溫伯格教你成為技術與領導力兼備的技術領導者
文/iThome (記者) 2010-06-04
最佳的技術領導者，往往具備問題解決型的領導風格，
他們
1.注重創新流程，
2.並致力於瞭解問題、
3..控制點子的流通以及
4.維持品質
這四件事
領導者，該想什麼？
傑拉爾德．溫伯格（Gerald M. Weinberg）／著；李田樹、褚耐安／譯
經濟新潮社出版
售價：380元
「請告訴我，從這裡我該怎麼走呢？」
「那要看你想要去哪裡呀。」貓答道。
「我不怎麼在乎去哪裡耶……」愛麗絲道。
「那麼，你走哪一條路就無所謂了。」貓答道。
「……只要我能到達某處。」愛麗絲附帶解釋道。
「噢，只要你走得夠久的話，你一定會到達某處的。」貓答道。
──路易斯‧卡洛爾（Lewis Carroll）《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland）
技術領導者採用一種全面性的領導風格，我們稱之為問題解決型領導風格。
他們很注重產生創新的流程，
因此把領導重心放在以下三件事上：
1.瞭解問題
2.控制點子的流通
3.維持品質
將逐一探討與此三類工作相關的行動，以及領導者
如何運用
1.動機型工具、
2.組織型工具或
3.資訊型工具，
以找到更好的問題解決方法。
瞭解問題
許多技術工作者都像愛麗絲一樣，在仙境中夢遊而樂不思蜀。
他們不太在乎去哪裡，只要他們能到達某處就可以了。
電腦程式設計師稱呼此一過程為「駭」（hacking）。
蘇是一名技術工作者，常沉溺在各種點子中，不知自己從事的工作和外在世界有何關連。
她尤其不想去瞭解手邊待解決的問題。
她滿腦子想的都是如何去探索新奇有趣的事物。
如果她駭得夠久的話，一定會找到「某種」有趣的東西。
像蘇這樣的駭客，絕對夠資格參與問題解決團隊，
而且有可能成為其中非常有貢獻的成員。
唯一的前提是，參與該團隊的成員必須被限制在一定範圍內作駭客
，而且每一位成員都清楚瞭解自己全力達成的目標為何。
若未設定一定的範圍，人人都很努力地扮演好駭客的角色，但成功只能靠碰運氣了。
我們常見一些領導者採取以下特定行動，以創造出能讓所有人都清楚瞭解問題的環境。
對問題下定義時，往往因為所下定義與事實有微妙的差異，而失之毫釐，差之千里。
儘管有必要對問題作一概略的描述，但往往因此開啟了一扇窗，
讓領導者看到某個非常重要的細節。
問題解決型領導者常有此經歷，因此非常留意這類細節。
反之，一看到繁瑣的細節，駭客立刻感到厭煩。
他們很容易被其他事物吸引，例如某種似乎有可能解決現有問題的方法。
最極端的駭客只對實驗新奇構想有興趣，即便是經由自己促成了某個解決方案，
他們仍然視實際使用該方案為一件很討人厭的事。
我記得有一回，公司想要爭取某一個裝置電腦系統的標案。
該標案要求得標電腦系統須達成99.9%的可用性（availability）。
這是一高難度的要求，公司可能須付出昂貴成本。
一名程式設計工程師卻注意到一件事：
公司對「可用性」的定義，和一般工程師對可用性普遍的認知有很大落差。
具體言之，如果公司所設計的電腦系統，
至少可讓公司在一小時前偵測到系統可能會出錯，這樣的電腦系統是買方容許的。
依這樣的定義，工程師應致力於研發可偵測錯誤的機制，而非努力研發一種防錯機制。
兩者差異值400萬美元。
然而仍有兩名工程師執意研發防錯機制，因為那是一種更有趣的技術性問題。
這兩人既不知道，也不在乎誰要支付那額外的400萬美元。
鼓勵團隊成員務必詳讀細節
詳讀細節當然是一種純蒐集資訊的步驟，但鼓勵他人詳讀細節
