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中央日報特約----企業管理/艾•裏斯：品牌擴張是一碗迷魂藥
2010-03-19 08:28:02
1998年，通用汽車副總裁說：“我們竭盡所能，提供更多的產品選擇。”
當出現問題時，管理者總是喜歡將之歸咎於執行，在他們看來，一個合乎邏輯、經過細緻研究的戰略，怎麼會有錯呢？到最後，他們也不知失敗的原因所在。
決定企業成功的關鍵，不在於能生產多少產品，而在於能賺多少錢。
摩托羅拉擴張了它的品牌，而諾基亞則縮減了自己的品牌，贏家卻是後者。
最貴CEO的失敗
美國家居裝修連鎖巨頭家得寶前任CEO羅伯特•納德利，常被冠以
“全球要價最高的執行官”的頭銜。入主6年後，納德利離開家得寶，
領走了約2.1億美元的薪資。
單從帳面數字來看，家得寶可說是運營有方。在納德利任職的6年裏，
其銷售增長了99%，利潤增加125%。
倘若拿家得寶和美國第二大家居裝修連鎖勞氏（Lowe's）做橫向對比，就可以看出大問題：
納德利剛任首席執行官時，家得寶的銷售額是勞氏的2.4倍，
納德利離開時，這個數字下降為1.9.但同期家得寶市值下跌8%，勞氏市值上漲188%。
兩家連鎖仍有很大的增長空間——勞氏預測美國家居裝修市場每年價值7000億美元，如果這個數字準確，家得寶和勞氏加起來也沒有占到市場的20%。
占主導地位的品牌，比小一點的對手往往更有優勢。
1.麥當勞增長速度快過漢堡王，
2.百威啤酒牽制米勒啤酒，
3.吉列強過舒適（Schick），
4.耐克領先銳步。
但為什麼家得寶的發展步伐，反而跟不上比它小的勞氏呢？
問題出在家得寶沒有持續聚焦於消費品業務。
它花費60多億美元，收購了批發供應商用，以壯大家得寶的供給，
並想借後者進入建築材料市場。
家得寶在家居裝修市場上只有13%的份額，它要做的應該是持續聚焦核心業務。
要知道，增長的意義並不完全相同。家居裝修業務上的增長，會加強品牌的力量，核心業務之外的增長，則會削弱品牌。
圍牆另一頭的草更嫩。為什麼像家得寶這樣的一個企業，還沒有主導自己所在行業的品類，就要去不斷挖掘其他業務呢？
而且，建材和家居裝修這二者並不屬於同一業務範圍。“承建商更依賴于供應商或訓練有素的銷售人員之間長期的合作關係”，《華爾街日報》指出，“很多人都將家得寶跟手推購物車的DIY迷聯繫在一起，他們都不去小店鋪裏購買裝修材料”。
在想方設法擴張業務的企業中，類似家得寶的做法非常普遍，它們的增長法寶有三：
一是產品延伸，
二是多元發展，
三是整合多功能。
右腦思維的行銷派知道，這三個法寶中無一能頂得過一個“聚焦”。
品牌不是疊加
唐納德•特朗普（Donald Trump）常被冠以“美國炒作最多的CEO”的頭銜，觀眾或讀者每天都能在媒體上，看到關於他巨大成就的報導。但特朗普也並非萬事如意。
2004年，特朗普酒店賭場暨度假村宣告即將破產，股東們的投入打了水漂。
問題究竟出在哪里？
如果你認為特朗普是全球最強大的品牌之一，
為何他在亞特蘭大城以“特朗普”命名的三個賭場，最後都破產了？
管理派一般會將之歸咎為運營犯了錯誤：
1.特朗普收購泰姬陵賭場的價格開得太高；
2.設備更新跟不上對手；
3.廣告投入還不夠；
4.市場被更為豪華的“波哥大”搶走了，等等。
這些錯誤，也許是導致特朗普賭場破產的一方面原因，但它的行銷戰略如何？在我們看來，錯誤非常嚴重（多年前，我們曾為特朗普提供諮詢服務，後來合作也中止了）。
亞特蘭大城哈瑞斯瑪麗亞公司名下的假日酒店，曾是我們的客戶。
哈瑞斯公司想再建一座賭城，地點不是在瑪麗亞地區，而選在波沃，所以，
打算以五五分成的形式，跟特朗普公司合作。
它們將名字定為“哈瑞斯波沃”。當時，我向它們的CEO指出，這是典型的產品延伸性錯誤：哈瑞斯原本有很多忠實顧客，現在哈瑞斯波沃的出現，無疑將這群人一分為二，一半去哈瑞斯瑪麗亞，另一半去哈瑞斯波沃。
此外，哈瑞斯瑪麗亞公司將行銷策略定為“另一座亞特蘭大城”，以強調它跟其他兩個賭城不同。或許，瑪麗亞地區的顧客，比波沃的顧客更為懶散且優雅
