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企業管理/日本家電企業的無為經營
（大陸國研網專供，作者：得平司 端木清言） 2010-03-18 08:37:58
筆者近日拜讀了立石泰則君專論K'S電機的大著《不努力的經營》一書，感慨良多。
K'S電機自1947年3月創業，歷經兩代傳承，迄今已經擁有64年歷史。
1982年3月，加藤馨先生退任社長職務，專任會長一職，其子加藤修一先生執掌公司也將近三十年歷史了。
不過，相對于山田電機、BEST電器、小島電器、BIC相機等同業巨頭而言，加藤修一先生一直秉承乃父“不做霸王，不做大事”的“馬拉松”精神風範。
現在的K'S電機終於成為第四大家電連鎖公司，而且成為發展最為穩健，最良性的行業代表。
與父子兩代企業家崇尚並奉行“無為有道”的經營理念不無關係。
立石泰則君的專著中多次提到了K'S電機兩代掌門，一句類似口頭禪的經營理念。
那就是“不努力的經營”，並將其作為專著的書名。
掩卷深思，我倒是覺得
所謂不努力的經營，並非經營不努力，而是“不無理的經營”，
或者說
堅持“馬拉松”心態下的不刻意追求增長、不冒險、不冒進的穩健經營理念。
基於我對K'S電機的瞭解，加藤社長目前所奉行的經營經驗技術，仍然很大程度地受到其父創業期間經營手法的影響。
公司在中小企業階段，經營資源匱乏，根本沒有能力瞎折騰式的“無理經營”。
而當公司發展成行業巨頭時，很少有人還能夠保持冷靜的心態和“求穩”的理智，
往往會因為頭腦發熱，冒險經營犯下大量的低級錯誤。
最常見的便是盲目多元化、巨大化、社會化，冒險進入自己根本不熟悉的領域，
最終空殼化，把公司拖垮。
這樣的悲劇多不勝數，但在悲劇真正發生前，能夠醒悟者鳳毛麟角。
K'S電機在六十多年的經營中，一直堅持了一項制度。
這項制度包括：
1.不主動辭退員工（哪怕是在80年代石油危機時）；
2.給予員工假日不使之為了公司的高增長目標加班；
同時，執行帶薪休假制度，為員工安心休息，陪伴家人提供足夠的時間和保障。
此外，K’S電機在展店策略上，堅持不跟風，不紮堆，進入一個新的市場，
哪怕是作為開拓者需要花費很長時間，甚至養店的週期很長，該公司也不會輕易放棄。
事實上，
近十年多來，日本家電連鎖業的巨頭們，大都進化成了追求高增長，
投資回報率的“歐美型”公司，從而引發了史無前例的行業並購整合浪潮。
因此，在同行大都追求規模化、巨大化，高增長的同時，K'S電機的“另類式生存”，
顯得格外引人注目。
然而，在我看來，K'S電機在發展方面“不求進取”，恰恰為其在經營方面“精益求精”
提供了時間和空間。
尤其是在日本家電連鎖業加速整合的背景下，
沒有門店品質的支撐，沒有對顧客的經營，根本無法真正參與市場的競爭，
並最終像櫻屋電器、LAOX、BEST電器、九十九電機等一樣陷入經營重組甚至破產的困境。
最後，公司經營，不是短期的買賣。
只有考慮要做長期買賣的企業，才會真正懂得“無為經營”的奧秘吧。
（大陸國研網專供，作者：得平司 端木清言） 2010-03-18 08:37:58
筆者近日拜讀了立石泰則君專論K'S電機的大著《不努力的經營》一書，感慨良多。
K'S電機自1947年3月創業，歷經兩代傳承，迄今已經擁有64年歷史。
1982年3月，加藤馨先生退任社長職務，專任會長一職，其子加藤修一先生執掌公司也將近三十年歷史了。
不過，相對于山田電機、BEST電器、小島電器、BIC相機等同業巨頭而言，加藤修一先生一直秉承乃父“不做霸王，不做大事”的“馬拉松”精神風範。
現在的K'S電機終於成為第四大家電連鎖公司，而且成為發展最為穩健，最良性的行業代表。
與父子兩代企業家崇尚並奉行“無為有道”的經營理念不無關係。
立石泰則君的專著中多次提到了K'S電機兩代掌門，一句類似口頭禪的經營理念。
那就是“不努力的經營”，並將其作為專著的書名。
掩卷深思，我倒是覺得
所謂不努力的經營，並非經營不努力，而是“不無理的經營”，
或者說
堅持“馬拉松”心態下的不刻意追求增長、不冒險、不冒進的穩健經營理念。
基於我對K'S電機的瞭解，加藤社長目前所奉行的經營經驗技術，仍然很大程度地受到其父創業期間經營手法的影響。
公司在中小企業階段，經營資源匱乏，根本沒有能力瞎折騰式的“無理經營”。
而當公司發展成行業巨頭時，很少有人還能夠保持冷靜的心態和“求穩”的理智，
往往會因為頭腦發熱，冒險經營犯下大量的低級錯誤。
最常見的便是盲目多元化、巨大化、社會化，冒險進入自己根本不熟悉的領域，
最終空殼化，把公司拖垮。
這樣的悲劇多不勝數，但在悲劇真正發生前，能夠醒悟者鳳毛麟角。
K'S電機在六十多年的經營中，一直堅持了一項制度。
這項制度包括：
1.不主動辭退員工（哪怕是在80年代石油危機時）；
2.給予員工假日不使之為了公司的高增長目標加班；
同時，執行帶薪休假制度，為員工安心休息，陪伴家人提供足夠的時間和保障。
此外，K’S電機在展店策略上，堅持不跟風，不紮堆，進入一個新的市場，
哪怕是作為開拓者需要花費很長時間，甚至養店的週期很長，該公司也不會輕易放棄。
事實上，
近十年多來，日本家電連鎖業的巨頭們，大都進化成了追求高增長，
投資回報率的“歐美型”公司，從而引發了史無前例的行業並購整合浪潮。
因此，在同行大都追求規模化、巨大化，高增長的同時，K'S電機的“另類式生存”，
顯得格外引人注目。
然而，在我看來，K'S電機在發展方面“不求進取”，恰恰為其在經營方面“精益求精”
提供了時間和空間。
尤其是在日本家電連鎖業加速整合的背景下，
沒有門店品質的支撐，沒有對顧客的經營，根本無法真正參與市場的競爭，
並最終像櫻屋電器、LAOX、BEST電器、九十九電機等一樣陷入經營重組甚至破產的困境。
最後，公司經營，不是短期的買賣。
只有考慮要做長期買賣的企業，才會真正懂得“無為經營”的奧秘吧。
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