杜拉克談高效能的5個習慣
彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）／著；齊若蘭／譯
遠流出版
售價：320元
書摘─學習成為高效能管理者
文/iThome (記者) 2010-01-29
杜拉克認為，高效能是一種修練、一種紀律，每一位知識工作者都能夠透過學習，
成為高效能管理者
依照目前一般人對「領導人」的定義，高效能的管理者不一定是好的領導人。
例如，美國前總統杜魯門（Harry Truman, 1884-1972）毫無領袖魅力，然而他幾乎是美國史上效能最高的執行長之一。
同樣的，我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾經和無數企業及非營利組織的執行長合作過，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的領導人類型。
他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外向到近乎孤僻、從個性隨和到控制慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。
他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：
1.他們會問：「需要完成的工作有哪些？」
2.他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」
3.他們發展出行動方案。
4. 他們負起決策的責任。
5. 他們負起溝通的責任。
6. 他們聚焦於機會，而非問題上。
7.他們召開建設性的會議。
8.他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。
頭兩項做法能提供他們所需的知識，
接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。
最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。
需要做什麼？
第一個做法是問：
「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」
而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，
是成功管理的重要步驟。即使是最幹練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，
而變得缺乏效能。
當杜魯門在一九四五年當選美國總統時，他很清楚自己想做什麼：
他想要完成羅斯福新政中的經濟改革和社會改革，這些改革由於二次世界大戰爆發而遲遲沒有推動。但是當杜魯門問道：需要做的事情有哪些時，他領悟到，外交絕對是首要之務。
於是，他好好安排自己的工作時間，每天一上班，就由國務卿和國防部長說明外交政策。結果，他成為美國史上在外交事務上效能最高的總統。
他遏止共黨勢力在歐洲和亞洲擴張，同時又透過馬歇爾計畫，啟動了全世界隨後五十年的經濟成長。
同樣的，當威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他了解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫，而是設法淘汰無法在產業中居數一數二地位的事業部門，無論這些事業單位目前有多麼賺錢。
「需要完成的工作有哪些？」
這個問題的答案往往包含了不止一項緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上。
如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，才能表現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。
我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。
因此，在詢問：「需要完成的工作有哪些？」後，
高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。
對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。
對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。
其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。
不過在完成了原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。
他會問：
「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。
我們要再度以美國最著名的企業執行長為例：
根據威爾許的自傳，他每隔五年就會自問：「我現在需要做什麼？」
而且每一次都因此而重新設定出新的優先順序。
但是威爾許在決定未來五年要將心力專注於哪些事情之前，也會仔細思考另外一個問題。
他問自己，在最需要他投入心力的兩、三項工作中，自己最適合承擔哪一項工作。
然後他就專注於這項工作，其他工作則授權他人處理。
高效能的管理者總是專注於自己最擅長、做得特別好的工作上。
他們知道，如果最高主管展現高效能，那麼公司也會表現出色，反之，如果最高主管表現不好，公司業績也就乏善可陳。
對公司而言，這樣做「對」嗎？
高效能的管理者的第二個做法（和第一個做法同樣重要）是問：
「對公司而言，這樣做『對』嗎？」
他們不會問：「對公司老闆、股價、員工或主管而言，這件事對不對？」
他們當然很清楚，要有效執行決策，決策能不能獲得股東、員工和主管的支持（或至少默許）非常重要。
他們也知道，任何決策如果對公司而言不是正確的決策，那麼對其他利害關係人而言都不會是正確的決策。
單單問「對公司而言，什麼是正確的決策？」並不能擔保你們作出正確的決策。因為即便最出色的管理者都不過是凡人，難免犯錯，也懷有偏見。但是如果沒有問這個問題，卻一定會導致錯誤決策。
彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）／著；齊若蘭／譯
遠流出版
售價：320元
文/iThome (記者) 2010-01-29
杜拉克認為，高效能是一種修練、一種紀律，每一位知識工作者都能夠透過學習，
成為高效能管理者
依照目前一般人對「領導人」的定義，高效能的管理者不一定是好的領導人。
例如，美國前總統杜魯門（Harry Truman, 1884-1972）毫無領袖魅力，然而他幾乎是美國史上效能最高的執行長之一。
同樣的，我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾經和無數企業及非營利組織的執行長合作過，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的領導人類型。
他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外向到近乎孤僻、從個性隨和到控制慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。
他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：
1.他們會問：「需要完成的工作有哪些？」
2.他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」
3.他們發展出行動方案。
4. 他們負起決策的責任。
5. 他們負起溝通的責任。
6. 他們聚焦於機會，而非問題上。
7.他們召開建設性的會議。
8.他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。
頭兩項做法能提供他們所需的知識，
接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。
最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。
需要做什麼？
第一個做法是問：
「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」
而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，
是成功管理的重要步驟。即使是最幹練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，
而變得缺乏效能。
當杜魯門在一九四五年當選美國總統時，他很清楚自己想做什麼：
他想要完成羅斯福新政中的經濟改革和社會改革，這些改革由於二次世界大戰爆發而遲遲沒有推動。但是當杜魯門問道：需要做的事情有哪些時，他領悟到，外交絕對是首要之務。
於是，他好好安排自己的工作時間，每天一上班，就由國務卿和國防部長說明外交政策。結果，他成為美國史上在外交事務上效能最高的總統。
他遏止共黨勢力在歐洲和亞洲擴張，同時又透過馬歇爾計畫，啟動了全世界隨後五十年的經濟成長。
同樣的，當威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他了解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫，而是設法淘汰無法在產業中居數一數二地位的事業部門，無論這些事業單位目前有多麼賺錢。
「需要完成的工作有哪些？」
這個問題的答案往往包含了不止一項緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上。
如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，才能表現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。
我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。
因此，在詢問：「需要完成的工作有哪些？」後，
高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。
對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。
對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。
其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。
不過在完成了原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。
他會問：
「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。
我們要再度以美國最著名的企業執行長為例：
根據威爾許的自傳，他每隔五年就會自問：「我現在需要做什麼？」
而且每一次都因此而重新設定出新的優先順序。
但是威爾許在決定未來五年要將心力專注於哪些事情之前，也會仔細思考另外一個問題。
他問自己，在最需要他投入心力的兩、三項工作中，自己最適合承擔哪一項工作。
然後他就專注於這項工作，其他工作則授權他人處理。
高效能的管理者總是專注於自己最擅長、做得特別好的工作上。
他們知道，如果最高主管展現高效能，那麼公司也會表現出色，反之，如果最高主管表現不好，公司業績也就乏善可陳。
對公司而言，這樣做「對」嗎？
高效能的管理者的第二個做法（和第一個做法同樣重要）是問：
「對公司而言，這樣做『對』嗎？」
他們不會問：「對公司老闆、股價、員工或主管而言，這件事對不對？」
他們當然很清楚，要有效執行決策，決策能不能獲得股東、員工和主管的支持（或至少默許）非常重要。
他們也知道，任何決策如果對公司而言不是正確的決策，那麼對其他利害關係人而言都不會是正確的決策。
單單問「對公司而言，什麼是正確的決策？」並不能擔保你們作出正確的決策。因為即便最出色的管理者都不過是凡人，難免犯錯，也懷有偏見。但是如果沒有問這個問題，卻一定會導致錯誤決策。
全站熱搜
留言列表
