2017 11 09 左永安顧問 EMBA 勞倫斯.彼得(Laurence Peter) 發展人力資源計畫 人力招募 內部升調補充 進行裁員

 
發展人力資源計畫
 
在對未來的需求與現有人力資源做比較之後,即可獲知人力資源的淨需求量
 
發展一套人力資源計畫。
 
倘若求得的淨需求為正值,
 
表示該公司必須實施人才的招募、甄選、訓練及發展等業務。
 
 
反之,倘淨需求量為負值,則該公司
 
應設法推動必要的人事調整,包括裁員、資遣、出缺不補等。
 
 
  因此,人力資源規劃不但可提供資訊,以指導當前的用人需求,
 
同時也提供了未來人力需求及來源的預估。
 
 
人力招募
 
公司完成人力資源規劃,同時又確定所需要招募人選的質與量之後,
 
下一步即是進行人員招募(recruitment),也就是找尋、確認並吸引適當求職者前來
 
應徵的過程。
 
另外,如果人力資源規劃指出人力有過剩的情形,
 
那麼管理當局就要減少公司內人力的供給,此一活動就是進行裁員(decruitment)
 
 
內部升調補充
 
人才來源很多,公司可根據特定需要選擇適當的來源,
 
而現有全職(full-time, FT)或兼職(part-time, PT)員工才是最方便的來源。
 
  人事內部升調常見於許多企業的人事政策,
 
例如,三商行外食事業部所有的幹部,包括各級店長、專員、課長等全部由內部升調。
 
這種方式,必須配合內部的各種教育訓練與發展課程,以培養員工向上發展的潛力。
 
 
採用內部升調具有的優點如下:
 
 1. 公司對員工表現的優缺點已有所了解。
 
 2. 員工知道有才幹的人會受到晉升獎賞,所以員工的士氣與績效都會提高。
 
 3. 來自內部的人選已經在公司內工作了一段時間,其價值觀與企業文化相吻合,
 
                可能更致力於目標的達成,且比較不會離職。
 
 4. 公司大多均對其內部員工已有巨額投資,故倘若實施內部升調,
 
              充分利用現有人力資源,則自屬公司人力資源投資所產生的報酬。
 
 
 
但是決定採行內部升調政策時,必須體認此一人事政策亦有若干缺點:
 
 1. 勞倫斯.彼得(Laurence Peter)指出,從內部升調的管理者,
 
              常可能有超乎升調者能力所及範圍以外的情事,依據彼得原理(Peter principle)
 
  所稱:成功的管理者每不斷地獲得拔擢升遷,最終難免升調到某一非其本人能力
 
               所能勝任的層級。
 
              此一彼得原理,事實上在企業機構中確實屢見不鮮,故為慎防彼得原理的出現,
 
              於採人事內部升調時,必須對內部同仁的現有技能及出缺職位所應具備的技能都有透徹
 
              的了解與掌握。
 
2. 內部升調的第二個缺點是阻礙新觀念及新創意的引進,換言之,
 
             倘若公司內出缺職位悉由現有人員升調補充,則必須慎防內部既有的
 
       「我們從前都沒有那樣做過」、「我們不用甚麼新方式,一向至為順利」的態度,
 
            而阻礙新觀念及新創意的引進。
 
 
 3. 內部升調也可能因為員工申請某項職位未果,而感到不滿,招致反效果。
 
             因此告訴那些未獲升調的應徵者為何他們遭致拒絕,以及他們
 
           應採取何種補救行動才能在將來獲得成功,是十分重要的。
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2017 11 07 左永安顧問 「未來展望(Prospect)」的落實也可以稱之為「政策執行力」,以5P步驟的實施過程來進行:專案組合(Portfolio)、方案(Program)、專案(Project)

 

