2015-08-12 00:18:44 經濟日報 何曜宏
所謂策略管理，大致上涵蓋三個基本問題：
第一我們要朝那裡去？
第二我們現在在那裡？
第三我們如何去那裡？
˙「我們要朝那裡去？」
微笑曲線理論是以曲線兩端為品牌通路與技術專利，屬於高毛利區，
而中間就是低毛利的代工；
企業要有高毛利，策略的方向就是要往兩端移動。
但由於 產品嚴重同質化、產品生命周期 愈來愈短，
我認為兩端應改成商業模式創新與核心能力創新，
商業模式創新是重新反思 企業 成長 與 獲利 的來源，即是動態重新定位，
這可以從
等來檢討；
核心能力的創新 不限於 產品與技術，
主要是能
˙「我們現在在那裡？」
今日全球化的競爭，使過去以產品為核心的價值觀念，
快速地被個人化經驗及共創價值所取代，
獨一無二、個人經驗的想法，
逐漸滲入到各行各業，
從玩具、金融服務、旅遊、醫療、零售到娛樂。
企業策略間的交互作用(Strategic Interaction)，
使得產業間的競爭優勢隨時改變，企業的策略必須要能
隨時突破現狀，才能創造「新的競爭優勢」。
但在過去環境的成功管理模式下，每個功能組織都只負責一部分，
見樹不見林，在面臨創新突破的現實環境裡，
就無法辨認企業真正面臨的關鍵議題是什麼，就如瞎子摸象，只能各說各話。
另外的瓶頸就是處於過去經營成功的包袱下，
明知道問題卻不願意面對現實的挑戰。在這種情況下，
對「現在在那裡？」無法形成共識，
策略執行就無法成功，而通常最後失敗的檢討會看到責任的互相推諉，
每個人都不認為自己有錯需要負責。
企業即使有 好的 策略方向、商業模式，
也無法聚焦於關鍵的議題，策略注定失敗。
成功的策略要能對現狀很明確、系統化的透視(Insight)問題的核心，
就像冰山一樣，通常在我們眼前看到的只是浮在水上的20%，
而真正的關鍵卻是藏在水下的80%。
「見樹要見林」，企業除了必須創造危機意識，
還需要系統化的檢視經營現況，這不只是企業內部價值鏈中的各環節，
這才能清楚知道你現在在那裡！為什麼會在那裏？
辨認出真正的關鍵成功議題，接下來擬定執行的戰略藍圖和行動計畫。
˙「我們如何去那裡？」
由於策略的交互作用，競爭優勢是動態的改變，
所以執行過程必須能因應戰術和策略行動做因應的修正。
如何去？
首先必須深切體悟資源永遠是有限的，
如何選擇做與不做是一樣重要的策略議題，
也唯有如此才能聚焦突破，快速創造更高的競爭門檻。
策略的執行其實就是一段 組織變革 與 創新轉型 之旅，
因為將面臨的是如何擺脫過去的習慣、安逸和跳出舊有的思維框框，
才能進行團隊的整合創新與突破。
策略家就是一個設計家，
如何設計一個 支持 策略的 執行 系統、環境 促使策略的落實，
這包含
3負責到底的人員(Accountable Individual)
等；
另外在執行過程中必須建立和實現早期成果，
這才能促使策略的執行 獲得更大的支持和持續。
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