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白地策略：打造無法模仿的市場新規則


書名：白地策略 作者：馬克．強生

出版：天下文化 出版日期：2010/ 11/ 20

Amazon、Apple、IKEA、ZARA

他們的成功，是因為他們都找到了白地

蘋果並非第一家推出數位音樂播放器的公司；

這項殊榮，屬於1998年推出第一個 MP3 Rio 的 Diamond Media公司。

另一家公司，最佳數據公司 Best Data 則在2000年推出Cabo 64，

但為什麼最後是 iPod 徹底改變了音樂世界？

亞馬遜之所以能在網路泡沫中倖存，

是因為它擁有可行和創新的商業模式，

是以改變市場的顧客價值主張和積極的利潤公式為中心，

顛覆了一成不變的圖書產業。亞馬遜並快速擴展到圖書以外，

納入各種可以輕易運送的消費商品，

從它的核心市場擴充到關聯性市場，但是亞馬遜並沒有就此打住……

每家企業，都有開創全新市場賽局的機會！

Threadless雇用網民當設計師，創造產品保證售罄的奇蹟；

蘋果不賣設計、科技，賣的是定價巧計。

除了機緣巧合、甚至天分外，他們究竟是如何超越自己與競爭對手？

Innosight董事長Mark Johnson認為，打造突破性市場規則，

來自掌握企業的「市場白地」--公司核心事業以外的未知領域。

但甲之白地，可能是乙之勢力範圍。

要打造對手無法模仿的市場新規則，

就要整合四項元素：

1.顯著的顧客價值主張（CVP）、

2.致勝的利潤公式、

3.關鍵資源，和

4.關鍵流程，

並要投入對既有產品那樣，同樣多的創意能量，市場白地行動才能成功。

「市場白地」指：

不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍。

也就是，在公司核心、關聯性市場之外，

卻需要運用新商業模式的機會。市場白地是主觀的，

一家公司的市場白地，可能是另一家公司的核心。

它說明了公司慣常營運之外的陌生活動，

並且呈現一連串獨特又讓人費解的挑戰。

相對來說，這個地帶假設性很高、知識卻不足，

與公司核心領域的情況完全相反。

掌握市場白地所帶來的可能性，充滿著誘人機會，

如果成功了，將帶來許多企業領導者夢寐以求的轉型成長。

案例包括Apple、亞馬遜、Zara、IKEA、康寧、西南航空、塔塔汽車等，

業種涵蓋

從

電玩、服飾、租賃等日常商品與服務，

到

醫療、國防、鋼鐵、軟體商等。

是企業超越成長極限、開創白地先機不可或缺的策略腳本 ……

內容導讀

越界 邱奕嘉／政治大學商學院智財所副教授

7-11淪陷記

對一個精打細算的家庭主婦而言，7-11絕對不是一個物美價廉、

可以採買日常用品的購物勝地，但是卻可以緊急支應臨時需要的柴米油鹽；

對一個與時間競速的生意人業務員而言，

7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務，讓事情按部就班準確解決；

對一個咖啡癮君子而言，

city cafe讓你在窮鄉僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味；

對蒐集成癖的人而言，

7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢，

讓你挖空心思想盡辦法用力消費，只為了集點換贈品。

是什麼原因讓不同習性不同族群的人紛紛走進7-11，成為一種慣性淪陷？

因為它不停出新的產品線以因應不同族群的主要需求，

人們在滿足主要需求的同時（繳費方便），

通常也會一併解決次要需求（順便帶一杯咖啡），

或是臨時起意增加了附帶需求（拉拉熊挺可愛的，也來換一隻吧！）。

於是商機就如雪球般愈滾愈大！

問題是7-11如何發現這些商機的？

以本書作者的話來說，就是它如何發現「市場白地」（white space）？

如何評估是否進入白地？又是運用何種策略成功搶進白地？

這些問題是所有創新團隊、新事業體先鋒部隊腦海中的疑問。

