2007 08 31 本篇文章摘自：商周特刊優勢系列 管理特刊
作者：曠文琪
國際企業正流行向球隊教練學習管理經驗。他們體會到，未來企業需要的人才，不是超級明星；而是能組織團隊、帶動團隊成長，邁向卓越的教練。當個好教練的四個技巧，帶你成為明日之星。
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什麼樣的能力，會讓奇異（GE）、IBM與嬌生、3M與聯合利華、微軟等跨國企業，列為專業經理人必備能力，還被財星（Fortune）雜誌直指，是目前管理領域最熱門的話題。
答案是，教練力（coaching）。這個原本是運動界的用語，近來被廣泛運用到企業、人際關係、生涯規畫上。
教練與傳統管理者的最大差別在哪裡？簡單的說，教練最重要的工作，就是引導他人學習與成長，朝著目標前進。而不再如傳統管理者般，只是規定員工要做什麼，要求提高效率，並且用各種制度去控制他們。
當代最負盛名的趨勢專家約翰．奈斯比（John Naisbitt）說，講求效率的職業球隊，是未來企業最值得效法的對象之一。身兼星巴克咖啡與西雅圖超音速籃球隊老闆的霍華．舒茲（Howard Schultz）也直言，經營球隊的難度並不亞於經營一家企業。
為什麼大家對於教練的管理能力這麼推崇。答案很簡單，一個好的教練，可以擺平球隊內眾多的明星球員，讓他們互相激勵，但不會互相抵銷力量。
他能夠截長補短，讓一個團隊發揮最大的力量。而球隊的挫折可能每天都在發生，他卻能激勵他們，讓他們下次上球場時，仍能越戰越勇。
約翰．奈斯比認為，體育界的用人模式，正是經濟領域未來的人才延攬模式，就業市場靠供需來決定，球隊選擇最佳球員，而最佳球員則選擇心儀的隊伍效力。
在知識經濟時代中，財富的來源，將會集中在人，而不是物品上。誰能修好「帶人」這門功課，成為一個優秀的教練，誰就會成為最值錢的經理人！
不當萬事通的專家應該協助員工發揮潛力
如果說，傳統的管理模式是對事不對人。那麼，新的管理思維，則將回到以人為本的概念。《第8個習慣》作者史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey），先前曾寫下要成功所需要訓練的7個習慣，但是他發現，唯有回歸基本面，讓每個人因為熱情而自主性的發揮潛能，並且不斷學習，才能真正讓個人或是企業，從成功邁向卓越。 教練學聽起來很抽象。不如先聽聽，龜兔賽跑的故事。大家都知道，這個故事要教我們，跑得快的兔子不一定是贏家，最後兔子輸給了烏龜，主要是因為兔子對對手掉以輕心。
傳統的管理者，可能只會對兔子（也就是員工）予以懲罰，或是要求兔子提出一份「我為何失敗」的報告就結束。頂多，在下一次可能的龜兔賽跑來臨前，告訴兔子，如果你贏的話，我會多給你什麼獎賞，但是輸的話，懲罰也會更大。
但是在《如何訓練一隻兔子》的作者伊藤守眼中，一個好教練採取的手段就會不同。他說：「如果我是兔子的教練的話，我一定想辦法讓兔子跑贏。」
他說，一個好教練，應該一開始就該發現這隻兔子的「能力」與成就動機不成比例。對兔子而言，贏得比賽所應該具有的能力當然不成問題，他本來就跑得比烏龜還快。但由於競爭的動機不夠強，所以無法一直保持與烏龜競賽的欲望，最後才會落敗。
他認為，一個教練在兔子跑輸後，應該做的事情是，針對到目前為止所發生的問題，做360度的思考，以便找出問題發生的原因。
發現原因後，還要提出一個詳細記載訓練流程的具體對策。單單只從龜兔賽跑的結果，就跟兔子說你太輕率了，要改進，很難讓兔子心服口服。
比如說，兔子的問題是在於，成就動機不強。教練一開始，必須傾聽兔子的想法，了解兔子行動欲望不強的主因，然後試著激發它之外。激發後，也必須讓兔子了解，為了要成為贏家，除了擁有行動欲望，與本身跑得快的天賦外，還可能要學習其他的技能，才會成為贏家。