2017-11-07 00:01經濟日報 張俊鴻
不曉得從什麼時候開始,在做業務簡報或報告的時候,都會在最後一個章節列出「未來展望」;而一些企業的簡介,做法往往也是如此。
有了「未來展望」,自然就有想望、期望與希望,在感覺上,企業的前途將是一片光明。
在許多時候,業界的領袖或公協會也會給一些建言,這些建言可以融入「未來展望」,並在一定的時程內落實,對企業才會發生作用。
「未來展望(Prospect)」的落實也可以稱之為「政策執行力」,以5P步驟的實施過程來進行:
第一個步驟為政策(Policy),以企業所處的外在環境、內在基礎架構,
考量企業的使命與職責,訂出可以聚焦的政策或策略。
第二個步驟為計畫(Plan),將政策化為計畫,才能找到適當的資源、
人力、經費,才會有明確的時程,與執行的單位及人員,
計畫可分為
專案組合(Portfolio)、方案(Program)、專案(Project)三個層次。
第三個步驟為作業過程(Process)以供應商及顧客作為起點與終點
依供應鏈與價值鏈串連起企業組織的作業流程;
作業流程的擬定與執行,要能落實,需要依政策以層次建立作業原則、
流程、程序、表單等制度性文件,融入標準作業程序,
形成經常性(Ritual)作業的企業文化
訂定績效指標,宜精實、明確、具體,需要相互獨立,彼此搭配,
尤其要與所定的政策掛勾。
績效指標不管達成與否,都要注意檢討指標是否合宜?是否適切?
是否有效?是否真實?更不能造成指標都達成,
離政策目標卻愈來愈遠的情形。
第五個步驟為問題(Problem)解決,推動政策的過程沒有遇到問題
幾乎是不可能的事,
問題大小應該分類分級,及時解決,並且歸納、統計、
分析,適時回饋,用以修正政策、計畫、作業過程或績效評量。
在「未來展望」的實施過程,尚需有科技平台(Platform)的配套措施,
如資訊系統、技術工具、知識管理等,沒有科技平台作為基礎的政策,
在這個資訊與網路的時代,可能會造成作業措施的相互扞格、
資源的重複浪費、團隊的共識落差等,成功的機會將大打折扣。
(作者是資深資訊主管)
 
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2017 07 17 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 如何評量訓練績效 訓練績效的衡量也稱作訓練評估,是衡量培訓後是否有價值的一個歷程, 訓練對組織競爭力有很大的影響,但訓練是否確實達成預期的目標,並對組織產生效益, 則必須透過訓練評鑑才能夠瞭解。

 

如何評量訓練績效

 

2011-04-28資料整理:工研院產業學院 陳慧珊

 
訓練績效的衡量也稱作訓練評估,是衡量培訓後是否有價值的一個歷程,
 
訓練對組織競爭力有很大的影響,但訓練是否確實達成預期的目標,並對組織產生效益,
 
則必須透過訓練評鑑才能夠瞭解。
 
一般評估訓練績效的理由有兩個:
 
一是評量訓練所分配到的資源能夠達到組織的預期目標,
 
二者經由評鑑結果資料用以找出影響訓練移轉的不利因素,進而改善以促進訓練成效。
Donald L. Kirkpatrick提出一個簡單但是卻有效評估訓練成效的方法,這個模式十分健全,
 
即使在經過多年的考驗後,它仍是訓練領域中最完整且全面的模式。
 
此是將訓練評鑑分為(1)反應、(2)學習、(3)行為與(4)成果四個由低至高層次的評鑑模式。

【第一階段】反應評鑑

反應階段評鑑是評量參與者對訓練的觀感,首先以量化評量的方式來設計課後評量表,
 
衡量學員對於訓練的反應,典型的評量主題有:

1.課程的對象與對於學員工作上的關聯性

2.與訓練內容相關的問題,如
 
(1)工作與訓練內容的關聯性
 
(2)形象化(視覺上)的品質
 
(3)遊戲與練習
 
(4)建議在內容上的改進以增加關聯性
 

3.講師傳遞知識方面的相關問題,
 
(1)對主題的知識
 
(2)對學習需求的關注
 
(3)學習環境中所展現的專家形象
 
(4)團體參與感
 
(5)課程內容簡易化的技巧
 
(6)講師能否自在地使用訓練工具例如視聽輔助器具
 
(7)遊戲、角色扮演、案例研究等訓練技巧
 
(8)根據訓練內容所衍生出來的討論
 
(9)肢體語言等

4.行政作業準備:
 
(1)課程的步調與時間
 
(2)課程地點的環境與服務
 
(3)交通。

5.造成最滿意與最失望的事物。

6.學員是否會推薦此門課程給其他人?


