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勞委會蒲公英計畫奏效 職災率普降


中央社 (2009-11-04)

 (中央社記者林思宇台北4日電)
行政院勞工委員會蒲公英計畫奏效,2009今年1月至8月全國職災千人率為2.754,較去年同期的2.946,降幅近7%,參與蒲公英計畫中的15縣市,普遍降幅更高。

勞委會從去年開始推動「蒲公英計畫」招募地方志工,實地訪視中小企業,提供設施經費補助和輔導改善工作環境,目前已有超過2萬8000家廠商接受關心訪視,至少有42萬名勞工的工作安全受到照護。勞委會今天舉辦「勞安深札根,職場保平安」表揚大會,表揚蒲公英優良志工及勞安績優單位。


勞委會主任委員王如玄表示,2009今年勞保統計資料顯示,今年1月至8月全國職災千人率為2.754,較去年同期的2.946,降幅近7%。

王如玄說,參與蒲公英計畫的縣市只有15縣市,也是降幅最多的縣市,台北縣為13%、桃園縣為12%、台中縣12%、高雄縣10%,顯示努力已逐漸展現成效。

受表揚的志工曾榮宏說,每天上午8時30分就出發去訪視公司,由於志工非政府人員,有些公司會很有「敵意」,以為他們是要來參訪後向勞委會告狀的。

曾榮宏表示,救人一命勝造七級浮屠,眼見訪視過700多家中小企業,都沒有發生重大職業災害,是他最大的成就感。

勞委會也呼籲,歡迎50人以下的中小企業,例如傳統製造廠、瓦斯行、加工廠、房屋修繕工程、印刷業、廣告業、批發零售業及環境清潔業等,踴躍向當地縣市政府勞工局(處)或社會局(處)提出申請,以便協助業者改善工作環境,或提供加裝、淘汰安全設施及器具的費用補助,相關訪視及輔導所需費用則由政府負擔。981104(中央社資料照片)

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課程目標及效益:

對中小企業而言,一開始可能認為品牌不重要,但其實品牌的效果和威力愈來愈重要,要做品牌不難,難的是如何開始,或如何做的好。

在知識經濟時代下,品牌形象重要性益發受到重視,故企業在國際化浪潮下,為能深植其產品形象於消費者心中,無論是大型企業、中小企業、微型企業,除了藉著產品或服務的品質提升外,亦以超越消費者期望之品質設計,以擄獲消費者的心。

產製記憶體模組的華人企業 金士頓 (Kingston),認為品牌形象的建立,可以延長使用者忠誠度,而其關鍵在於品質。以品質追求使用者認同、提升客戶忠誠度,是維持品牌價值的不二法門。

在堅持品質的同時,需有完整的商品企劃與市場分析,讓商品推出更趨完美;當產品或服務陷入追逐規格和價格戰的廝殺競爭時,品牌反而是讓消費大眾辨識與信賴,讓產品或服務脫穎而出的重要關鍵。

如何設定自己的品牌定位與品牌核心價值,即是建立品牌前的重要指標。建立一個品牌的後續經營,是決定品牌價值與忠誠度的關鍵因素。

【課程目標】

 (一) 協助中小型、微型企業根據其商業文化樹立品牌形象

(二) 藉由企業市場分析技巧及商品企劃的分享學習,提高商品推出成功率

(三) 有效開發顧客,建立客戶管理機制,創造顧客忠誠度

 (四) 使企業經營源遠流長


適合對象(說明):

企業主、行銷相關人員及欲創業者

一、新創事業的策略思考與命名

(1)新創事業的創業前置規劃

 1. 事業構想
2. 經營團隊
3. 營運方式
4. 行銷計畫
5. 場地設備需求
6. 人力需求
7. 創業資金
8. 經營計畫書
9. 創業成本
10. 財務規劃

(2)新創事業的重點策略思考

1. 策略規劃&策略行銷
2. 品牌的營運模式
3. 品牌定位的策略行銷
4. 品牌策略地圖Brand Strategic Roadmap

(3)新創品牌的命名思考重點
1.品牌命名的原則
2.品牌命名與智財權保護
3.成功品牌命名分享

(4)結論

二、運用BCG模式的新商品企劃

(1)商品化管理的意義與定位

1.何謂商品化管理
2.商品化管理的定位與重要性
3.商品化管理的工具
4.商品開發管理流程
5.市場行銷管理流程
6.新商品企劃內涵

(2) 商品組合與品多樣化策略

1.商品七大層級
2.商品組合策略
3.商品組合的調整
4.商品多樣化策略
5.商品多樣化策略的檢討

(3) BCG模型簡介

1.成長占有率矩陣圖
2.四大區塊的現象與策略分析
3.台灣產業為例運用BCG模型的競爭力分析

(4) 市場區隔與定位分析

1.市場定義
2.有效的市場區隔準則
3.如何運用市場區隔變數選擇目標市場
4.產品定位

(5) 創新商品企劃中的產品開發策略

1.商品組合與商品線管理
2.創意發想開始的產品開發策略
3.不同商品生命週期的行銷策略
4.市場競爭下BCG三四規則矩陣的應用

三、顧客開發與顧客管理的利器

(1) 認識顧客

1.消費品與工業用品的區別
2.消費者購買程序
3.費雪賓模型
4.購買行為五種角色
5.顧客分七級

(2) 從消費心理與行為掌握顧客

1.內在的心理運作
2.影響消費者的微觀因素
3.影響消費者的宏觀因素

(3) 顧客開發技巧八段錦

1.準備商品資訊
2.蒐集客戶資料
3.接近顧客
4.商品說明
5.演示效用
6.提案促銷
7.締結收款
8.售後服務

(4) 顧客管理五要素

1.優質服務S-E-R-V-I-C-E
2.口碑傳播
3.客戶區隔:掌握客戶輪廓與客戶知識
4.客製化精神創造高客戶滿意度之客戶價值
5.客戶忠誠度/客戶贏取率/客戶獲利率/客戶留住率

四、形象資產的建立與運用技巧

(1)建立品牌資產的概念

1. 認識品牌的真諦與涵義
2. 商業價值與品牌價值。
3. 維持強力品牌不墜的四個要素
 4. 品牌與智財權的關係

(2)如何建立品牌形象與魅力

1. 建構品牌形象與魅力的要素
 2. 魅力創造三種價值 3. 品牌始終來自於感官與人性Common Senses & Humanity

(3)品牌形象建立的行銷技巧

1. 創意發想思考
2. 耕耘並參與吞世代Tweens族群
3. 限量典藏、限量供應Limited Edition
4. 重視美感表現的品牌創新思維與策略
5. Branding & Slogan
6. 為品牌創造一個故事與傳奇

(4)結論

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影響三個世代的胡適名言


重要的不是這個人有多偉大,而是一甲子以來,三代中國人都沒有超越這幾句看起來稀鬆平常的言語,證明胡適所言字字道盡中國文化需要改造,中國人的心靈需要重新塑造。

這4句永遠不是教條,卻是一針見血、永遠的文化棒喝。


★大膽的假設,小心的求證

 

★做人要在不疑處有疑,待人要在有疑處不疑

★有幾分證據說幾分話,有7分證據不能說8分話

★容忍比自由更重要

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景氣回溫 2010明年台灣加薪3%

更新日期:2009/11/06 02:44 張舒婷/台北報導 中國時報

台灣人的荷包有福了!人力資源業者ECA International最新出爐的調查指出,雖然2009今年亞太地區企業薪資凍結的比例,台灣以47%高居第二名,僅次於日本,但2010年的台灣企業員工將調薪3%,不僅遠高於2009年的0.5%,也與香港、新加坡、紐西蘭並列亞太地區薪資調幅第10名。

去年金融風暴席捲全球,在大部分的亞太國家裡,至少有3分之1的企業選擇凍結薪資,甚至包括一些經濟成長快速的地區,如中國便有35%的公司決定不調薪;當時亞洲地區中,企業凍漲薪資比例最高的國家為日本 (53%),其次為台灣 (47%) 及香港 (45%)。

如今景氣回溫,目前已有不少僱主開始根據實際情況調整員工薪資。ECA International 亞洲地區總監關禮廉表示,與其他區域相比,亞太地區受經濟風暴重創的程度較輕,

故2010明年薪資平均成長率預計可達到5%,比2009今年實質成長率2.8%多出近2倍,更明顯高於西歐(2.6%)及北美(2.8%)。

另外,薪資增幅最高的亞太國家,依序為越南 (10%)、印度 (9.3%) 、印尼 (8.5%),值得一提的是,即使是在過去1年的經濟動盪時期內,這些國家的薪資成長率依舊持續上升;中國大陸則以3%至6%的成長幅度,高居第四。