如果嗅聞商機只能靠少數領導者的天賦異秉，

只能帶著賭徒的性格冒險搶進市場，

那麼成功的機率必然不高，創新的腳步一定會遲疑退卻。

本書作者運用其實務上的成功經驗，試圖整理這些關鍵因素，

從架構中引導企業主思考進攻退守之道。

毫無疑問地，時代的變化縮短企業的生命周期，

創新已是維持永續經營的必要手段。

哈佛大學教授克里斯汀生提出的「破壞式創新」，

已逐漸成為管理界與實務界的顯學，

也是許多企業找尋新成長動能的重要方法。

但是，破壞式創新的實踐，不僅是技術層面上的破壞，

更是商業模式的全面改造。

倘若沒有一個可支應創新發展的營運模式與平台，

破壞式的創新僅是空談，甚至破壞外部不成，

反而先使自身企業受損。

如果能透過經營模式的重新設計，從不同角度探索市場需求，

進而導引出新的破壞式創新，相對來說是比較穩健的作法。

然而在學術界與實務界裡，一直沒有完整的論述與方法，

教導企業從商業模式的創新，反思創新技術的發展。

本書的問世正可彌補這樣的空缺。



作者馬克．強生是創新洞察管理顧問公司Innosight 董事長，

過去曾與克里斯汀生教授合寫過數本破壞式創新書籍，

並先後透過破壞式創新的概念，協助許多企業進行轉型。

本書可以說是其實務經驗的精華，因為，

商業模式的要件其實相當多元，

各種解釋框架與學術論述莫衷一是。

但作者將其分為：

1．顧客價值主張、

2．利潤產生公式、

3．關鍵資源、

4．關鍵流程

四大部份，

並且依據這四大部份去分析如何創造新的機會與成長動能。

市場白地何處尋？

本書作者特別強調掌握市場白地（white space）的重要。

因為，企業一向習於在核心領域進行漸進式的創新，

最多僅是往關聯的市場進行多角化的活動。

但此舉反而失去了轉型與再成長的機會。

因此，企業必須藉由商業模式的創新，

培養新的核心能耐，進入全新的市場領域。

市場白地一定是指進入完全不同的產業嗎？倒也不盡然。

產業競爭態勢並非一成不變，它的競爭基礎會逐漸轉換。

在產業發展初期大多是以「功能性」來爭取顧客，

隨著技術純熟，競爭基礎逐漸轉向「品質」和「可靠性」；

當大部份的商品皆符合此特性時，

「便利性」和「客製化」便成為新的競爭基礎；

當所有商品皆符合這些特性時，那麼「成本」就是重要關鍵了。

掌握市場白地是指比競爭者早一步掌握下一波產業競爭基礎。

即使是進入大量商品化、成本競爭的時代，

也可以透過重塑價值主張，改變競爭基礎，

而不是在成本競爭的紅海中盲目的殺價競爭。

這樣的先知有賴企業以不同的眼光看現有的市場，

分析顧客還有哪些未獲滿足的工作，以創新的顧客價值主張，

創造現有市場內部的白地。

企業也可以透過建立新市場，掌握市場外部的白地。

也就是鎖定目前未消費的潛在顧客。通常現在未消費的顧客一定

是受到某些限制而無法順利消費。企業一定要深入了解障礙所在，

並且發展新的價值主張來突破這些障礙，滿足這些潛在的消費顧客，

那麼公司就可以創造新的市場。

如以牛排起家的王品集團，

原先是基於服務顧客的立場，

在以葷食為招牌菜的餐廳中另外為吃素的客人準備素食套餐；

後來則是在MENU上主動提供一項素食套餐選項，

讓素食者也可以參加在此舉辦的聚會，滿足個別的需求，

讓食物不會成為消費的阻礙。

最後，王品甚至因為這項體貼的考量而發掘潛在的蔬食人口，

開起了蔬食餐廳，成功創造新的市場！

另一種市場白地的產生來自於產業結構的改變，

可能是市場需求、技術發展、政府或環境變化等因素。

這些改變比較無法清楚預期，通常發生的相當突然。

企業唯一能做的就是隨時都要有面對改變的準備，

透過不時的調整經營典範，克服內在改變的惰性，

為這些不連續的改變，量身打造新商業平台，

始能安然渡過風暴，並乘勢而起，掌握契機。

創新商業模式

想要掌握白地策略，企業需要一個全新且完整的商業模式，

而成功之商業模式的關鍵來自於強而有力的價值主張。

作者一針見血地指出，

好的價值主張能明確指出未獲顧客滿足的工作及其內涵為何。

從「待完成」工作的角度分析顧客需求，

是克里斯汀的重要創見。

他主張