【第二階段】學習評鑑

學習階段評鑑是評量學員因為參與訓練而改變態度、增進知識技能的程度。
 
在此階段是關於學員在課程中加強知識或是技巧的延伸,
 
學習的評量則可經由課前測驗與課後測驗來達成,即可判斷訓練課程的成效。

1. 知識:可經由簡單的測驗評核學習的成果,如紙筆或線上測驗。

2. 理解:在學習後運用個人或團體討論方式,發表學習心得。

3. 應用:運用模擬實作的情境展現訓練成果作為衡量的方式,如角色扮演。

【第三階段】行為評鑑

行為階段是評量學員因參與訓練而產生工作行為上的改變程度。
 
經過3到6個月的訓練後,
 
可對學員與其主管以問卷、面談、直接觀察、360度績效考評、目標設定等調查方法來評量,
 
評量學員是否真的依照訓練的結果改變工作的模式。
 
設計行為評量的模式包含:
 

1. 系統化的在職評價(包含訓練的前後測驗),如應用2級分評量尺的模式,
    衡量行為有被呈現/沒有被呈現行為有效/無效

2. 運用直接觀察行為,或360度績效考評法週遭關係利益人的觀點進行評鑑。

3. 訓練後的3個月是最佳執行行為評鑑的時機點。

【第四階段】成果評鑑

結果階段評鑑是評量因為參與訓練而對企業產生的最後結果,
 
銷售額提升、成本降低等,同時也是回應到企業是否辦理訓練的理由。
 
此階段最佳呈現成果的衡量指標包含:
 
(1)提升較高的客戶滿意度
 
(2)提高產值
 
(3)提高銷售額
 
(4)增加更多的新客戶
 
(5)降低更多的成本
 
(6)提高利潤
 
然而成果評鑑歷程較為耗時,且評鑑時易摻入較多的環境變項,因此提升評鑑的困難性。

衡量培訓的成效是與訓練的整體環環相連的,明瞭訓練本身是需要被分析,
 
重視訓練欲傳達的意涵及訓練後的成果評估,藉由訓練績效評估整體的訓練成效,
 
同時也是衡量訓練是否值得的一個歷程,由於訓練的最終目的是為企業創造利潤,
 
訓練被視為一種投資的成本,愈來愈多的組織關心訓練投資對組織績效改善顯現的效益
 
因此在訓練初期同時考量一個訓練方案的成效,訓練亦需與各評量階段相互調和,
 
以相互協助呈現最大的訓練效益。

資料來源:http://www.shrmindia.org/how-measure-training-effectiveness-final-reviewed
 
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2017 07 17 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 如何評量訓練績效 訓練績效的衡量也稱作訓練評估,是衡量培訓後是否有價值的一個歷程, 訓練對組織競爭力有很大的影響,但訓練是否確實達成預期的目標,並對組織產生效益, 則必須透過訓練評鑑才能夠瞭解。

 

如何評量訓練績效

 

2011-04-28資料整理:工研院產業學院 陳慧珊

 
訓練績效的衡量也稱作訓練評估,是衡量培訓後是否有價值的一個歷程,
 
訓練對組織競爭力有很大的影響,但訓練是否確實達成預期的目標,並對組織產生效益,
 
則必須透過訓練評鑑才能夠瞭解。
 
一般評估訓練績效的理由有兩個:
 
一是評量訓練所分配到的資源能夠達到組織的預期目標,
 
二者經由評鑑結果資料用以找出影響訓練移轉的不利因素,進而改善以促進訓練成效。
Donald L. Kirkpatrick提出一個簡單但是卻有效評估訓練成效的方法,這個模式十分健全,
 
