細節可看18日上市的最新一期「商業周刊」。瑞銀退步 奧迪進步一年來，品牌江山有些明顯改變。
瑞銀（UBS）退步最多，下滑31名，掉到第72，品牌價值喪失50%。花旗集團品牌價值失血49%，掉到36名。Intrabrand執行長表示：「這些公司喪失了客戶、投資人和員工的信任。」可口可樂 打行銷戰亞馬遜（43）、百事可樂（23）、奧迪（65）、湯廚（100）的行銷團隊在充滿挑戰的一年裡發揮逆勢操作的能力，都有長進，就像可口可樂。
可口可樂單在2008年就在全球推出七百種新產品，行銷和包裝無懈可擊。經濟衰退另外製造了幾個明星，包括Google。
Google的品牌價值從2008去年勁增25%，達到2009今年的320億美元，業務多元化，包括新增廣告模式和Android手機軟體，居功最大。不過，
百大品牌的總值2009今年首度下跌，跌幅4.6%或5億5472萬美元。七個品牌更掉落榜外：包括美林 （去年34）、美國國際集團（去年54）、荷蘭國際集團（去年88）。銀行、汽車 不敵食品觀榜單，大銀行和汽車的表現最差，食物品牌頗有進展，可能是因為經濟不景氣，在家吃飯的人增加。
年度全球品牌榜開始以來，共有30個品牌落榜，包括AT&T、波音、海尼根、「時代」雜誌和芭比娃娃。
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日本品質獎--傑出工作的標誌
1987年，雷根總統為提高美國工業的競爭力而建立了美國Malcolm Baldrige全國品質獎。
日本品質獎，即JQA是仿照此獎而設的。
人們在分析世界上各個先進公司時，發現了許多共同特點，如能夠從用戶立場評論業務工作，擅長引進外部新思想等等。
將這些共同特點匯總起來，就成了Malcolm Baldrige獎的評選大綱。
最近美國的經濟復蘇，在一定程度上可以歸功於各個領域都積極應用了這個改進管理品質的評選大綱。
因此類似的管理品質評估和評獎大綱在世界各地得到廣泛普及，至今已有50個國家和地區包括歐洲品質獎和JQA採用了這樣的大綱。
JQA之目的並不是為了評選並公佈第一名的公司。
一家公司的管理結構一旦處於能夠展出"成績卓越"的活動狀態時，這個組織結構就得按JQA的評估標準進行檢查。
諸如為驗證身體各器官系統是否正常運作而做的健康檢查。
這就不難想像，在某一個特定年份裏，可能會沒有優勝候選人。
JQA設立於1996年，是為了
提倡"受社會尊敬又能提供用戶滿意的產品或服務，而且組織結構優秀具有競爭性的企業"。
評估標準的核心是立足用戶的觀點，同時在確定CS管理品質水準和發現新問題方面具有卓越的功能。
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一鼓作氣，還是慢工出細活？ EMBA雜誌編輯部／文
一般人常以為，期限較長的專案有個好處，因為時間長，可以慢工出細活，理論上，應該比時間壓力緊迫的專案，更有機會端出豐碩的成果，然而實務上卻不見得這樣理想。
劍橋大學教授狄麥歐（Steven Demaio）從多年的專案經驗中發現，大多數人接到長期專案時，不外採取兩種因應方式：
第一、把大量吃重的工作留到期限快要截止了才動手，堪稱臨時抱佛腳型； 第二、一接到專案立刻卯勁全力以赴，堪稱一鼓作氣型。狄麥歐認為，這兩種方式都有缺點。
他最近在哈佛商學院部落格上分析，
臨時抱佛腳型的人等待太久才動手進行專案主體工作，此時最棒的點子已經逐漸淡化，再難激起興奮感，浪費了創意過程中最美好的養分。事實上，這種方式無異是選在最困難的時候動手，而不是選在創意巔峰時期行動，就算沒有悲劇收場，專案成效也必然大打折扣。
反觀一鼓作氣型的人，雖然展現超強行動力，卻可能在一頭栽下去的當頭，錯失深入思考的機會。
如果你發現自己想著：「我只要趕快完工就是了。」然後
急於動手，最後成果很可能不如人意，因為你沒有留一些可以讓點子醞釀、發酵的時間。也許你心想等到完成後再回來修正，可是一旦有了「出清交辦事項」的心態，就很難以嶄新的眼光看待已經完成的工作，到時候反而會覺得生米既然已成熟飯，就不要再多事了。
這麼說來，什麼樣的方法最理想？
狄麥歐認為