至於台灣的部份,僅有7%企業主表示,將在2010年凍結薪資,遠低於去年;不僅如此,2010明年台灣員工預計可獲得3%的薪資調整,大幅高於2009年,也與亞州四小龍中的新加坡、香港並列第10名,但輸給第7名的韓國。

至於日本地區的員工,預計在2010年將會獲得平均2%的薪資成長,在亞太地區中是倒數第一。

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品牌經營(104) 百視達(Blockbuster)台灣區百視達總經理鄺笑蓮:台灣百視達公司為中興保全旗下子公司

全美百視達分店 明年底恐關960家

更新日期:2009/11/04 04:09 〔編譯陳柏誠/綜合報導〕

因網路租片快速崛起,美國錄影帶出租連鎖店百視達(Blockbuster)分店不斷銳減,迄

2009今年十月底已有二十%的店家關門大吉,

預計
 
到2010明年底將有九六○家分店關門大吉,未來在DVD出租業的市佔率恐將繼續萎縮。

百視達因應經營頹勢,計畫在2010明年中以前設立一萬個以信用卡刷卡取片的百事達租片便利站,可以自助式租片並仿效Redbox租借DVD光碟一晚只要一美元。

台灣百視達︰運作一切正常

〔記者陳永吉/台北報導〕

台灣區百視達總經理鄺笑蓮表示,台灣百視達公司為中興保全旗下子公司,財務獨立,不受美國百視達縮減營運影響,目前運作一切正常。

目前台灣百視達總計有一三二家分店。

鄺笑蓮表示,台灣百視達已積極多元化經營,包括與中華電信合作線上租片,並在實體通路販賣咖啡、寵物商品等,以增加營收來源。

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服務經濟時代」來臨,服務禮儀與創新帶來新商機


(中央社訊息服務20091103 09:47:02)

自1987年開始,當台灣工業GDP達到46.67﹪時,此時服務業GDP已經開始超越工業,

達到48.3﹪。

2006年第二季更提升至73.56,

2008年我國整體服務業名目GDP約9兆元,佔我國GDP總值12.3兆元達73.2%;

2008年整體服務業就業人口數為604萬人,佔總就業人口數1,040萬人的58%,

中華人事主管協會執行長 林由敏指出,從以上的數據看來,這都說明台灣產業已經邁入「服務經濟時代」!

台灣服務禮儀品質管理協會理事長 徐丞敬分析,

IBM有40%營收是來自產品周邊的服務,

甲骨文也有60%的營收是來自於服務。

美國前五十大科技公司營收,其中55%營收來自產品,45%來自服務。

台積電董事長張忠謀先生,也將台積電定位為服務業,而非製造業。

宏碁電腦也表示「賣電腦賺不了錢,賣服務才是利基」。

企業想要成為市場上的贏家,強化商品的創意與研發已是基本運作,展現良好的服務禮儀觀念,為顧客及同仁服務,才是創造企業成長獲利的最大原因。

林由敏指出,競爭的年代,服務品質是現今企業競爭的決勝關鍵!

服務人員是公司面對顧客的最前線,而在消費者意識高度抬頭的市場中,誰的服務取勝,誰就能擁有市場占有率,也是顧客再度上門是重要關鍵!


由於服務主要是由「人」來提供的,所以服務品質受到「人」很大的影響。如果我們不了解消費者真正的需求,自然無法提供好品質的服務給民眾。人員的服務不佳,消費者抱怨自然增加,屆時,不但老顧客不再上門,更無法吸引新的顧客。因此,如何讓大家快速且立即可將良好服務態度應用在工作及生活上,就是我們不可忽視的重要課題。

林由敏以多年觀察職場生態的專業提醒大家,其實服務,可以說是會做與想做的結合,缺一或是比重不均都不可。

會做」可以稱為服務禮儀應對技巧的應用,

「想做」就是正確心態的建立。

但要會做,一定要有具體明確的技巧與方法,

不只是用臉要笑、嘴要甜、腰要軟、手腳要快、耳要利、服務是無形等模糊的觀念。

徐丞敬指出,目前市場相關「服務理念及禮儀觀念」等訓練課程,大多以心理層面課程為訴求。

雖然這點很重要,因為「服務」談到最後一定談到心理層面;

但強調心理層面的訓練,卻忽略人員與顧客初次見面所呈現舉手投足,

以及實質「BIM(Behavior Image-Service Manner)行為形象禮儀」的建立。

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《有效的經營者》如何成為高效能的經理人?

效能(effectiveness)與行動(action)

是《有效的經營者》(The Effective Executive)全書的兩個關鍵詞。

誠如彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所言:

「知識淵博的主管比比皆是,高效能的主管卻寥寥無幾。而主管並不是因為『知』而坐領高薪,而是因為『行』——做對的事。」

杜拉克在《有效的經營者》的序言中寫道,他之所以對於主管的「效能」產生興趣,起因於二次世界大戰初期,美國政府從企業、大學及各行各業,徵召了許多優秀人才擔任行政管理工作,然而有些人很容易就成功了,有些人一樣有能力、有經驗,卻失敗了。

「為什麼會這樣?」這個問題引發了杜拉克的好奇,因而展開有系統的研究,希望能找出:「什麼事情是高效能的主管所做、而其他人都沒有做的?」或者反過來說:「什麼事是高效能的主管所不做,但其他人都很容易會做的?」

至於高效能主管都會做些什麼事呢?
 
整理‧撰文 / 齊立文

杜拉克在觀察、分析後,將之歸納成5種習慣或技巧,分別是:

1.做好時間管理、

2.將心力投注在有所貢獻上、

3.讓每個人發揮所長、

4.專注在最能達到成效的工作,以及

5.制定有效的決策。

如果你以為「成效」是一種天賦異秉的能力,致使某些天才卓越出眾,那麼杜拉克寫這本書就是要打破這個迷思。

他強調,「有效性並非天生自然的事,而是一種習慣,一定要經過努力才能加以培養。」換言之,「有效性是可以學習的,而且也是必須加以學習的」。

在撰寫《有效的經營者》時,杜拉克曾就「主管效能」這個議題展開廣泛搜尋,卻沒有找到任何一本,所以他稱「這本書是關於這個議題的『第一次討論』」,並且很希望不會變成「最後的討論」。

四十多年過去了,他所提及的5個習慣,或許「知」早已不成問題,但是付諸「行動」,卻依舊是每個知識工作者的重大考驗。

聰明才智與成效,關連度很低 如今我們在英文書籍或文章中,讀到「executive」這個字時,通常都會翻譯成「高階主管」,而「CEO」(chief executive officer)則是首席高階主管,或稱為「執行長」。

不過,在《The Effective Executive》這本書裡,「executive」(中文版翻譯為「經營者」,亦常見翻譯成「管理者」「主管」)

其實是泛指知識工作者、經理人或專家,亦即「由於其地位或知識的關係,他們在其日常業務上所做的決定,可對組織的整體績效及成果,發生重大影響」的一群人。

而「executive」的首要任務,就是「獲致成效」(to be effective)。

杜拉克說,「獲致成效」與「執行任務」(to execute),幾乎是同義詞,所以無論是組織的高階主管,或是基層經理人,只要是「executive」,做事一定要有成效。

■1 為什麼要追求成效?

在《有效的經營者》中,杜拉克開宗明義就提問:「為什麼需要有效的經營者?」他認為,現代社會最重要的現象,就是以知識為中心的大組織的存在。

而知識工作者是用「頭腦」(知識、觀念、學問)工作的人,不像體力勞動者可以用明確的產品品質與數量,來評定他做得好或不好,所以我們「不能認為組織裡成員一定都有高成效,也不能在輕忽有效性的問題」。

杜拉克指出,知識工作者不像體力勞動的工人,能夠以挖出一條溝渠,或製造一雙皮鞋來評斷其效率或成果,因為知識工作者生產出來是知識、構想、資訊等無形的產品,還必須仰賴其他知識工作者將這些無形的產品,當成「投入要素」(input factor)加以使用,才能有具體的「產出」(output),變成具體的成果。因此,「無論多偉大的智慧,若未能將之應用到行動或行為,僅是無意義的資料而已。」

■2 成效的阻礙 對於身處在組織裡的知識工作者或經理人而言,即使已經體認到追求成效的重要性,但是仍會受制於4個無可迴避的現實環境,以至於無法發揮成效。

所以杜拉克才會特別提醒:「若不特別努力學習有效性,就無法成為有效的經營者。」

1)經營者的「時間」可說都不屬於自己,很容易就被上司、同事、部屬或其他人的
重要事情給占據了,久而久之難免淪為「組織的俘虜」,無法有專屬的時間,
做自己認為重要的事。