若是以傳統人口、行為等變數分析市場區隔，

往往會創造出所謂的「幽靈市場區隔」，

分析出無用的需求行為。

企業必須回到原點，思考顧客購買這個產品的主要目的，

顧客目前有什麼其他方案可選擇以及對現行方案的滿意度等。

上述這些基本問題能跳脫傳統行銷區隔分析的盲點，

有效協助企業找出新的顧客價值主張。

此外，即使從「工作」的角度出發，企業最忌無法挑脫既有的慣性，

仍以原事業的角度分析新的機會。

柯達公司在進入數位時代時就犯了類似的錯誤，

公司高層很早就洞悉數位時代的威脅，

也投入鉅資進行新技術的研發，

但柯達仍是用傳統化學底片時代的角度分析新的商業機會，

不論是曾經推出的photo CD或是後續的數位相機等，

皆無法滿足新的顧客需求。

企業在發展新的商業模式時，必須要能克服組織內部的慣性。

確認掌握白地的價值主張後，

緊接著企業必須提出一套完整的利潤公式，

讓公司能由此獲利。

作者特地提醒：

許多公司往往會因為財務考量，

而扼殺了許多好的創意。

因此規劃人員必須提出多元的財務規劃版本，

並且傾向以較寬鬆的方式執行。

作者建議公司可以採行逆向損益表的方式，

直接先制定預期的總利潤目標是多少，再界定營收規模等項目，

以有效發展出適合的利潤公式。

擬定利潤公式的同時，企業也要辨認關鍵資源與流程。

以咖啡連鎖店85度C而言，

如何提供經濟實惠、新鮮味美的蛋糕至全省各個分店，

就是一個關鍵流程。

清楚辨認關鍵流程可以協助企業掌握顧客價值主張所需的要件，

更重要的是企業必須審視這些關鍵流程是否與既有的流程衝突。

如果有衝突，企業就必須思考是否成立一個新的單位來負責這項流程，

俾使新的流程不會受到體制內原有單位的排擠，方能有效展開新的商業模式。

商業模式的轉型並非一蹴可幾，它需要測試與醞釀。

因為全新的顧客價值主張可能來自於企業內部的觀察，

其結果與事實也許有差距；也可能根基於許多的假設，

在正式實行前必須先對這些假設進行良好的測試。

因此，作者建議企業不應急著實施新的商業模式，

反而必須先以較小的市場，針對不同的假設，

進行小規模的測試，確保能正確滿足顧客需求後，始正式推出。

而企業一旦決定推出，就必須即時投資足夠的資源，

千萬不要猶豫再三，反而喪失發展的先機。

掌握下一波成長的契機

自2008年以來，金融海嘯的威脅逐漸遠離，

各行各業陸續恢復以往的動能；海峽兩岸也因ECFA的簽定，

有了不一樣的競合態勢；

東協的成立，

更讓東南亞成為眾所矚目的焦點。在全球局勢風起雲湧的時刻，

市場充滿了無限的商機，也隱含了無比的風險。

誰能在此新舊秩序交替的時期，掌握新的契機，

誰就能引領下一個世代！

人人都想創新，卻不一定有清亮的眼可以明鑑市場風雲變化；

人人都想改變，卻不一定有睿智的心思可以擘畫組織更新再造。


作者簡介

馬克．強生　Mark Johnson

強生與哈佛商學院教授Clayton Christensen共同創辦

創新洞察管理顧問公司Innosight。

該公司是一間策略性創新顧問和投資公司，

於美國麻州、新加坡和印度設有辦公室，為全球一千大企業，

以及包括醫療保健、航太/國防、企業資訊科技（IT）、

能源、汽車、和消費性包裝品等眾多產業的新興公司，

以及新加坡政府提供諮詢服務。

在創辦Innosight之前，強生在Booz Allen Hamilton擔任顧問，

並曾在第一場波灣戰爭中，擔任美國海軍受核電訓練的水面作戰軍官。

強生專長在協助企業轉型、創造新成長和商業模式創新。

強生與Clayton Christensen、Henning Kagermann共同撰寫的

〈商業模式再創新〉Reinventing Your Business Model，

更獲得《哈佛商業評論》麥肯錫獎（年度最佳文章）的肯定。

並在《史隆管理評論》Sloan Management Review、

《廣告時代》Advertising Age和

《國防》National Defense雜誌發表文章。
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