，要決定最理想的動手時機，關鍵在於你把壓力點放在哪裡。一旦接手專案，你應該給自己一小段積極思索的空窗期，不要貿然動手。這段極其重要的「醞釀期」，是讓創意散發芬芳的關鍵。等到那股壓也壓不下的創意呼之欲出時，就是積極行動的最佳時點。如果你等得太久，不但耗損勃發的創意，最後也會面臨期限過於緊迫的窘境。最好的辦法是趁著點子還新鮮就開始動手做。這時離結案期限還早，而且你的動力來自內在的創意，而不是外在的截止期限。抓住這個時點，就能在專案走到一半之後不久，結束大部分吃重的工作。
那麼剩下來的時間要做什麼？
當然是修正再修正。每次回頭看時都要用嶄新的眼光去檢討。換句話說，你有好幾次慢慢沉思修正的機會，這是臨時抱佛腳型永遠做不到的。太快動手會扼殺創意，太慢動手又會讓創意疲乏枯竭，也許你下次應該試試狄麥歐的中庸之道，看看能否提高專案的績效。來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）
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最佳顧問具備的五大條件
e化顧問 最佳顧問5大條件
(本文出自e天下第35期)
「顧問」是企業e化不可或缺的中堅人物，如何找到一位「對的」顧問，
就成為企業e化的必修學分。
《e天下》遍訪顧問業、軟體業以及產業界人士，為中小企業整理出尋找最佳e化顧問的5大條件。
推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車（要求不適合的下車），接下來才弄清楚車子該往那個方向開。
《從A到A﹢》柯林斯 著 一般人常常以為，企業進行e化時，導入哪一種軟體最重要。
其實，就如柯林斯（Jim Collins）所言，要把車子開到一個很棒的地方前，
得「先找對人」；而企業e化時，那位關鍵「對的人」，就是顧問。
位於彰化縣芳苑鄉的富味鄉，是台灣最大麻油製造商；2年前，富味鄉要導入ERP時，董事長陳文南在徵詢許多企業界友人的意見後，決定要先找「對的人」。
陳文南打聽到
現任遠百愛買資訊管理部協理利秀滿有豐富的組織改造經驗，因此，他花了半年多的時間，終於說動當時還在太古集團擔任總裁室行銷企劃經理的利秀滿到富味鄉操刀。
組織改造完成，富味鄉接著導入漢康科技的ERP系統，在陳文南的要求下，漢康派出有12年企業e化導入經驗的資訊管理顧問葉淑禎進駐富味鄉。
一年半後，富味鄉ERP所有模組全部上線。原本各單位單日營業額必須3天後才能算出、全公司單日營業額必須等到一個月後才能出爐，現在只要隔天就能得到。
「富味鄉e化能順利上線，2位顧問其實扮演最關鍵的角色，」富味鄉管理部經理林秀蓉說。當時身兼公司e化專案主管的她回憶，雖然導入ERP的過程相當辛苦，而且與顧問間也時有爭執出現，「但過程中若沒有他們，很難想像我們還能走到目的地。」
富味鄉是一家資本額2.5億元、員工人數175人的中小企業；在台灣，平均每100家公司，就有98家是類似富味鄉這樣的中小企業，但說到e化，卻不見得家家都如富味鄉一般能順利達陣。
「e化做到一半就草草收尾的時有所聞，」安永管理顧問公司副總經理劉士榕觀察。
既然顧問是企業e化不可或缺的中堅人物，那麼，如何找到一位「對的」顧問，就成為企業e化時的必修學分。尤其對成本和人力都相對緊縮的中小企業而言，「便宜又大碗」的顧問，簡直就是攸關e化成敗的基石。
以下，就是《e天下》遍訪顧問業、軟體業，以及產業界人士，為中小企業整理出尋找最佳顧問的5大條件：
最佳顧問條件1 折衝協調的溝通能力顧問的溝通能力，是e化能否持續往下走的關鍵。
IBM全球服務事業群業務諮詢服務事業部協理劉鏡清表示，e化顧問經常要面對的，就是和導入企業溝通協調的問題，尤其當企業老闆對e化支持度不夠，或是企業員工過於強勢時，顧問的溝通能力就成為企業e化過程順利與否的關鍵。
然而，如何才能判定一位顧問的溝通協調能力？「親和力」或許是一個不錯的觀察指標。
以劉鏡清為例，他在e化領域14年，也曾經是頂新集團資訊長。
他早年在負責一家物流業者的e化時，為了拉近與進駐企業員工的距離，甚至24小時和庫存人員一起作息，包括睡倉庫、開堆高機。也因為經常能與企業端打成一片，劉鏡清後來還被頂新集團找去擔任資訊主管，負責「康師傅」在中國大陸的e化建置。
安永管理顧問公司副總經理劉士榕也強調，通常一家企業e化的導入，不是只有一條跑道，而是有10多條；而且不是每條跑道個別地跑，其中大部份都是各跑道間腳綁著腳跑。他強調，此時溝通能力就攸關企業的e化最終是否能夠整合。
「做顧問就像做丈夫一樣，有婆媳問題必須解決，」漢康資訊資訊管理顧問葉淑禎也形容。