(2)經營者總是會被無盡的「日常業務」纏身,迎面而來什麼任務、什麼人,就疲於奔命
地執行或應付,無暇思索自己究竟該在哪些重要的事情上集中心力,以做出貢獻和成果。

(3)組織裡充斥著學有專精的知識工作者,也有以功能別劃分的部門。而前面提過,
知識工作者的工作成果,往往得仰賴其他人或部門加以應用,才能變成對組織
有貢獻的產出,所以知識工作者必須耗費相當心力,來與其他部門的人或上司
互動溝通,才能提高自己的成效。

4)經營者鎮日埋首於處理組織內部的事務,只能透過厚厚歪歪的透鏡,去理解外面
的世界。偏偏,「組織本身並沒有成果存在,所有成果都起於組織外部,來自於
顧客」,所以很容易就與外部環境產生隔閡或脫節。

■3 有效性是可學習的「在我 所遇到的有效經營者當中,他們在氣質、能力、工作、工作
方 法、性格、知識乃至於興趣,都是千差萬別。

但是他們都有一個共通點:具備完成應該做的事情的才能。」

杜拉克反覆強調,有效的經營者都有一個習慣:

會設法將這項才能與性格,連結到有效的工作方法上;而且,一個人無論何其聰穎、勤勉、博學、想像力豐富,「只要不是依照這個習慣來工作,大抵上都不會是有效的經營者」。

「人類歷史很明白地揭示:各方面都無能的人是最多的。」杜拉克認為,組織欲獲致成果,絕對不能仰賴萬能的天才,也不能期待工作者或經理人的能力不斷精進,我們需要的是透過工作方法與工具的改善,所以需要反覆練習有效性,直到養成一種習慣為止。

關鍵在於「貢獻度」,而非努力程度 大部分人在工作上,目光都是「朝下的」:關切自己努力做了哪些事、組織及上司對他們負有什麼義務,以及自己應有的權利等等。然而,杜拉克強調,一個人無論職位多麼高,只要是把行動焦點放在「自己付出的努力」上,這個人就是「部屬」,稱不上是「主管」。

因為,追求成效的人會在埋首工作之餘,抬起頭來看看組織的目標,然後自問:「如果要大幅提升組織的績效及成果,我所能貢獻的是什麼?」

唯有把焦點放在貢獻上,人們才能將注意力從自己狹隘的專業知識及技能、所屬的工作部門中抽離,轉移到整個組織的績效上,仔細思考自己的知識、技能和部門對整個組織及其目標,能夠發揮什麼作用,也才不會把目標訂得過低,或是追求錯誤的目標。

■1 展現績效的3個領域 杜拉克指出,每個組織都必須在3個關鍵領域裡展現績效,如果無法在任何一個領域展現績效,組織將日趨衰亡。

(1)直接成果:即組織需要直接看到的成果,如銷售額和利潤之類的經濟成果。

(2)建立價值:每個組織都需要信守一些根本價值,並且一再反覆重申其重要性。就好像
人體 需要維他命和礦物質一樣,組織如果缺乏根本價值,就可能日益衰頹,陷入混亂
和癱瘓。

(3)為未來培育人才:組織必須時時注入新血,才能持續提升人力資源的素質,確保組織
的永續經營,所以必須設法在今天培養出能在明天擔當營運重任的人才。

■2 傳遞知識,使專家有效工作 知識工作者不能假設外行人應該設法了解專家,或是有能力了解專家;相反地,他們若要有所貢獻,就必須承擔起傳達知識的責任,讓別人能夠了解他們的專業,如此也才能夠讓別人將他們的產出,轉變成對組織有貢獻的成果。因此,他們會這樣詢問自己的主管、部屬和同事:「為了能讓你對組織有所貢獻,你希望我能貢獻什麼?當你需要我的貢獻時,你希望我如何貢獻,以什麼樣的形式貢獻?」

■3 建立有效的人際關係 在組織裡,好人緣無法藉由擅長經營人際關係而得到,而是必須建立在讓自己的工作有所貢獻的基礎上,如此就能符合有效人際關係的4個要件:

(1)有效溝通:杜拉克認為,真正有效的溝通,必須是「由下而上」的。

如果兩人的關係是上對下,根本不可能有效溝通,因為部屬只會聽進去他想聽的話,而非上司反覆叮囑的事。所以,部屬應該向上司傳達他想要貢獻什麼、別人期望他貢獻什麼,而主管則有權利和責任判斷部屬所建議的貢獻是否有益。主管也可以試著這麼問:「組織和我(主管)究竟應該對你要求什麼貢獻?應該期待你做到什麼?用哪種方法才能有效地活用你的知識與能力?」

(2)團隊合作:
這是一種橫向溝通,透過自問:「誰必須運用我的產出,以達到高成效?」就可明顯得知,高效能的工作,往往是透過團隊(由具備不同知識和技能的人才組成)來完成的。

(3)自我發展:
當一個人自問:「要提升組織的整體績效,我能提供組織什麼重要貢獻?」他其實就是在問:「我需要什麼樣的自我發展?為了產出我應有的貢獻,我應該取得哪些知識和技能?我有哪些專長可以應用在工作上?我必須為自己設定什麼標準?」

(4)培養其他同事:
專注於貢獻的人,追求卓越,但是也能激勵他人(無論是部屬、同事或上司)致力於自我發展。 唯「長處」是問,忽視弱點 「只要首席女伶能吸引滿場觀眾,劇院經理一點也不介意她是個脾氣多麼暴躁的人,」杜拉克認為,有成效的主管都知道,「為了爭取人們的長處,他們必須容忍他們的弱點」。

■1 「能做什麼」比「不能做什麼」重要 許多主管在招募或評估人才時,經常會把焦點放在「這個人有什麼缺點」上,要不就是會讓一個人的缺點,遮蔽了他的優點。

不過,杜拉克認為,管理者的任務不是改變別人,而是善用每個人的所有長處和抱負,來擴大組織績效。 所以,高效能的管理者不會問:「我和這個人合不合得來?」而會問:「他能貢獻什麼?」高效能的管理者也不會問:「他不能做什麼?」而會問:「他能把什麼事情做得特別好?」寧可找到一個有缺點,但在某方面出類拔萃的人,也不要一個各方面都很平均,結果各方面都表現平平的人。

■2 減少弱點的損害 忽視弱點的意思並不是說「弱點不重要」。事實上,每個人都有弱點。所以關鍵應該是先找出一個人的強項,然後設法透過團隊合作或職務設計,讓他的弱點不至於影響工作表現或組織整體績效。

■3 品格不容妥協 雖說要忽視弱點,但是這個原則有一個例外,那就是「品格」。儘管單靠品格無法成事,但是一個人的致命弱點是品格不好,遲早要誤事或出事。
《有效的經營者》如何成為高效能的經理人?


效能(effectiveness)與行動(action)

是《有效的經營者》(The Effective Executive)全書的兩個關鍵詞。

誠如彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所言:

「知識淵博的主管比比皆是,高效能的主管卻寥寥無幾。而主管並不是因為『知』而坐領高薪,而是因為『行』——做對的事。」

杜拉克在《有效的經營者》的序言中寫道,他之所以對於主管的「效能」產生興趣,起因於二次世界大戰初期,美國政府從企業、大學及各行各業,徵召了許多優秀人才擔任行政管理工作,然而有些人很容易就成功了,有些人一樣有能力、有經驗,卻失敗了。

「為什麼會這樣?」這個問題引發了杜拉克的好奇,因而展開有系統的研究,希望能找出:「什麼事情是高效能的主管所做、而其他人都沒有做的?」或者反過來說:「什麼事是高效能的主管所不做,但其他人都很容易會做的?」

至於高效能主管都會做些什麼事呢?
 