，卻是一種以動機作為工具的領導技能。
如果說，幾字之差即值400萬美元，單靠一個人用一雙眼去找可能的錯誤，絕對是不夠的。
以我們過去成立小組進行技術審議會議，以找出可能錯誤的經驗來看，
一個有效的技術審議小組，找出成千上萬個細節錯誤不是不可能的事。
有效問題解決型領導者即知道該如何創造出合適的環境，鼓勵人人睜大眼睛，
以找出任何可能的錯誤。
回到原始問題解決爭議
除非團隊所有成員對於特定問題已達成共識，否則不管團隊投入多少努力，
都將事倍功半。許多時候，人們爭辯不休，不是因為對解決方案的價值有不同看法，
而是對問題有不同的認知。
問題解決型領導者有敏銳的觀察力，
可以察覺出爭議到底是源於對問題定義有不同的認知，
還是因為對採取解決問題的方法有不同的看法。
從顧客處尋求更多更確切的細節資訊
沒有任何一個值得做的專案，一開始是用完整的、正確無誤的方式描述的，
即便是以書面形式呈現的專案報告亦不例外。
然而，仍有一些人僅憑手邊已有的資訊，便決定投入全部資源開發專案，
完全不考慮徵詢他人意見。有時，和他人的小小互動，可能會讓你覺得非常值得。
上週，旅行社的人打電話來確認，問我是否真的需要知道一次複雜旅行行程
第一天班機的確切出發時間。正因為她不嫌麻煩，撥出一分鐘問了我一下，
而為我爭取到一次特別優惠的票價，讓我節省了450美元。
回頭檢視細節
待工作進行了一段時間，可能更瞭解要求的實質內容時，再回頭檢視細節。
沒有人一開始即清楚瞭解非常複雜的問題，但我們常自以為瞭解問題。
這種態度常為我們帶來大麻煩。我們常鼓勵人們一再檢視對問題的假設，道理即在此。
某營造商承攬一件蓋公寓的建案，發現合約中對材料成品的規定有
「同級品」（equivalent）這個字，因而節省了33,000美元。
某醫生拿出一名病患的診斷報告內容再讀了一遍，
發現當初被視為無關的一個徵兆其實與病情大有關連，因而挽回了一條生命。
有效領導者都建有一套機制，能幫助他們持續檢視自己對問題的認知。
他們很有自信心，但也很理性，知道一個人的智慧是有限的。
管理點子的流通
點子位於問題解決型領導風格的中心位置，乃為幫助人們從問題定義衍生出
優質解決方案的方法。點子太少，意味著領導者可能提不出解決方案；
點子太多，意味著局面一團混亂，領導者可能無法控制。
領導者若無法控制點子的流通，只有兩個技術專家也會爭辯不休，
三個人就是烏合之眾，四個人甚至會變成暴民。
若懂得有效管理點子，無論人數多寡，領導者都有辦法組成一個成功的問題解決團隊。
以下列舉問題解決型領導者常用來解決問題的6種具體作為。
作法1 拋磚引玉，先為團隊貢獻一個不錯的點子
儘管領導者似乎都知道該這麼做，也知道此刻確實需要一個真正好的新點子，
但事實上，人們就是提不出什麼真正好的新點子。
幾千年前，亞里斯多德（Aristotle）就說過：「不是一代，不是二代，而是一代又一代，
同樣的觀念一再重複出現於這個世界上。」
個人服務於高科技機構長達三十年之久，我看過真正可稱得上是原創性的點子，
數量還不及十個。
以電腦軟體產業為例，在這個領域內，幾乎所有的新點子，
都脫離不了一個多世紀以前查爾斯‧巴貝治（Charles Babbage）所奠定基礎的範疇。
對領導者來說，比提出不錯點子更重要的事，應為打造出合適環境，鼓勵人們要識貨，
以察覺是否有人已提出可解決問題的好點子。
作法2 鼓勵人們模仿有用的點子
或許有人不肯承認，事實上，許多問題解決型領導者都是習慣性的模仿者。
模仿成績最好的人不僅大方承認自己是模仿者，甚至不斷地精益求精，
讓模仿變成一種藝術。亞里斯多德老早就告訴世人，大多數的「新」點子