即使在經過多年的考驗後,它仍是訓練領域中最完整且全面的模式。
 
此是將訓練評鑑分為(1)反應、(2)學習、(3)行為與(4)成果四個由低至高層次的評鑑模式。

【第一階段】反應評鑑

反應階段評鑑是評量參與者對訓練的觀感,首先以量化評量的方式來設計課後評量表,
 
衡量學員對於訓練的反應,典型的評量主題有:

1.課程的對象與對於學員工作上的關聯性

2.與訓練內容相關的問題,如
 
(1)工作與訓練內容的關聯性
 
(2)形象化(視覺上)的品質
 
(3)遊戲與練習
 
(4)建議在內容上的改進以增加關聯性
 

3.講師傳遞知識方面的相關問題,
 
(1)對主題的知識
 
(2)對學習需求的關注
 
(3)學習環境中所展現的專家形象
 
(4)團體參與感
 
(5)課程內容簡易化的技巧
 
(6)講師能否自在地使用訓練工具例如視聽輔助器具
 
(7)遊戲、角色扮演、案例研究等訓練技巧
 
(8)根據訓練內容所衍生出來的討論
 
(9)肢體語言等

4.行政作業準備:
 
(1)課程的步調與時間
 
(2)課程地點的環境與服務
 
(3)交通。

5.造成最滿意與最失望的事物。

6.學員是否會推薦此門課程給其他人?


【第二階段】學習評鑑

學習階段評鑑是評量學員因為參與訓練而改變態度、增進知識技能的程度。
 
在此階段是關於學員在課程中加強知識或是技巧的延伸,
 
學習的評量則可經由課前測驗與課後測驗來達成,即可判斷訓練課程的成效。

1. 知識:可經由簡單的測驗評核學習的成果,如紙筆或線上測驗。

2. 理解:在學習後運用個人或團體討論方式,發表學習心得。

3. 應用:運用模擬實作的情境展現訓練成果作為衡量的方式,如角色扮演。

【第三階段】行為評鑑

行為階段是評量學員因參與訓練而產生工作行為上的改變程度。
 
經過3到6個月的訓練後,
 
可對學員與其主管以問卷、面談、直接觀察、360度績效考評、目標設定等調查方法來評量,
 
評量學員是否真的依照訓練的結果改變工作的模式。
 
設計行為評量的模式包含:
 

1. 系統化的在職評價(包含訓練的前後測驗),如應用2級分評量尺的模式,
    衡量行為有被呈現/沒有被呈現行為有效/無效

2. 運用直接觀察行為,或360度績效考評法週遭關係利益人的觀點進行評鑑。

3. 訓練後的3個月是最佳執行行為評鑑的時機點。

【第四階段】成果評鑑

結果階段評鑑是評量因為參與訓練而對企業產生的最後結果,
 
銷售額提升、成本降低等,同時也是回應到企業是否辦理訓練的理由。
 
此階段最佳呈現成果的衡量指標包含:
 
(1)提升較高的客戶滿意度
 
(2)提高產值
 
(3)提高銷售額
 
(4)增加更多的新客戶
 
(5)降低更多的成本
 
(6)提高利潤
 
然而成果評鑑歷程較為耗時,且評鑑時易摻入較多的環境變項,因此提升評鑑的困難性。

衡量培訓的成效是與訓練的整體環環相連的,明瞭訓練本身是需要被分析,
 
重視訓練欲傳達的意涵及訓練後的成果評估,藉由訓練績效評估整體的訓練成效,
 
同時也是衡量訓練是否值得的一個歷程,由於訓練的最終目的是為企業創造利潤,
 
訓練被視為一種投資的成本,愈來愈多的組織關心訓練投資對組織績效改善顯現的效益
 
因此在訓練初期同時考量一個訓練方案的成效,訓練亦需與各評量階段相互調和,
 
以相互協助呈現最大的訓練效益。

資料來源:http://www.shrmindia.org/how-measure-training-effectiveness-final-reviewed
 

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2017 07 17 左永安顧問 管理職能與能力之定義

 