整理‧撰文 / 齊立文

杜拉克在觀察、分析後,將之歸納成5種習慣或技巧,分別是:

1.做好時間管理、

2.將心力投注在有所貢獻上、

3.讓每個人發揮所長、

4.專注在最能達到成效的工作,以及

5.制定有效的決策。

如果你以為「成效」是一種天賦異秉的能力,致使某些天才卓越出眾,那麼杜拉克寫這本書就是要打破這個迷思。

他強調,「有效性並非天生自然的事,而是一種習慣,一定要經過努力才能加以培養。」換言之,「有效性是可以學習的,而且也是必須加以學習的」。

在撰寫《有效的經營者》時,杜拉克曾就「主管效能」這個議題展開廣泛搜尋,卻沒有找到任何一本,所以他稱「這本書是關於這個議題的『第一次討論』」,並且很希望不會變成「最後的討論」。

四十多年過去了,他所提及的5個習慣,或許「知」早已不成問題,但是付諸「行動」,卻依舊是每個知識工作者的重大考驗。

聰明才智與成效,關連度很低 如今我們在英文書籍或文章中,讀到「executive」這個字時,通常都會翻譯成「高階主管」,而「CEO」(chief executive officer)則是首席高階主管,或稱為「執行長」。

不過,在《The Effective Executive》這本書裡,「executive」(中文版翻譯為「經營者」,亦常見翻譯成「管理者」「主管」)

其實是泛指知識工作者、經理人或專家,亦即「由於其地位或知識的關係,他們在其日常業務上所做的決定,可對組織的整體績效及成果,發生重大影響」的一群人。

而「executive」的首要任務,就是「獲致成效」(to be effective)。

杜拉克說,「獲致成效」與「執行任務」(to execute),幾乎是同義詞,所以無論是組織的高階主管,或是基層經理人,只要是「executive」,做事一定要有成效。

■1 為什麼要追求成效?

在《有效的經營者》中,杜拉克開宗明義就提問:「為什麼需要有效的經營者?」他認為,現代社會最重要的現象,就是以知識為中心的大組織的存在。

而知識工作者是用「頭腦」(知識、觀念、學問)工作的人,不像體力勞動者可以用明確的產品品質與數量,來評定他做得好或不好,所以我們「不能認為組織裡成員一定都有高成效,也不能在輕忽有效性的問題」。

杜拉克指出,知識工作者不像體力勞動的工人,能夠以挖出一條溝渠,或製造一雙皮鞋來評斷其效率或成果,因為知識工作者生產出來是知識、構想、資訊等無形的產品,還必須仰賴其他知識工作者將這些無形的產品,當成「投入要素」(input factor)加以使用,才能有具體的「產出」(output),變成具體的成果。因此,「無論多偉大的智慧,若未能將之應用到行動或行為,僅是無意義的資料而已。」

■2 成效的阻礙 對於身處在組織裡的知識工作者或經理人而言,即使已經體認到追求成效的重要性,但是仍會受制於4個無可迴避的現實環境,以至於無法發揮成效。

所以杜拉克才會特別提醒:「若不特別努力學習有效性,就無法成為有效的經營者。」

1)經營者的「時間」可說都不屬於自己,很容易就被上司、同事、部屬或其他人的
重要事情給占據了,久而久之難免淪為「組織的俘虜」,無法有專屬的時間,
做自己認為重要的事。

(2)經營者總是會被無盡的「日常業務」纏身,迎面而來什麼任務、什麼人,就疲於奔命
地執行或應付,無暇思索自己究竟該在哪些重要的事情上集中心力,以做出貢獻和成果。

(3)組織裡充斥著學有專精的知識工作者,也有以功能別劃分的部門。而前面提過,
知識工作者的工作成果,往往得仰賴其他人或部門加以應用,才能變成對組織
有貢獻的產出,所以知識工作者必須耗費相當心力,來與其他部門的人或上司
互動溝通,才能提高自己的成效。

4)經營者鎮日埋首於處理組織內部的事務,只能透過厚厚歪歪的透鏡,去理解外面
的世界。偏偏,「組織本身並沒有成果存在,所有成果都起於組織外部,來自於
顧客」,所以很容易就與外部環境產生隔閡或脫節。

■3 有效性是可學習的「在我 所遇到的有效經營者當中,他們在氣質、能力、工作、工作
方 法、性格、知識乃至於興趣,都是千差萬別。

但是他們都有一個共通點:具備完成應該做的事情的才能。」

杜拉克反覆強調,有效的經營者都有一個習慣:

會設法將這項才能與性格,連結到有效的工作方法上;而且,一個人無論何其聰穎、勤勉、博學、想像力豐富,「只要不是依照這個習慣來工作,大抵上都不會是有效的經營者」。

「人類歷史很明白地揭示:各方面都無能的人是最多的。」杜拉克認為,組織欲獲致成果,絕對不能仰賴萬能的天才,也不能期待工作者或經理人的能力不斷精進,我們需要的是透過工作方法與工具的改善,所以需要反覆練習有效性,直到養成一種習慣為止。

關鍵在於「貢獻度」,而非努力程度 大部分人在工作上,目光都是「朝下的」:關切自己努力做了哪些事、組織及上司對他們負有什麼義務,以及自己應有的權利等等。然而,杜拉克強調,一個人無論職位多麼高,只要是把行動焦點放在「自己付出的努力」上,這個人就是「部屬」,稱不上是「主管」。

因為,追求成效的人會在埋首工作之餘,抬起頭來看看組織的目標,然後自問:「如果要大幅提升組織的績效及成果,我所能貢獻的是什麼?」

唯有把焦點放在貢獻上,人們才能將注意力從自己狹隘的專業知識及技能、所屬的工作部門中抽離,轉移到整個組織的績效上,仔細思考自己的知識、技能和部門對整個組織及其目標,能夠發揮什麼作用,也才不會把目標訂得過低,或是追求錯誤的目標。

■1 展現績效的3個領域 杜拉克指出,每個組織都必須在3個關鍵領域裡展現績效,如果無法在任何一個領域展現績效,組織將日趨衰亡。

(1)直接成果:即組織需要直接看到的成果,如銷售額和利潤之類的經濟成果。

(2)建立價值:每個組織都需要信守一些根本價值,並且一再反覆重申其重要性。就好像
人體 需要維他命和礦物質一樣,組織如果缺乏根本價值,就可能日益衰頹,陷入混亂
和癱瘓。

(3)為未來培育人才:組織必須時時注入新血,才能持續提升人力資源的素質,確保組織
的永續經營,所以必須設法在今天培養出能在明天擔當營運重任的人才。

■2 傳遞知識,使專家有效工作 知識工作者不能假設外行人應該設法了解專家,或是有能力了解專家;相反地,他們若要有所貢獻,就必須承擔起傳達知識的責任,讓別人能夠了解他們的專業,如此也才能夠讓別人將他們的產出,轉變成對組織有貢獻的成果。因此,他們會這樣詢問自己的主管、部屬和同事:「為了能讓你對組織有所貢獻,你希望我能貢獻什麼?當你需要我的貢獻時,你希望我如何貢獻,以什麼樣的形式貢獻?」

■3 建立有效的人際關係 在組織裡,好人緣無法藉由擅長經營人際關係而得到,而是必須建立在讓自己的工作有所貢獻的基礎上,如此就能符合有效人際關係的4個要件:

(1)有效溝通:杜拉克認為,真正有效的溝通,必須是「由下而上」的。

如果兩人的關係是上對下,根本不可能有效溝通,因為部屬只會聽進去他想聽的話,而非上司反覆叮囑的事。所以,部屬應該向上司傳達他想要貢獻什麼、別人期望他貢獻什麼,而主管則有權利和責任判斷部屬所建議的貢獻是否有益。主管也可以試著這麼問:「組織和我(主管)究竟應該對你要求什麼貢獻?應該期待你做到什麼?用哪種方法才能有效地活用你的知識與能力?」

(2)團隊合作:
這是一種橫向溝通,透過自問:「誰必須運用我的產出,以達到高成效?」就可明顯得知,高效能的工作,往往是透過團隊(由具備不同知識和技能的人才組成)來完成的。

(3)自我發展:
當一個人自問:「要提升組織的整體績效,我能提供組織什麼重要貢獻?」他其實就是在問:「我需要什麼樣的自我發展?為了產出我應有的貢獻,我應該取得哪些知識和技能?我有哪些專長可以應用在工作上?我必須為自己設定什麼標準?」

(4)培養其他同事:
專注於貢獻的人,追求卓越,但是也能激勵他人(無論是部屬、同事或上司)致力於自我發展。 唯「長處」是問,忽視弱點 「只要首席女伶能吸引滿場觀眾,劇院經理一點也不介意她是個脾氣多麼暴躁的人,」杜拉克認為,有成效的主管都知道,「為了爭取人們的長處,他們必須容忍他們的弱點」。

■1 「能做什麼」比「不能做什麼」重要 許多主管在招募或評估人才時,經常會把焦點放在「這個人有什麼缺點」上,要不就是會讓一個人的缺點,遮蔽了他的優點。

不過,杜拉克認為,管理者的任務不是改變別人,而是善用每個人的所有長處和抱負,來擴大組織績效。 所以,高效能的管理者不會問:「我和這個人合不合得來?」而會問:「他能貢獻什麼?」高效能的管理者也不會問:「他不能做什麼?」而會問:「他能把什麼事情做得特別好?」寧可找到一個有缺點,但在某方面出類拔萃的人,也不要一個各方面都很平均,結果各方面都表現平平的人。

