close
2010 領導力案例 左永安顧問 ttqs 共通核心職能(300)台灣惠普（HP）企業業務事業群 策略客戶暨全球夥伴事業處卞志祥 領導效率 為了向客戶提案，必須在一個月內完成5件事，即使最後只花了兩星期，卻沒有贏下案子，這就不叫「效率」，因為「效率必須是結果導向的。」
用對人、會授權，部屬能做、主管要勇於放手
採訪‧撰文 / 陳芳毓 編輯 / 劉揚銘 文章來源《經理人月刊》8月號
卞志祥╳領導效率
台灣惠普（HP）企業業務事業群 策略客戶暨全球夥伴事業處 資深副總經理 1972年生，
交通大學資訊科學系、資訊管理所碩士，曾任台灣思科服務業務總監、EMC資深業務經理。
每日的工作習慣
每天的時程表大致如何？
每天約7:30起床、19:00下班、23:30睡，保持至少7～8小時睡眠。
不在辦公室時，用什麼工具管理時程？
隨身一定帶筆，但不愛用筆記本（因為紙隨手可得）。
重要的筆記會用「關鍵字」型態鍵入iPhone，也常用iPhone錄音功能來記錄靈感。
你一天看／回幾封e-mail？
每天通常會收到200封e-mail，但其中只有五、六十封需要專心回覆。
每天早上9：00～10：00、22：00～23：00，是專心回信的時段。
累積很多壓力時，你如何排解？
假日會運動，如打高爾夫球。
在辦公室時，會站起來跟同事說話，或打電話跟客戶聊天。
幹勁的來源是？
案子照計畫進行、最後成交的成就感。
座右銘是？
當你專注時，世界就會變慢。
高階經理人，一定得繃著臉，每天晚上9點下班、不休年假、也沒有休閒嗜好嗎？
在台灣惠普（HP）擔任資深副總經理的卞志祥，他的工作和生活形態，
完全顛覆了這個刻板印象。
卞志祥所服務的單位（企業業務事業群‧策略客戶暨全球夥伴事業處），
負責台積電、友達等台灣惠普最關鍵的20多個企業客戶，部門主管的壓力不言而喻。
但總 是帶著笑容的卞志祥，不僅達成業績目標，更長期研究股、匯市等投資，
也維持每周運動兩、三個小時、每年旅行二到三次的生活習慣。
工作十多年，
他每三年換一 個專業領域，38歲就經歷過財務分析、行銷、客服和業務四種專業，
非常有「效率」。
速度快、結果導向，才是有效率
「在預期的時間內，達成預期的目標，」
是卞志祥對效率的定義，
因為「效率」雖然和「速度」有關，但更要與「目標」高度連結。
他舉例，為了向客戶提案，必須在一個月內完成5件事，即使最後只花了兩星期，
卻沒有贏下案子，這就不叫「效率」，因為「效率必須是結果導向的。」
這個道理是在國小月考時體悟出來的。
當連續三次從頭開始寫、但考卷都寫不完後，卞志祥不得不構思新的得分技巧。
他認為，有效率的應試，是在有限的時間內， 得到最高的分數。
於是他改變答題順序，從考卷最後的應用題或申論題寫起，
最後再寫選擇題。
因為前者占分大、猜不得；
但後者的答案往往就在題目中，萬一時間 不夠，也能猜。
效率領導：用對人、授權第一線
考不好的震撼教育，讓卞志祥明白，提高效率的關鍵，就是排定輕重緩急。
因此，每月月初、每周日晚上，他都會花一、兩個小時思考本月及本周的「重要事項」；
每天早上開始工作前，也會留10分鐘思考當天工作重點。
卞志祥認為，判斷輕重緩急的原則，就是分辨「重要的事」與「緊急的事」，
因為效率的最大殺手，就是為了處理「緊急的事」，而忽略「重要的事」；
因為「重要的事」不做，「緊急的事」就會一直回來打斷你的工作，
把每周、每月的效率拖慢！
為了讓自己有效率地運用時間，卞志祥有兩個效率領導原則：
原則1：在對的時間做對的事，在對的位置放對的人；
原則2：第一線同仁能做的事，主管就不做。
原則1的前半部分，牽涉個人的專業與經驗，較容易達成；
後半部則涉及組織氣候和個人偏好，困難度較高。
一般人通常會因此祭出「拖」字訣，結果往往使重要的事，變成緊急的事。
比如說，新官上任的主管，對於某個沒犯大錯、但也算不上優秀的員工，
是該留任、還是調動？多數人都會安慰自己，「觀察一下好了」。
結果，三、五個月、甚至一年就過去了。
卞志祥認為，人放錯位置，比不放人的影響還大，