管理職能與能力之定義 

1982 Boyatzis
管理職能為管理人員之個人動機、特性、技能、自我形象 與社會角色
並對其所應用的知識之有效整合。

 1986 Klemp
 管理職能是管理人員有效且優異的執行工作任務所必須 具備的特質。 

1988 Constable
管理職能乃是管理人員為扮演管理角色,所運用之知識與 技能之能力
而技能係指管理人員為達成工作績效目標之 功能,所展現的行為順序或次序的能力。

 1988 Miborrow
管理職能是經驗、責任、知識與技能之混合。
從一個角度 來看,是指管理者的適任條件
而從另一個角度來看,它 是指管理者履行職務執行能力。 

1993 Nordhaun
管理職能必須對組織具有貢獻,能夠創造附加價值。
主要 是個人知識(Knowledge)技術(Skill)及性向(Aptitudes)三 項。

1996 林慧霞
管理職能為主管人員擔任管理職位時,
有效地達成一定 之工作績效水準
在執行職務時,所應具備之知識,技能 或態度

1999 劉怡君
管理職能是指管理職務所要求的工作才能
而擔任此職務 的管理者為有效的達到一定的績效水準所應具備之才能。



 
 

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2017 07 17 左永安顧問 管理職能與能力之定義

 

管理職能與能力之定義 

1982 Boyatzis
管理職能為管理人員之個人動機、特性、技能、自我形象 與社會角色
並對其所應用的知識之有效整合。

 1986 Klemp
 管理職能是管理人員有效且優異的執行工作任務所必須 具備的特質。 

1988 Constable
管理職能乃是管理人員為扮演管理角色,所運用之知識與 技能之能力
而技能係指管理人員為達成工作績效目標之 功能,所展現的行為順序或次序的能力。

 1988 Miborrow
管理職能是經驗、責任、知識與技能之混合。
從一個角度 來看,是指管理者的適任條件
而從另一個角度來看,它 是指管理者履行職務執行能力。 

1993 Nordhaun
管理職能必須對組織具有貢獻,能夠創造附加價值。
主要 是個人知識(Knowledge)技術(Skill)及性向(Aptitudes)三 項。

1996 林慧霞
管理職能為主管人員擔任管理職位時,
有效地達成一定 之工作績效水準
在執行職務時,所應具備之知識,技能 或態度

1999 劉怡君
管理職能是指管理職務所要求的工作才能
而擔任此職務 的管理者為有效的達到一定的績效水準所應具備之才能。



 
 

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 2017 04 04 左永安顧問 司徒達賢老師 最新小個案 小米的職業生涯 20161228 .

 

 

 

職涯發展制度

 

 

職涯發展制度是 1970 年以後才產生的,Beach(1980)認為:

 

「職涯發展制度是指組織協助員工規劃個人的職涯發展,並透過組織內的工作經驗、

 

工作要求、教育與訓練來完成員工個人的職涯計劃」而此制度之建立是有其基本哲學

 

的。

 

Van Maanen & Schein 認為,職涯發展制度有五項基本的假設:

 

1 個人與組織對職涯發展制度有共同的責任。

 

2 工作及事業職涯與其家庭及職涯階段有互動關係。

 

3 由於個人的職涯發展階段不同,其需求也有所改變。

 

4 社會價值觀會影響個人的工作、生活與休閒。

 

5 個人將重視生活、自我發展與休閒活動三者之均衡發展。

 

Blessing(1986)則從需求面來討論建立職涯發展制度的假設:

 

1 個人會有想要瞭解「我將何去何從?」的慾望。

 

2 個人的成長是一種漸進的歷程。

 

3 組織應對職涯發展制度的執行負責。

 

4 個人職涯規劃不應只是為了實現目前的目標,也應涵蓋長期的個人成展與發展。

 

5 職涯規劃重視動機(即『我為何要做?』)而非承諾(即『我希望做多少?』)

 

從上述兩位學者所提出的假設,可以發現

 