都是從其他領域得到靈感的，因此，問題解決型領導者不斷地到其他領域
尋找可用的點子。最會教書的老師絕不會閉門造車，他們一定會經常研讀
其他老師的教材、旁聽其他老師是如何授課的，並研究其他老師給學生出的練習題。
最優秀的電腦程式設計師都知道，如果舊程式稍加修改即可套用於新用途，
他們就絕不會另起爐灶重新撰寫一個新程式。
最優秀的電路設計師都清楚知道，
自己已有哪些現成的電路設計，也知道它們可運用於哪些場合。
已經完成的任務，不管它們是自己或他人做的，問題解決型領導者都不會再做一遍。
作法3 努力研發成員提出的點子
沒有哪一個點子在剛醞釀成型時就是十全十美的，即便是抄襲來的點子，
也要做一些調整才能應用到新情境。為了讓原始構想成為真正實用的東西，
大多數問題解決型領導者均投入大量心力，遠超過當初為構思及提出構想而投入的心力。
發明家愛迪生對此即有最精闢的詮釋：
「天才是百分之一的靈感加上百分之九十九的努力。」
作法4 採用團隊成員一致希望發展的點子
放棄自己的想法，採用團隊成員一致希望發展的點子；
除非讓所有人都瞭解其內容，否則不輕言駁回任何一個點子。面臨任何複雜的問題，
領導者都需要考慮意見調和的課題。
問題越大，涉及的人越多，越需要大家有志一同攜手合作。
為能發揮團隊合作精神，大家勢必得遵守少數服從多數的遊戲規則，
但如果服從多數的結果是大家一致朝錯誤方向前進，麻煩就大了。
要領導者完全不採用自己的想法，或拒絕放棄自己任何一個想法，還比較容易一些。
試著放棄自以為是的想法，以及，當其他所有人都執意走向致命錯誤之路，
還能以一己之力對抗全體人的意志，這才是真正難以達到的境界。
我對一個造園設計的案例有特別深刻的印象。
一名隸屬某個造園設計開發團隊的造園設計師，提出在新建園區裡蓋
一座運動場的設計構想，因與園區其他部分不搭配，於是很有風度地
撤回蓋運動場的建議。
起初我以為這個人態度不堅定，可能是一個優柔寡斷的人。
後來他卻反對在園區內某處蓋一座滑道。
儘管反對者只有他一人，贊成者有七人，他仍然堅持到底，
直到有人終於瞭解，該滑道對兒童確實有潛在危險，大家才同意不蓋那座滑道。
作法5 不要趕時間，仔細傾聽其他人解釋他們的點子
那個造園設計團隊肯花時間去瞭解為何那座滑道有潛在危險，這種做法就很值得讚許。
在時間壓力下，許多人還未來得及瞭解大多數點子的內容，就草草決定放棄它們。
有時，人們只要肯多花一點時間去瞭解一些不錯的點子，
就不用浪費時間去搞懂那些爛點子了。一旦領導者用不當理由駁回採用人們提出的點子，
未來難保這些人對專案投入的心力不會打折扣。
儘管有時間壓力，領導者也應傾聽所有點子，甚至包括最終被證明無實用性的點子，
在這樣的環境下，專案流程反而會縮短。
作法6 測試他人貢獻的點子
人們在任何一個情境所提出的點子，絕大多數都毫無價值，
只有極少數稱得上是有實用價值的點子。
但我們應如何從大海撈針，找出有真正實用價值的點子呢？
諸如IBM、奇異等高科技公司，均設有大型研究實驗室，
負責找出有發展潛力的新產品點子。
然而這些公司研發成功的許多新產品，其原始構想多半不是這些公司所屬實驗室提出的。
任職於這些實驗室的研究人員有一個主要任務：
掌握所屬專業領域最先進的發展趨勢，以吹毛求疵的態度進行測試分析，
找出最有可能為公司帶來潛在利益的趨勢。
一旦發現有好東西，立即想辦法或併或購，將它們據為己有，
再運用實驗室既有資源，將它們發展成為有商業價值的產品。
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