因為這個人事錯誤會造成很多緊急事件，逼使主管必須花很多時間去修補，
連帶拖垮個人及組織效率。
而這個惡性 循環的起因，只在於一開始沒能「在對的位置放對的人」。
反之，如果一開始就找對人上車，組織戰力自然會提升，
而「當團隊能完成70%的事，主管才會有時間 去找出另外70%的新工作。」
至於原則2，則是在面對容易打斷工作的突發狀況（例如，客戶臨時提出需求變更）時，
先分析問題原因，找出團隊中最適合處理的同仁，交給他負責，
而非在第一時間就親自打電話向客戶說明。
許多有強烈「主管意識」的經理人，會希望「決定要經過我」「我要給點意見」。
但卞志祥認為，這其實是花費雙重人力處理同一件事，反而會使自己成為決策的瓶頸，
對團隊效率造成很大的耗損。
效率業務：活用資源
卞志祥提醒，外商業務員要特別注意「資源運用」這個高效率關鍵字。
多數業務員接到案子的第一個動作，就是拆解規格，看看有哪些自家產品符合需求。
「但這樣 做會很辛苦，因為你有的產品，對手也有！」他解釋，
客戶對產品規格的要求經常會改，但發動專案的動機通常不會變。
因此，業務員最先要思考的應該是：「客戶 為什麼要做這個案子？」
接著再從公司內外部找出可以促成交易資源。
比如說，某製造業公司計畫讓營業額從30億成長到50億，
所以打算導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規畫）系統。
一般業務員可能會直接架構ERP的規模，
但有效率的業務員卻能洞悉，「成長」才是這筆生意的關鍵字，
意即ERP只 是客戶尋求成長的方式之一，
如果還能從國外總部找到處境類似的企業成長案例，或幫忙引薦適合的上下游合作廠商，
業務員就能跳脫業務面的價格戰，提升至策略 面的合作，提高成交的機率。
我的效率工具
1.iPhone筆記功能：
計畫、準備中的事情，只要想到，就立刻用「關鍵字」
的型態記錄下來，才不會等期限到了腦筋還一片空白。圖為卞志祥為了採訪而準備的筆記。
2.iPhone錄音功能：
有靈感、但不方便動筆時，可以把想法錄下來，有空時再放出來聽。
通常10則錄音中，只有3則會需要重聽，因為說話就是整理思緒的過程。
說完後，你會立刻明白哪些想法不可行、哪些則尚有發展空間。
採訪‧撰文 / 陳芳毓 編輯 / 劉揚銘 文章來源《經理人月刊》8月號
卞志祥╳領導效率
台灣惠普（HP）企業業務事業群 策略客戶暨全球夥伴事業處 資深副總經理 1972年生，
交通大學資訊科學系、資訊管理所碩士，曾任台灣思科服務業務總監、EMC資深業務經理。
每日的工作習慣
每天的時程表大致如何？
每天約7:30起床、19:00下班、23:30睡，保持至少7～8小時睡眠。
不在辦公室時，用什麼工具管理時程？
隨身一定帶筆，但不愛用筆記本（因為紙隨手可得）。
重要的筆記會用「關鍵字」型態鍵入iPhone，也常用iPhone錄音功能來記錄靈感。
你一天看／回幾封e-mail？
每天通常會收到200封e-mail，但其中只有五、六十封需要專心回覆。
每天早上9：00～10：00、22：00～23：00，是專心回信的時段。
累積很多壓力時，你如何排解？
假日會運動，如打高爾夫球。
在辦公室時，會站起來跟同事說話，或打電話跟客戶聊天。
幹勁的來源是？
案子照計畫進行、最後成交的成就感。
座右銘是？
當你專注時，世界就會變慢。
高階經理人，一定得繃著臉，每天晚上9點下班、不休年假、也沒有休閒嗜好嗎？
在台灣惠普（HP）擔任資深副總經理的卞志祥，他的工作和生活形態，
完全顛覆了這個刻板印象。
卞志祥所服務的單位（企業業務事業群‧策略客戶暨全球夥伴事業處），
負責台積電、友達等台灣惠普最關鍵的20多個企業客戶，部門主管的壓力不言而喻。
但總 是帶著笑容的卞志祥，不僅達成業績目標，更長期研究股、匯市等投資，
也維持每周運動兩、三個小時、每年旅行二到三次的生活習慣。
工作十多年，
他每三年換一 個專業領域，38歲就經歷過財務分析、行銷、客服和業務四種專業，
非常有「效率」。
速度快、結果導向，才是有效率
「在預期的時間內，達成預期的目標，」
是卞志祥對效率的定義，