■2 減少弱點的損害 忽視弱點的意思並不是說「弱點不重要」。事實上,每個人都有弱點。所以關鍵應該是先找出一個人的強項,然後設法透過團隊合作或職務設計,讓他的弱點不至於影響工作表現或組織整體績效。

■3 品格不容妥協 雖說要忽視弱點,但是這個原則有一個例外,那就是「品格」。儘管單靠品格無法成事,但是一個人的致命弱點是品格不好,遲早要誤事或出事。

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導入英國IIP系統,台灣第一家
 
記者唐滋蓮/採訪

躋身4大國際快遞運輸集團之一,擁有857個快遞中心、收發站及物流中心,超過16萬3千名員工、3萬1千2百30輛貨車以及42架航機,還有全歐洲最大的航空及道路快遞運輸網絡設施,

TNT荷蘭商國際快遞,每星期要將超過340萬份包裹、文件及貨物送至200多個國家。

而身為2007年第三屆人力創新獎團體獎事業單位的TNT荷蘭商國際快遞公司台灣分公司,

人力創新的概念是以

「投資訓練員工」→「提升服務品質」→「形成綜效成長」→「獲致企業實績」之「People」→「Service」→「Growth」→「Profit」的經營模式進行。


「唯有先做好教育訓練、社會責任,替企業打好基礎,才能談到企業的獲利。」

TNT荷蘭商國際快遞公司台灣分公司,人力資源處處長范揚祝指出,想要讓客戶、股東及社會有美好的經驗,企業就必須先從「人的經驗」(human experience)著手。

導入IIP,贏得「人力創新獎」的關鍵因素范揚祝舉例,他日前從上海浦東機場回台,進入第三航廈的海關時,他赫然發現竟然不需要「挑比較短的隊伍排隊」,通關不僅快而且很有效率,甚至,海關服務人員的台子上還有笑臉、生氣臉的按鈕,提供民眾做最即時的反應。

「這個時代須將『客戶』奉為上賓,企業才能在產業戰場上立足,而且,不管是製造業還是傳統業的做事態度,都必須扭轉成為服務業,」站在HR的專業角度,范揚祝有此體認。

因此,2001年率先導入國際IIP(Investor In People)訓練發展管理系統,2002年通過第一級認証,因為這套系統是英國當時由政府主導,協助製造業脫胎換骨成服務業的大功臣,因而在導入之初就受到台灣勞委會的注意,

後來甚至在TNT荷蘭商國際快遞的穿針引線下,勞委會還前往英國取經。

范揚祝認為,將IIP作為申請得獎的主訴求,是贏得人力創新獎的關鍵因素,系統本身較為複雜,所以直到8年後,

TNT荷蘭商國際快遞依然是國內唯一的一家,直到最近「英國在台文化交流協會」打算導入,目前還在輔導期。

應積極爭取的2大認證:

SA 8000 與OHSAS 18001 因為荷蘭總公司有派員專程前來台灣進行說明及內部稽核,因此,在IIP的推行上,減少了很多障礙和問題。

 
范揚祝指出,IIP可以定義員工個人工作能力,展現與企業期待之間的「落差」(gap)。

「知道落差,就能對症下藥幫員工正確學習。」

近年,IIP更提升為強化領導、管理方面的能力,不僅讓員工獲得有組織、有系統的在職學習,獲得快速有效的提升,更能強化主管與員工之間確定訓練需求的溝通順暢,最後再經過考核、評估,確認學習的成效。

除此之外,TNT荷蘭商國際快遞還擁有許多人力資源認證,諸如OHSAS 18001職業安全衛生管理系統、SA 8000社會責任管理系統等,范揚祝表示,這兩項認證應屬於人力資源領域的基本認證,不分產業都該積極爭取,據他所知,SA 8000在台灣僅有11家企業有導入,大多是零售業,或是因應美國要求而申請。

 

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失業潮席捲而來,專家教你保住飯碗大招數

據美國顧問公司的民調,二○○ 八年有近五成的美國企業裁員,2009年更有六成的企業打算進一步縮減人力。失業潮狂襲下,要如何保住工作、不被公司裁員?  

面對當下嚴峻的就業冰河期,最重要的就是想盡辦法存活下去。

以下是她推薦的「顧飯碗十招」:  

 一、訂定工作目標:

當目標快完成時,可跟你的主管分享,之後並隨時向他報告進度。主管都想清楚掌控部門的工作狀況,萬一哪天他想砍人,你不會是第一個苦主。   

二、注意工作態度:

悲觀、消極的工作態度,會讓人難以與你共事。一天工作長達八個小時,又何必讓自己那麼痛苦呢?   

三、維持你的人脈:

大家都知道人際關係的重要性,但卻鮮少付諸行動,只是空談而已。跟他人聯繫時,永遠記得要帶給對方一些有價值的資訊,即便只是聽來的小道消息,或一個可以接觸的人名。   

四、隨時加強其他專長:
 
上課進修、多閱讀,尤其是與自己工作領域相關的書籍,讓自己隨時都清楚了解產業的最新訊息和變化。   

五、證明你在企業的價值:
盡可能承擔更多工作和任務,像是大家都避之唯恐不及的額外工作或向主管當面報告工作情況,  

六、公司內部人際關係:

假若你對某位同事的意見不支持,保持中立即可。因為在下一次組織重整時,新主管可能因你曾說過他的壞話,叫你回家吃自己
張貼者: 左 永 安 顧 問 位於 下午 9:23 0

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未來的員工職業壽命只剩15年!

好好投資自己!培養第二專長,或是存夠退休金! 台灣產業推動一波波優退, 45歲以上的員工,

在銀行逐漸成為稀有動物「幾波優退下來,現在同事們放眼看去,40多歲可說是『稀有動物』,50多歲更堪稱『瀕臨絕種動物』。

想到自己隨時可能被優退,晚上就睡不著覺!」一位銀行高階主管說。

不久前,彰化銀行展開第五波優退,希望員工進一步年輕化,因為彰銀員工平均年齡「高達」 41歲,其他民營銀行,如中信銀早就降到35歲,而同為三商銀的華南銀行、第一銀行,平均年齡都已降到30多歲。

早年在銀行界, 40歲是才剛開始被委以重任,接掌分行經理等職務的年紀,如今卻為許多銀行人「工作壽命的終點」。
 
「優退」這兩個字,如今在報社聽得到,在政府機關聽得到,在科技大廠的生產線聽得到,在研究機構聽得到。最可怕的是,不要以為優退是衝著「中高齡」的「資深」員工而來,因為優退的年齡正在快速向下修正, 4年前優退的對象還鎖定在50歲以上,如今矛頭已對準40歲以下。

不少企業採取幾波優退後,中高齡員工所剩寥寥無幾,最新的獵殺對象轉為:工作滿 10年的「資深」員工。如果大學畢業就開始任職,工作滿10年也才不過32歲,原本以為退休還遠得很,想不到這麼早就來臨。

工作壽命縮短到 15年現在,你只要年滿35歲,就要有進入優退「紅色警戒區」的心理準備。

以五年級世代( 34∼44歲)來說,正好完全籠罩在優退的暴風半徑下。

有人開玩笑說,五年級( 50)世代當年用學運逼退「國會老賊」,想不到自己這麼快也變成「職場老賊」。

主計處調查也顯示,國人的退休年齡,正在快速提前,

民國 86年有六成的工作者,可做到年滿60歲退休,91年跌落到四成。

不妨做個世代對比。

上一代不到 18歲就開始工作,至少能做到滿60歲,

「工作壽命」超過40年。

這一代年輕人,在高學歷趨勢下,通常要到 24歲才開始工作,很可能40歲不到就畫下休止符,「工作壽命」縮短到15年。

科技新貴退不起休? 如何在 15年內,賺到一輩子所需要的錢?即使科技新貴,如今都有困難。從前許多科技工程師,都把退休年齡設定在 40歲。因為技術進步太快、產品生命週期太短,細數歷年的科技股王,沒有一家能稱霸超過兩年。

40歲如果不退休或轉換跑道,不僅技術跟不上時代,從事的行業也沒落了。

因此,科技人忍受超長的工時、哪裡股票多就往哪裡跳槽,為的就是在 40歲前賺足這輩子要用的錢。 有些 IC設計公司,因為員工提前退休的緣故,全公司平均年齡甚至只有28歲。

但高科技的黃金時代過去了,去年調查,只剩下 4%的科技工程師,能財富無虞地40歲退休;

但若不退休,有89%的工程師擔心自己的技術會落伍了,「進退兩難」成為許多工程師的寫照。

中年銀行員的悲歌?