職涯發展制度實施的主要角色是「個人」與「組織」。

 

個人依其不同職涯發展階段而產生不同的需求,並尋求自我的發展和成長;

 

而組織則需充分考量個人的需求,並加以適當的管理,

 

所以不論是組織或個人都對職涯發展制度負有若干的責任。

 

因此,許多學者都認為職涯發展制度包括了

 

員工個人職涯規劃和組織職涯管理措施兩者的互動。

 

 

職涯發展制度

 

(一)職涯規劃

 

1 自我評估:技術、興趣、價值觀、優缺

 

2 分析組織內、外發展的機會

 

3 訂定短、中、長程的目標

 

4 準備達成目標的各項計劃

 

5 執行

 

(二)職涯管理

 

1 整合人力資源計劃

 

2 設計生涯發展路經

 

3 提供生涯的各項資訊

 

4 公佈職位空缺

 

5 員工評價

 

6 生涯諮商

 

7 工作經驗的歷練

 

8 主管的支持

 

9 教育訓練計劃的支持

 

 

10 新人事政策

 

 

 

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2017 03 17 左永安顧問 EMBA 個案 「策略」就是企業競爭的手段。

 

「策略」就是企業競爭的手段。

策略的定義

1策略一詞原自希臘文之Strategous,本意為統帥軍隊之將軍。

2Porter (1980) 認為策略的本質就是為了應付競爭所需。

3Certo & Peter (1990) 指出策略是為了達成企業目標所採取的行動方針。

4林建煌(2003) 解釋策略是綜合環境,資源,目標等三項因素的結果。

5湯明哲(2001) 認為策略是企業行動的最高指導原則

6Hofer & Schendel (1978) 解釋策略是組織在內部空間(組織本身)與

  外部空間(環境)兩者之間的一種調適力量。

   他解釋若用生態學來說,策略是幫組織在環境中找到一個生存利基(Niche),

    若以經濟學來說,策略是幫組織在環境中創造(Rent)了一個有利的位置,

   而若以管理學來看,策略是替組織找到一個市場領域(Domain)。


Hofer & Schendel 將策略分為四個共同構成因素:

1. 範圍(Scope):

企業範圍係指策略領域(Strategic Domain)的廣度,

企業範圍的界定,反映了策略管理人員對企業目標與使命的觀點。

2. 資源的配置(Resource Development):

企業資源不是無限,企業透過資源取得與配置來達成目的。

3. 綜效(Synergy):

策略必須能發揮綜效,綜效是一種聯合效果(Joint Effect)。

即總和績效大於各部份績效之和,我們常以1+1>2 來表示這種結果。

相對於綜效,另一個即是反綜效(Negsynergy),即1+1<2。

因此策略擬定應該能發揮正綜效。

4. 競爭優勢(Competitive Advantage):

策略目的為取得競爭優勢以達成策略目標,因此策略必須指出企業如何在其領域的

每一個事業或產品/市場中從事競爭,亦即企業如何找出及維持一種相對於現存與

潛在競爭者的不同優勢,以取得獨特的競爭地位。


Mintzberg(1987)則以5P 定義策略:

1. 策略是一種計劃 (Plan): 

策略是經過有意識思考後的一種企圖行動方案,或是處理一種情況的指導綱領。


2. 策略是一種手段 (Poly): 策略可以是一種用來擊倒對手或競爭者的行動。

3. 策略是一種型態 (Pattern): 

策略是一連串行動中所呈現出來的一種型態,即策略是行為中所呈現的一致性,

不管這一致性是有意塑造或無意形成的

4. 策略是一種定位 (Position)。

5. 策略是一種觀點 (Perspective)。
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2017 02 21 左永安顧問 新南向政策 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP東協十國 1越南 2印尼 3泰國 4新加坡 5馬來西亞 6菲律賓 7寮國 8柬埔寨 9汶萊 10緬甸 南亞六國 1印度 2斯里蘭卡 3孟加拉 4尼泊爾 5不丹 6巴基斯坦 大洋洲兩國 1澳洲 2紐西蘭