因為「效率」雖然和「速度」有關，但更要與「目標」高度連結。
他舉例，為了向客戶提案，必須在一個月內完成5件事，即使最後只花了兩星期，
卻沒有贏下案子，這就不叫「效率」，因為「效率必須是結果導向的。」
這個道理是在國小月考時體悟出來的。
當連續三次從頭開始寫、但考卷都寫不完後，卞志祥不得不構思新的得分技巧。
他認為，有效率的應試，是在有限的時間內， 得到最高的分數。
於是他改變答題順序，從考卷最後的應用題或申論題寫起，
最後再寫選擇題。
因為前者占分大、猜不得；
但後者的答案往往就在題目中，萬一時間 不夠，也能猜。
效率領導：用對人、授權第一線
考不好的震撼教育，讓卞志祥明白，提高效率的關鍵，就是排定輕重緩急。
因此，每月月初、每周日晚上，他都會花一、兩個小時思考本月及本周的「重要事項」；
每天早上開始工作前，也會留10分鐘思考當天工作重點。
卞志祥認為，判斷輕重緩急的原則，就是分辨「重要的事」與「緊急的事」，
因為效率的最大殺手，就是為了處理「緊急的事」，而忽略「重要的事」；
因為「重要的事」不做，「緊急的事」就會一直回來打斷你的工作，
把每周、每月的效率拖慢！
為了讓自己有效率地運用時間，卞志祥有兩個效率領導原則：
原則1：在對的時間做對的事，在對的位置放對的人；
原則2：第一線同仁能做的事，主管就不做。
原則1的前半部分，牽涉個人的專業與經驗，較容易達成；
後半部則涉及組織氣候和個人偏好，困難度較高。
一般人通常會因此祭出「拖」字訣，結果往往使重要的事，變成緊急的事。
比如說，新官上任的主管，對於某個沒犯大錯、但也算不上優秀的員工，
是該留任、還是調動？多數人都會安慰自己，「觀察一下好了」。
結果，三、五個月、甚至一年就過去了。
卞志祥認為，人放錯位置，比不放人的影響還大，
因為這個人事錯誤會造成很多緊急事件，逼使主管必須花很多時間去修補，
連帶拖垮個人及組織效率。
而這個惡性 循環的起因，只在於一開始沒能「在對的位置放對的人」。
反之，如果一開始就找對人上車，組織戰力自然會提升，
而「當團隊能完成70%的事，主管才會有時間 去找出另外70%的新工作。」
至於原則2，則是在面對容易打斷工作的突發狀況（例如，客戶臨時提出需求變更）時，
先分析問題原因，找出團隊中最適合處理的同仁，交給他負責，
而非在第一時間就親自打電話向客戶說明。
許多有強烈「主管意識」的經理人，會希望「決定要經過我」「我要給點意見」。
但卞志祥認為，這其實是花費雙重人力處理同一件事，反而會使自己成為決策的瓶頸，
對團隊效率造成很大的耗損。
效率業務：活用資源
卞志祥提醒，外商業務員要特別注意「資源運用」這個高效率關鍵字。
多數業務員接到案子的第一個動作，就是拆解規格，看看有哪些自家產品符合需求。
「但這樣 做會很辛苦，因為你有的產品，對手也有！」他解釋，
客戶對產品規格的要求經常會改，但發動專案的動機通常不會變。
因此，業務員最先要思考的應該是：「客戶 為什麼要做這個案子？」
接著再從公司內外部找出可以促成交易資源。
比如說，某製造業公司計畫讓營業額從30億成長到50億，
所以打算導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規畫）系統。
一般業務員可能會直接架構ERP的規模，
但有效率的業務員卻能洞悉，「成長」才是這筆生意的關鍵字，
意即ERP只 是客戶尋求成長的方式之一，
如果還能從國外總部找到處境類似的企業成長案例，或幫忙引薦適合的上下游合作廠商，
業務員就能跳脫業務面的價格戰，提升至策略 面的合作，提高成交的機率。
我的效率工具
1.iPhone筆記功能：
計畫、準備中的事情，只要想到，就立刻用「關鍵字」
的型態記錄下來，才不會等期限到了腦筋還一片空白。圖為卞志祥為了採訪而準備的筆記。
2.iPhone錄音功能：
有靈感、但不方便動筆時，可以把想法錄下來，有空時再放出來聽。
通常10則錄音中，只有3則會需要重聽，因為說話就是整理思緒的過程。
說完後，你會立刻明白哪些想法不可行、哪些則尚有發展空間。
全站熱搜
留言列表