許多中年優退,都肇因於「生產力趕不上薪資」:一方面技能落伍脫節,一方面薪水過高。

以銀行員工來說,兩者兼而有之。 從前銀行用人有幾個特色:

一是筆試掛帥,所以被錄取的人,以「會讀書考試型」居多。

其二,早年銀行屬於寡占事業,沒什麼競爭可言,行員只要不犯錯即可,因此喜歡用性格小心謹慎的人。

其三,從前櫃員與後台作業人員,佔了銀行員工的多數,工作被形容成是「橡皮圖章」,每天就是坐在冷氣房蓋一蓋章,也不用背負銷售業績壓力,薪水自動隨年資調升,做得愈久領得愈多。

許多四、五年級的銀行員,就是這樣一路走來的。

然而,在金融割喉戰的今天,所需要的是完全不同的人才。 現在銀行最急需第一線的商品銷售人員,能為業績衝鋒陷陣,具有積極進取的業務員性格,而不再像從前那種保守謹慎、被動等著客戶上門。

如今銀行招募採取筆試者愈來愈少了,因為會考試不等於會賣商品。

而前台銷售人員與後台作業人員也逐漸調整為 1:1,後台作業人員不僅比例大幅縮減,而且也要扛下一定的銷售業績額度。

在這種「全員業務員化」的趨勢下,很多傳統銀行員轉型不過來,再加上坐領高薪,不難理解為何銀行要大量招募六、七年級的業務新血,去取代四、五年級的老行員了。

而在媒體業則上演另一套優退戲碼。新聞記者是典型「薑是老的辣」的行業,不論見識與人脈都要靠時間累積。全世界很少有像台灣這樣,把資深記者當成包袱,不少媒體老闆所盤算的是,「 1個資深記者的薪水,等於3個新進記者」,因此優退老鳥記者、遞補菜鳥記者,兩手策略屢見不鮮。這種「人才反淘汰」的做法,要為台灣媒體的「弱智化」負很大責任。

避開快速折舊的行業當媒體焦點都對準名模林志玲時,

可曾想過另一位過氣的名模李珊珊? 也才不過 5、6年前,李珊珊還是月入五、六十萬元,倩影出現在亞洲各國時尚雜誌的封面人物,如今卻淪為靠政府救濟度日的貧民。

別以為只有模特兒行業,才會暴起暴落,職業壽命有如流星般短暫。

科技業、銀行業、媒體業,哪個不是風光一時,如今不到 40歲,就面臨沈重的退休壓力? 反倒是許多樸實無華的傳統產業,職業壽命細水長流。

在工作選擇上,未來一定要把「職業壽命」列為重點。

如果年齡在這個行業是「負資產」,如果這個行業的「折舊」速度很快,即使薪資再高都要三思。 同時要把理財當成一種「謀生能力」來培養,否則老闆可能只會養你15年。

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領導,不需要頭銜:如何讓奇葩怪傑為你效力?
華倫.班尼斯/著李元墩、陳璧清/譯
大是文化出版售價:280元

 

 
要成為領導者,先改造自己

文/iThome (記者) 2009-10-30

我們也許無法擁有先天優勢成為天縱英才型的領導者,但

透過自我改造、培養個性與眼光,就有機會把自己創造成逆勢成長型的領導者


領導者有各式各樣的身材、長相和氣質:
矮的、高的、整潔的、邋遢的、年輕的、年老的、男的和女的。
不過不管怎樣,他們都具有下列部分或全部的基本要素:

●第一個基本要素是指導願景(Guiding Vision)。

領導者對於自己在工作上或生活上要做什麼,有相當清楚的想法,並具有面對障礙、甚至失敗仍然堅持下去的意志力。除非你知道自己要前往何方,否則你根本無法前進。

●第二個基本要素是熱情(Passion)——
這種熱情來自對生活有所期許,加上對你的天命、專業、和行動步驟的特殊熱情。領導者熱愛他所做的,並樂在其中。托爾斯泰說,希望是醒著的人的夢。沒有希望,我們無法生存,更別想進步。領導者會讓人感受到他的熱情,藉此給予他人希望和鼓勵。

●第三個基本要素是健全的人格(Integrity)

我認為它是由三個基本部分組成:認識自己、正直和成熟。

(1)認識自己是古人刻在阿波羅神殿上的神諭,對現代人仍是最艱鉅的任務。

你若無法做到真正認識自己,認識自己的優缺點,知道你想要做什麼、又為什麼要做,
那你對「認識自己」這句話,只有最粗淺的感受。領導者從不欺騙自己,尤其是與

自己切身相關的事;他知道自己的優缺點,而且會馬上處理。你是自己的原料,唯有

當你清楚自己是由什麼原料所構成,以及你想拿這些原料來做什麼時,你才能創造自己。

(2)正直是認識自己的關鍵。
 
正直是基於思想和行動的真誠,是對原則的堅定不移,是一
個人思路混亂或清晰的基礎。一個設計師設計了一個帶有維多利亞風格蓋子的包浩斯
式玻璃盒,不能算是專業設計師;同樣地,一個人也不該為了取悅他人而失去原則、
甚至改變想法。美國異議劇作家海曼(Lillian Hellman)所寫的劇本勇於揭發美國

政府縱容希特勒和墨索里尼的真相,而在一九五○年代被列入黑名單。
領導者就應該像她一樣,不為迎合一時的潮流而泯滅良心

(3)成熟對領導者而言也很重要,因為領導不只是做示範或下指令而已。

每一位領導者都要具備以下的歷練和成長:學會奉獻與觀察,要能與他人共事並向

他人學習,不要低聲下氣,永遠說實話。唯有領導者在自己身上找到這些特質,才

能鼓勵別人也從自己身上挖掘出這些特質。

●第四個基本要素是信任,信任是領導者所有基本要素的基礎。

信任比較不像領導者的基本要素,比較像是展現領導力的結果。這種要素不是努力學來的,你得贏得信任。只有共事者和下屬能給予你信任。少了信任基礎,領導者是無法發揮功能的。

●最後兩個基本要素是好奇心和膽識。

領導者對所有的事都感到好奇,極盡所能設法多學習,願意冒險、實驗、嘗試新事物。

他們不擔心失敗,但是擁抱錯誤,他們知道可以從錯誤中學習。

雖然我談了領導者的基本要素,但這些要素不是領導者與生俱來而且無法改變的。

歷史上有無數被推翻下台的國王、和下場悲慘的富豪後代,證明了領導者不是天生,而是後天努力的成果,而且通常是靠領導者自己打造出來的。

領導者創造自己,不過,他們可不是上了那種短短一個週末的領導者速成班,就成為真正的領導者。

我認為這些領導者速成班就像微波爐,以為丟進一堆資質平庸的人,六十秒就能端出一盤領導者。

我們每年花了幾十億元在想要成為領導者的人身上。

許多大公司都提供領導培育課程,但美國企業還是失去了全球市場的領導地位。

我個人主張意外事故、情勢所逼、十足的勇氣或意願所造就出來的領導人,比那些領導速成班所培育出來的多很多。

領導課程只能教你技巧,無法傳授個性或眼光;實際上他們也沒試過要教你這些。但培養個性和眼光,就是領導者創造自己的方式。

這些人都將自己改造為領導者 大蕭條時期的考驗,讓小羅斯福從政治人物轉型為領導者。杜魯門雖然在小羅斯福去世後繼任總統,但是使他成為領導者的是十足的勇氣。

艾森豪,美國唯一一位五星上將,共和黨的大老曾經低估他的本事,因為他們只看到他迷人的微笑。約翰‧甘迺迪靠著超人氣的民調入主白宮,但進入白宮後他還是憑本事繼續發光發熱。無論你喜不喜歡,小羅斯福、杜魯門、艾森豪和甘迺迪都是真正的領導者。