葉淑禎舉例，身為企業e化的導入顧問，常在知道客戶的需求後，還要回頭協調工程人員和軟體人員幫忙解決；此時，若本身的溝通協調能力不佳，不僅自己會陷入「裡外不是人」的窘境，更會造成導入企業在原本就已經繁複的e化工程中，多了一塊致命的絆腳石。因此，企業在e化時，若能事先選擇一位溝通協調高手，則無疑已經為自己先搬開一塊阻路的巨石。
最佳顧問條件2 專業知識豐富
甲骨文業務部資訊協理高芬蒂表示，找尋e化顧問時，最好以有類似產業輔導經驗者為優先考量對象。因此，高芬蒂建議中小企業主，在決定e化顧問前，可以先主動了解顧問的產業背景和經歷。
專業加上經驗豐富的e化老手，是讓e化提早完工的主力。劉士榕表示，由於台灣企業e化已經有多年歷史，因此，有經驗的顧問通常擁有一套方法，能使得e化導入時間愈來愈縮短。有相關產業e化導入經驗的顧問，更是最佳選擇。德碩管理顧問總經理唐宏霖強調，如果能找到對相關產業熟悉的顧問，「絕對可以為整個e化工程加分，」他說，不然的話，也要確保所找的顧問可以很快進入狀況。而由經驗所累積出來的專業，更是e化顧問的決選標準。
IBM協理劉鏡清就一再強調，一個好的顧問不是客戶要什麼就給什麼。
他舉例，去年一家主機板小廠找IBM做SCM（供應鏈管理）系統，結果企業e化經驗豐富的他進去後才發現，這家主機板廠想要靠SCM來解決的問題，其實有8成都是ERP的問題。
「如果沒有時間累積出的專業輔佐顧問了解實況，那不僅讓客戶走了冤枉路，更沒有解決客戶的實際問題，」劉鏡清說。
最佳顧問條件3 敏感與細膩度
劉士榕形容，以ERP為例，該系統其實是一個很大的寶藏，要不斷去挖。
「挖的前提是要會想像，」他說，絕不是憑空想像，而是進行各層面商業運作的模擬與考量。
劉士榕說，每一個客戶有不同的經營模式，顧問要去想如何挖出來，這時候就要靠顧問的敏銳度。 而企業要觀察一位顧問的敏銳度，除了同樣可以參考顧問過去的經驗和專業能力外，更可以提問試探顧問的敏銳度。
例如，許多中小企業進行e化時，經常會面臨業務員不願花時間key單，而老闆也不願意增加成本雇人來 key。葉淑禎指出，當遇到客戶提出這樣的難題時，她就會準備許多過去經手的案例，讓客戶了解有幾種解決辦法，同時，也讓客戶了解自己過去在處理類似問題時的敏銳程度。
葉淑禎表示，很多中小企業主常因自己內部的人搞不定，所以才想要找顧問；此時，一位具備敏銳與細膩特質的顧問，就可以立即感受到企業主的想法，提出因應之道。
當然，若是一位敏銳與細膩的顧問，也可以在進駐一家企業時，立即了解該企業內，除了老闆外，其餘有「份量」的人物是誰。
「一定要先掌握公司內的『紅人』，e化工程才可以順利推行，」劉士榕說，通常這些「紅人」，大多是老闆的親戚。
最佳顧問條件4 門當戶對找顧問如同聯姻，門當戶對很重要。
飛雅高科技軟體事業群總經理陳光敏認為，中小企業在尋找e化顧問時，要依自己公司規模，找「門當戶對」的顧問。「小不要找大，」他強調，除了成本考量外，雙方的思維也會因為規模差距而產生落差。
德碩總經理唐宏霖也表示，中小企業在選擇顧問時，有80％以上都是成本考量，也就是找便宜的；但同時，這些中小企業也會想要兼顧顧問公司的名氣。然而，有名氣並不代表有實力。
儘管德碩是國內e化顧問界的「大招牌」，承接的客戶多是員工 500人以上的大公司，但總經理唐宏霖也直言，在一塊國際性的大招牌下，並不見得一定對中小企業有利，甚至業界也有大名氣的管理顧問拿下案子後，轉包給本地較小的顧問公司去做的情況，最後客戶甚至得多花一倍的錢解決問題。劉士榕也很強調門當戶對。
他說，雖然每一個顧問出去其實只是一個窗口，背後代表的是一個整合的機制，以及所擁有的資源，但也不能不考慮公司規模及成本。當然，也不能因此就選便宜的顧問。高芬蒂建議，最好也了解一下顧問公司的財務狀況，因為一個專案進行時間通常要半年到一年，「總不能做到一半，結果顧問跑掉了。」
最佳顧問條件5 口碑好，用過的都滿意好顧問當然有口碑，多探聽市場評價是基本功。
飛雅高科技陳光敏建議，中小企業在尋找e化顧問時，最好先探聽該顧問在客戶間的口碑，「做好做壞，業界其實都很清楚。」
若能循著上列5大條件，讓企業e化有了「人和」，再加上目前台灣中小企業其實已經具備e化的「天時」和「地利」，誰說e化有那麼難？
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