（一條詼諧但並未使用的廣告標語：
在哈瑞斯瑪麗亞，野蠻的動物只在表演臺上，不在觀眾群中）。
兩個公司經過多輪討論後，決定將賭場命名為“特朗普大廈”，行銷策略是“亞特蘭大城的中心”，將波沃的地段優勢和唐納德•特朗普“建得最大最好”的地產商名聲結合在一起。假日酒店後來將它那一半股份賣給了特朗普，後者沒有聽從我們的忠告，繼續進行錯誤的假日酒店品牌延伸。
他終於實現了亞特蘭大城三家賭城都用上“特朗普”這個名字的願望，最終將其忠實顧客分成三份，最後破了產。
為何左腦思維者鍾情於品牌延伸，因為它是合乎邏輯的。
如果你有一個很好的品牌名字，為什麼不能把這好名字用在所有東西上呢？
右腦全局思維者認為，當競爭微弱或者不存在競爭的時候，品牌延伸當然能起作用（特朗普集團在全球很多城市四處開花，正是屬於這種情況）。
但一旦競爭激烈，品牌延伸就是一條通往災難的捷徑。
顯然，沒有右腦全局思維的人勸誡唐納德•特朗普，不要把“特朗普”放在亞特蘭大第二或第三個賭城的名字上。我們無法責怪他們，對膽小的人而言，反對特朗普確實是一件很難的事情。
“土星”的悲劇
汽車生產商們與其增加更多的車型來混淆品牌，倒不如更好地精簡它們的產品種類。
土星（Saturn）汽車的迅速發展正如其名，土星V-12火箭將“阿波羅號”宇航員送上了月球。1994年，土星在推出僅4年後，便創下了它的最高銷售紀錄——286003輛。
同一年，土星經銷商的單店平均銷量比任何其他品牌都要多。與其他主流汽車品牌不同的是，土星只有一種車型，當然你可以選擇雙門、四門或兩廂車型。
這是“土星精神”洋溢的一年。這一年，4.4萬名車主和他們的家人，在位於田納西州的斯普林希爾的土星工廠，參加了“回歸頌”活動。第二年，土星在一項年度銷售滿意度指數報告上，排名第一。
土星在消費者心智上建立了怎樣的認知？是一種為年輕人設計的、價格便宜而外形美觀的小型汽車。
土星接下來又做了什麼？它的管理者是否企圖去擴大小型車的市場份額？
或者是擴展一個更大、更貴的汽車品類？
所有的汽車“專家”建議土星接下來該做什麼呢？你猜對了，產品線延伸。
當年有一個典型的說法，引自《華爾街日報》：“許多分析家認為，當土星的客戶慢慢年長、富有時，土星將最終需要一款更大的車型來維繫其客戶。”
1998年，通用汽車副總裁說：“我們竭盡所能，為他們提供更多的產品選擇。”
第二年，辛西婭•特呂代勒接管土星。正如大家期望的，她上任後的第一把火就是“想方設法擴展產品內容”。
兩年後，特呂代勒女士離任，土星由安特妮•克萊頓接任。但是這一戰略還是沒有改變。“我將重點放在不久的將來，”克萊頓說，“計畫推出SUV，做好增加產品內容的準備。”
1999年，較大車型的土星（L系列）推出。2002年，運動型土星（Vue系列）推出，替代原始土星的車型（Ion系列）于同年推出。
當鮑勃•魯茲（Bob Lutz）接任通用汽車副總裁並負責產品開發時，也是同樣的論調。
2004年，他說：“我們正在投資土星的未來，因為它是一個內在狀態良好的品牌，
只是需要一個更強大、更令人振奮的產品。”
無濟於事。
後面幾年土星的銷售一直不穩定，但再也沒能達到
1994年單店平均年銷售960輛的最高銷量紀錄。
2007年，土星經銷商單店平均年銷量僅為553輛
（這時已有5個車型：Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue）。
在管理派一再染指土星品牌之後，土星已經不再是一種廉價汽車了，
因為更大的車型和更高的價格破壞了這一定位；它也不再是一種屬於年輕人的車型了。
事實上，產品延伸策略背後的初衷是當客戶漸漸變老、變富有時，它
仍能“為客戶服務”。但結局是它卻無法同其他大品牌同台競技。
17年以後，“土星”代表什麼？什麼也不是。
（大陸國研網專供，作者：全球著名行銷戰略家、定位理論之父 艾•裏斯）
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