杜魯門從不覺得自己是領導者的料,他成為總統時,其驚訝不亞於其他人。艾森豪是優秀的軍人,也幸運擁有一群好部屬,使他能在軍事和政治上都有所成就。

小羅斯福和甘迺迪都是充滿魅力的富豪公子,用當時的話來說,他們都做了上流社會的叛徒,卻是人民的英雄。他們每個人是自己創造出來的領導者。

杜魯門和艾森豪則是典型的小鎮男孩,攀升到頂峰;小羅斯福和甘迺迪的父母野心勃勃、有權有勢、見多識廣但很保守,在他們的鞭策下,小羅斯福和甘迺迪改造了自己和世界。

當然,靠自己努力而創造自我並不代表一切。詹森、尼克森、卡特也可以算是靠自己努力而成功的人,但他們沒能贏得選民的心,最後成了失敗的國家領導者。

他們三位都很有才幹,絕對能勝任總統的職位。
可惜他們的野心大過才幹。

詹森想要打造一個「偉大的社會」,卻製造了一場不幸的戰爭(按,指越戰)。尼克森想要統治,而不是領導我們。至於卡特,除了前進白宮他還想要有什麼作為,就不得而知了。

在上述每一位領導者的個案中,他們似乎對人民都緊閉心扉,也許對自己也是。他們都沒有好好展現他們的願景(詹森也許是功敗垂成),言行不一,好像都把美國人民視為對手。

當我們質疑越戰時,詹森質疑我們對國家的忠誠。尼克森手裡握有有一份黑名單。

而卡特則指責人民逃避責任。

詹森、尼克森、卡特這三位總統都是被動大於主動,彷彿被自己的陰影困住,滿面愁容。

早年的清苦的生活對他們的影響,比後來的成就大得多。他們並沒有創造自己,只是被自己的歷史塑造、然後毀滅。

有人問季辛吉,他從共事過的歷任總統身上,學到了什麼?他說:「專注在事情本身的限制或弱點,是成不了大事的,你要專注在事情的可能性和潛在價值。」他們把過去遠遠拋在腦後,轉身迎向未來。

小小羅斯福和甘迺迪開創出全新的格局,因此能夠不受他人影響而獨立自主。相形之下,無論詹森、尼克森和卡特成就多大、地位多高,都只是時代的產物。

小羅斯福、杜魯門、艾森豪和甘迺迪創造了自己、也開創了未來。

詹森、尼克森和卡特則是被過去經驗所囿,強將過去不好的經驗加諸於現在,讓未來烏雲罩頂。好的領導者吸引全世界的目光,差勁的領導者則欺騙、或試圖欺騙全世界。

卡特在總統任內並未留下任何令人稱道的政績,卸任後倒是成功地以國際和平大使之姿,建立起新形象。
 
一九八○年他競選連任,結果受伊朗的美國人質事件及他對宗教的狂熱影響樧羽而歸。不過他堅定不移的宗教信仰使他更適合擔任近乎聖潔的和平使節。卡特成了勵志的象徵,他的故事說明了曾經做過總統或位高權重的人,在失去大權之後還能有所成就。

他在妻子羅莎琳的支持下,和國際慈善機構「住者有其屋(Habitat for Humanity)」攜手合作,為窮人蓋房子。

而且不管哪裡需要他,就算是是天涯海角,卡特都會立刻飛往有選舉紛爭的是非之地,監督選舉狀況,並確保選區的人權受到保障。有人認為他太天真,不過更多人認為他是以實際行動、真正以精神感召他人,他並因此榮獲二○○二年諾貝爾和平獎。
打從一九八一年卡特離開白宮後,繼任的美國總統有白手起家型的(雷根和柯林頓),也有富豪出身的(老布希和小布希)。

雷根是美國史上第一位演員出身的總統,他證明了領導在很大的程度上,是一門表演藝術。他被稱為「不沾鍋總統」,主要是因為他面對伊朗軍售醜聞和一九八七年十月十九日的股市重挫(輿論認為這場重挫是雷根引起的),仍表現出迷人的風範,並且全身而退。

我們無從得知雷根在這些事件中的真實反應,是否就如他表現出來的樣子。但他終究成為沒有家族力量為後盾、將自己打造成領導人的成功典範,他所表現出來的真誠,使他成為近年來最受歡迎的總統之一。

老布希的身家雖然比不上小羅斯福或甘迺迪,但也出身上流社會。他是最後一位經過二次世界大戰洗禮的總統,在二次世界大戰時擔任點綴性質的飛行員。

在對抗伊拉克總統海珊的沙漠風暴事件中,老布希曾經是美國有史以來人氣指數最高的總統,而且蘇聯也在他的總統任內解體。可惜最後他還是被自己上流社會的習氣給害慘了。

美國民眾絕對忘不了老布希在超市結帳櫃台條碼機前所露出的狐疑神情,這件事害他在一九九二年的總統大選敗給柯林頓。上私立名校,選民還能諒解,但不了解民間疾苦絕對是不可饒恕的罪過。

柯林頓雖然是酒鬼繼父養大的孤兒,卻在一九九二年以「希望」獲取選民的認同而入主白宮。

在他的出生地阿肯色州,「希望」是個比小說情節還離奇的名詞。柯林頓聰明且迷人,很得民心--擁有成為美國史上最偉大總統的一切條件,卻未遵循所有偉大領導者都遵循的道德標準。

從古典的角度看來,柯林頓無疑是個被自己的致命傷拖垮的悲劇英雄。他在任內面對保守勢力的攻擊,仍然靠著新經濟的加持,保持某種程度的優勢,這是美國近代史上絕無僅有的成就。儘管他因為呂文斯基的緋聞案與公然作偽證而遭到彈劾,但最後還是無罪開釋。

時間會證明,離開白宮後的柯林頓能否像卡特一樣,為自己重新開創揮灑的舞台。
當然,柯林頓具備這樣的能力和驅動力。但他是否擁有凌駕於傳統國家之上不可或缺的品行,則有待時間證明。

歐巴馬的當選標誌著更全面的世代交替,保守派的評論家布魯克斯(David Brooks)指出,

歐巴馬出生於六○年代,是後嬰兒潮世代的族群,並稱呼這個世代為「溫和的世代」。

 
這也是第一個在有線電視餵養下長大的世代。

時間會證明歐巴馬是否真能帶來轉變,不過他樸素而動人的演說,已清楚表示他不但會是美國的總統,也會是世界的公民。他承諾一個合作的政府,包括與共和黨合作。他還提到在國家面臨諸多挑戰下,有所犧牲是必要的。
歐巴馬是可靠、被經過慎重檢驗的領導者,他喊出「Yes, we can.」的口號,是繼甘迺迪之後,第一個能號召年輕選民動起來的美國總統。歐巴馬的成功可能會鼓勵非常多人投入公共事務,就像美國參議員麥卡斯基爾注意到的「下一個世代的領導者,也在這場選舉中誕生了。」
古希臘人認為優秀是建立在理性和欲望、情感和思想的完美平衡上的,同時考量這些面向,我們對這個世界的理解才會是全面的,才能從完整的事實中得出明確的想法。真正的理解來自我們對自己的投入和發揮。

加納曾說,才能是一回事,成功展現才能是另一回事。只有我們全面開發自己,才能有成功的表現。只有使盡渾身解數,我們才能成功展現自己。

全力施展,全心投入,專心磨練你所有天分,並確保你打造出來的,是獨一無二的自己,而不是誰的複製品。

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前Facebook Connect平台主管驚傳跳槽 轉戰Twitter

科技界高階主管跳槽的事件時有所聞,好比最近炙手可熱的兩家公司Facebook和Twitter,均曾經從網路巨擘Google手中挖角不少好手加盟。

但最近卻傳出Facebook公司的高階主管之一,同時也是實際負責營運Facebook Connect平台的Josh Elman遞出辭呈,並且選擇轉戰到另一家當紅的網路公司Twitter。

值得注意的是Josh Elman掌握了Facebook的平台Know How,因此十分了解Facebook未來的發展方向,外界也很好奇他帶槍投靠Twitter,是否又會引發雙方再新一波的競逐?

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TNT台灣人力創新連獲英國IIP認證

20080630台灣新生報航運版

【記者陳維強/台北報導】

荷商TNT天遞公司連續三次獲得英國IIP認證,榮獲「二○○八年中華民國國家人力創新獎」,這項人力創新殊榮,也是台灣唯一一家連續三次通過該項認證的企業,

也形同宣佈了TNT進入全面品質管理與永續經營轉型的時代。

荷商TNT天遞快遞台灣分公司總經理李澂涓表示,人力資源是企業的第一資源,現代管理必須將「人」發揮到極致,圍繞「人」來構築企業的核心能力,

因此TNT的人力創新是P-S-G-P(People、Service、Growth、Profit)經營模式。

透過員工教育訓練

提升員工的

1.自覺性、
 
2.積極性、

3.創造性,

4.增加企業產出的效率和價值,

使企業受益」。

李澂涓表示,二○○八年TNT台灣通過了IIP第三次審核,除了讓TNT台灣保持了IIP在台灣業界的領先地位,更在

溝通communication」及「管理有效性managementeffectiveness」

得到Level4的最高評價。

荷商TNT天遞快遞台灣分公司人力資源部處長范揚祝表示,
員工的教育訓練不是成本浪費而是投資。

TNT自二○○二年至二○○七年的傲人成長,其實與IIP績效管理的核心導不無關係。

如果要問IIP是什麼?他覺得最好的回答是「溝通」、「溝通」及「再溝通」。

系統本身並無太大意義,重點在於讓員工獲得有組織有系統的在職訓練。

TNT強調培訓是「投資」,而不是「成本」,

因此TNT台灣分公司自二○○二年

1.通過英國IIP(Investors in People,人力培訓品質認證標準系統制度)認證與

2.全球TNT家族中第二個CSR(Corporate Social Responsibility)完全認證的國家後,

TNT台灣便確認其教育訓練績效管理的優越性。

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長照保費 受僱者最多付3成

更新日期:2009/10/25 04:09 〔記者王孟倫、林毅璋/台北報導〕

經建會昨天表示,預計2011年上路的「長期照護保險」將採取「全民納保」,是否增稅來籌措經費,仍在研議中。

保費方面,預估為健保保費的六分之一至八分之一,受僱者分擔保費比例不逾三成
其餘由政府及雇主負擔,希望能夠在二○一一年開始實施。

增稅籌款? 經建會研議中
 
經建會的「長期照護保險規劃報告」指出,

國內人口快速高齡化,推估至

二○一八年時,六十五歲以上的老年人口將占總人口的二十二.五%;