 
 
 
 東協十國
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
南亞六國
 
 
 
 
 
 
 
 
 
大洋洲兩國 
 
 
 
 
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2017 01 25 左永安顧問 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 素有小而美之稱的台灣農村酒莊,包括埔里、霧峰,及信義等鄉鎮區農會酒莊,2016年參加德國、法國,及比利時等酒類評鑑,已分別獲得金、銀質獎,已揚名歐洲。為乘勝追擊,包括霧峰區農會、信義鄉農會的酒莊,及樹生休閒酒莊,今年還要增加製程設備或新酒品搶市。 台灣農村酒莊2016年度參加國際酒類評鑑的成績,共榮獲2金、4銀大獎,包括埔里鎮農會酒莊,以「百里飄香」酒品,獲得德國國際烈酒評鑑金質獎;霧峰區農會酒莊的「初霧燒酎」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別獲得德國國際烈酒評鑑的銀質獎;信義鄉農會酒莊的「長老說話」,獲得法國國際酒類評鑑銀質獎。同樣地,霧峰區農會酒莊的「純米大吟釀」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別榮獲比利時布魯塞爾世界酒類評鑑的金質獎,及銀質獎。

 

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    劉朱松/台中報導
      
     
      
     
台灣農村酒莊 增產推新品
霧峰區農會酒莊去年度不僅「純米大吟釀」(左),榮獲比利時布魯塞爾世界酒類評鑑金質獎,「初霧燒酎」(右)也獲得德國國際烈酒評鑑銀質獎,成為「雙料大獎得主」的農村酒莊。圖/劉朱松
台灣農村酒莊 增產推新品
農村酒莊營運一覽
素有小而美之稱的台灣農村酒莊,包括埔里、霧峰,及信義等鄉鎮區農會酒莊,2016年參加德國、法國,及比利時等酒類評鑑,已分別獲得金、銀質獎,已揚名歐洲。為乘勝追擊,包括霧峰區農會、信義鄉農會的酒莊,及樹生休閒酒莊,今年還要增加製程設備或新酒品搶市。
台灣農村酒莊2016年度參加國際酒類評鑑的成績,共榮獲2金、4銀大獎,包括埔里鎮農會酒莊,以「百里飄香」酒品,獲得德國國際烈酒評鑑金質獎;霧峰區農會酒莊的「初霧燒酎」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別獲得德國國際烈酒評鑑的銀質獎;信義鄉農會酒莊的「長老說話」,獲得法國國際酒類評鑑銀質獎。
 
 
同樣地,霧峰區農會酒莊的「純米大吟釀」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別榮獲比利時布魯塞爾世界酒類評鑑的金質獎,及銀質獎。
農委會農糧署表示,全體農村酒莊2016年度製酒量達19萬公升,年銷售額近1.8億元,優於104年的18萬公升,年銷售額1.7億元,估計2017年度農村酒莊製酒量上看19.2萬公升以上,年銷售額1.9億元。其中,信義鄉農會酒莊、霧峰區農會酒莊,及苗栗大湖地區農會的大湖酒莊年銷售額,分居全台農村酒莊營業額的前幾名。
農糧署指出,2016年農村酒莊家數共有21家。其中,農民組織的酒莊,共有19家;另休閒農場酒莊,共有2家,至於目前已通過農村酒莊評鑑的家數,全台只有12家。
而整體農村酒莊去年度產值,之所以還能逆勢成長,可歸功於酒莊均以在地農產品,製成特色酒取勝,不像部分民營酒廠,多半主推一般酒品,因沒有市場區隔,或市場被瓜分之後,近幾年來已陸續被迫退出製酒市場。
為健全農村酒莊的發展,農糧署2017年將分別舉辦農村酒莊調酒大賽、2年1次的酒莊評鑑及酒品評鑑大賽,再強化整體酒莊的經營體質。其中,農村酒莊調酒大賽,將委託萬能科大承辦,預定2017年9月登場。
 
喝酒不開車,喝酒過量,有礙健康!
(工商時報)

 

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