其中,失能及失智人口恐由一九九八年的近四十萬人,成長至二○一八年的八十一萬人。

長期照護保險已有共識,

將採「全民納保」,也就是保險對象與全民健保一致,涵蓋全台二三二九萬人,
 
包括:四十四.九萬名失能者,約占總人口的一.九%。

經建會主委蔡勳雄說,

長期照護保險屬社會保險、每年都要支付,不能光靠政府編列預算支應,一定要有固定財源;
他分析,若以全民納保、既有給付架構估算,長期照護保險的財源,
至少要二百五十億到三百億元。

蔡勳雄表示,
台灣的消費稅比其他國家低,未來若用消費稅的固定收入,作為社會保險的財源,理論上較妥當,曾評估是否以提高加值型營業稅,作為長照保險財源。
 
不過,他強調,加稅議題相當敏感,當前經濟尚未復甦,長照保險財源是否以加營業稅方式籌措,政府還沒有定案。

此外,在保費負擔方面,經建會將向行政院提出三種不同的保費計算方案,但無論未來採行哪一種,有固定雇主的受僱者需負擔的比例,將不超過三成,與現行健保負擔比例一致。

長照保險費率將採取哪種方案,近期將由長期照護保險推動委員會開會決定,費率除以薪資計算,也將提出另一個計算基礎,以家庭總所得方式計算費率。

內政部長江宜樺昨出席重陽節慶祝活動時則表示,

內政部已補助地方政府十五億餘元辦理「十年長期照顧服務」,提供老人所需居家服務、日間照顧、送餐服務、交通接送等措施,讓日常生活需要他人協助的失能長輩能自主而尊嚴的在家中生活,並減輕家人的負擔。
張貼者: 左 永 安 顧 問 位於 下午 5:53 0 意見
標籤:乙級就業 , ,
立即上工留用率高 吳揆:企業令人尊敬
更新日期:2009/10/24 18:50 (中央社記者李錫璋台中市24日電)

行政院勞工委員會推動「立即上工計畫」,企業留用率高達88%。

行政院長吳敦義今天強調,推動增加就業機會是政府重要政策,本土企業的支持相當珍貴,令人尊敬。

吳敦義今天下午到台中市訪視實施「立即上工計畫」表現優異的潮港城餐飲集團,對於本土企業能大力支持促進就業計畫,高度讚揚。他說,推動就業機會增加是政府政策「重中之重」,政府推動的方案都很有價值,但更需企業支持。

勞委會主任委員王如玄指出,「立即上工計畫」推動至今,
全國已有1萬9000多家企業進用5萬多人,更可貴的是,企業留用率高達88%。

潮港城餐飲集團董事長丁晉爵說,企業須與社會有密切連結,所以不應吝嗇提供就業機會,只要有工作職缺,就應充分進用員工,幫助更多人就業及安定生活。

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立即上工留用率高 吳揆:企業令人尊敬
更新日期:2009/10/24 18:50 (中央社記者李錫璋台中市24日電)

行政院勞工委員會推動「立即上工計畫」,企業留用率高達88%。

行政院長吳敦義今天強調,推動增加就業機會是政府重要政策,本土企業的支持相當珍貴,令人尊敬。

吳敦義今天下午到台中市訪視實施「立即上工計畫」表現優異的潮港城餐飲集團,對於本土企業能大力支持促進就業計畫,高度讚揚。他說,推動就業機會增加是政府政策「重中之重」,政府推動的方案都很有價值,但更需企業支持。

勞委會主任委員王如玄指出,「立即上工計畫」推動至今,
全國已有1萬9000多家企業進用5萬多人,更可貴的是,企業留用率高達88%。

潮港城餐飲集團董事長丁晉爵說,企業須與社會有密切連結,所以不應吝嗇提供就業機會,只要有工作職缺,就應充分進用員工,幫助更多人就業及安定生活。

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家裡蹲醃魚族 估達16萬人

更新日期:2009/10/23 04:09 〔記者洪素卿/台北報導〕

2009年九月份失業率雖然微幅下滑,但是整體就業人口卻降低近兩萬人。

其中,擁有大學以上學歷而沒在工作的「非勞動力」創下歷史新高,二十到二十四歲的青年勞動參與率,2009年創下新低。

立委憂心,台灣將會出現越來越多的「醃魚族」、「啃老族」!

「Kipper(醃魚)」一詞來自kids in parents’ pockets eroding retirement savings,

意思是在父母口袋侵蝕退休金的孩子,也就是一般人俗稱的「啃老族」,

泛指二十五至三十四歲,沒有工作、住在家中吃父母退休老本的青年。

立法委員趙麗雲昨日質詢青輔會主委王昱婷時,也特別針對這個現象提出呼籲,要青輔會及早準備面對「醃魚族」現象。

究竟台灣有多少醃魚族?

根據主計處最新統計,2009 九月份台灣有五萬五千名二十五到三十四歲的年輕人

正處於「想工作而未工作」狀態中,這些人當中,男性約有三萬四千人、女生約兩萬一千人。

除了這群想工作而未工作的「賴家王老五」,

另外還有高達十萬五千人超過二十五歲還在求學或準備升學,兩者加總之下,我國潛在醃魚族可能高達十六萬人。

未包括失業逾一年青年

這還沒有計算因為失業之後賦閒在家的青年人!

台灣勞工陣線協會秘書長孫友聯指出,九月份資料顯示,
二十五到三十四歲的長期失業人口高達四萬三千人,這些失業已經超過一年的青年人很多也可能將退出勞動市場。

他表示,醃魚或是啃老都不足以描述這群人碰到的就業障礙,幸虧這群人恰好有全世界最有錢的父母。政府應該有更積極的就業政策,

否則不僅這群勞動力被擱置、閒置,台灣可能將有一個完全沒有消費或儲蓄能力的世代。

台大國發所教授辛炳隆指出,青年寧可讀書、不進入職場有幾個原因,

一個是因為我國普設大學、研究所之後的向上排擠效應,
 
第二個是因為擔心找不到工作,而把學校當成避風港,
「雖然我國的父母有錢,願意供應這些大孩子唸書,但總不能一輩子啃老」。

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職涯就業(32)職涯殺手 憂鬱症

晚上燈太亮 易致憂鬱症

更新日期:2009/10/23 00:07 【記者蘇湘雲/綜合外電報導】

晚上燈光太亮,容易引起憂鬱症狀。

美國俄亥俄州立大學(OhioStateUni-versity)進行老鼠實驗發現,一天24小時都待在光亮空間的老鼠比較容易出現憂鬱症症狀。

研究人員提醒,這項研究對需要在夜間工作,或喜歡在深夜看電視的小孩、成人格外重要,另外,有些照護機構整天都開著燈,這也可能為病人帶來身心困擾。

研究人員蘿拉‧房肯(LauraFonken)表示,研究發現,待在有明暗周期的環境下,老鼠較為正常。如果老鼠被關在光亮空間,無法逃脫,憂鬱症狀便更為明顯,且有惡化的傾向。

一旦老鼠有了逃脫光亮環境的能力,憂鬱情況就會獲得改善。

研究人員指出,雖然是老鼠研究,不過人類也可能出現類似問題,透過這項研究,

大家更應該注意人工照明環境對健康、情緒的影響。

可能是因為現代社會當中,燈光使用非常普及,因此人類罹患憂鬱症的比率也逐年上升。許多人現在都長期暴露在非自然亮光環境,這樣做很可能影響健康。

這項研究發表於2009年 10月21日在美國芝加哥舉行的「神經科學醫學會」年會,預計在12月28日發表於當期「行為大腦研究」期刊(BehaviouralBrainRe-search)。

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