伊藤守的結論是，與其一味的教訓兔子不可以戲弄烏龜，以及警告兔子不准中途睡著，就好像是要禁止辦公室裡的年輕人把頭髮染成咖啡色，或要求他們必須時時保持笑容一樣，根本是不可能達成的事。所有的人都必須體會，當新世代員工的自主性越來越強時，要驅動員工，就必須改變與他們對話的方式。 好教練的第一步傾聽員工真正的想法
根據中國生產力中心出版的《口袋大師教你教練策略》一書指出，一個好的教練不會只是萬事通的專家與主管，只會指揮人前進，而是能協助每個人發揮最大的力量，做好自我管理；而在此過程中，大家因而逐漸凝聚共識。一個好的團隊就此形成，團隊成員雖然各有優缺點，但是卻能夠互補支援。
最棒的是，在協助的過程中，不僅被教練者可以成長，教練本身在溝通中也可以獲得成長。「那才是真正的領導力……，領導是一門藝術，而且對人的影響是有原則可循的。如果你遵從這些原則，你的影響力和道德權威就會增長，你就會得到更多真正的領導力，」科維說。
而要成為一個好教練，你必須先修煉以下4個技能。擁有了它，你的「球員」才會願意追隨你，跟你與團隊，一起成長。
第一、是傾聽。
會傾聽的教練，才能真正了解球員的能耐與想法。不會總是以自己為是，以他人為非。
很多人常犯這個錯而不自知。
《教練》一書引述一個故事。美國知名的主持人林克萊特有一天訪問一個小朋友。問他說：「你長大後想做什麼？」
小朋友天真的回答：「嗯，我要當飛機的駕駛員！」
林克萊特接著問：「如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你會怎麼辦？」 小朋友想了想說：「我會先告訴坐在飛機上的人都綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去！」
這時，所有觀眾都笑到東倒西歪，林克萊特繼續注視這個孩子，想看他是否是自作聰明的傢伙，但沒想到，接著這孩子的兩行熱淚奪眶而出。
於是，林克萊特繼續問他：「為什麼要這麼做？」
那孩子回答：「我要去拿燃料，我還會回來！我還會再回來！」 故事中，林克萊特一開始犯的錯，跟一般主管相似。
先是沒有耐心聽完話，就抱持著以往的刻板印象，猜想小孩說話的語意，等著看他出糗，還好到最後關頭，他關注到小孩的肢體與情緒語言。誠懇的發問，才沒有刺傷孩子的心。
學會傾聽的第一原則就是，先把對方的話完全聽完再做評斷，拋棄所有的刻板印象。日本經營之神松下幸之助自認為，他有良好的溝通技巧，關鍵在於完整的傾聽。
指責語氣讓人緊張用啟發式問句找出癥結
二、問對問題，找癥結。
不過，要能了解你的球員，除了傾聽，還要會問問題。問問題的出發點不同，將決定你得到答案的真實性。
在《人本教練模式》一書中就有這樣的案例。一位財務經理在工作中不小心出錯，主管問他，「我提醒你很多次了，你為什麼還是出問題？」這個問題讓這位財務經理的情緒更緊張，最後選擇推卸責任，因為這個問題的出發點是批判。
但如果這個問題的出發點是啟發性的，如主管問：「如果這件事情從頭再來，你會看到什麼不同的做法，可以創造出不同的結果？」接下來的回應就會是認真的思考，透過交談，這位主管一方面試圖找出問題的關鍵，讓這個錯誤不再發生，一方面，也可以協助這位經理看到自己的盲點，看能否以再增加訓練或是其他方式，來改善工作方法。
一位好教練要做的就是，問對啟發性的問題。問題最好是以開放式的問題為主，因為如果只是問封閉性的問題（要對方回答是或不是），被教練者其實很難完全把自己的想法、需求，還有感受說出來。
三、判別什麼才是事實。
先前兩種技能，主要談的是，一個教練怎樣「探索」被教練者的過程。接著，一個教練要有判別力，才能反映事實，幫助你的「球員」看到自己的盲點，並且調整自己的心態。 比如說，當部屬對你說：「我沒有學過經營管理，能力不夠，沒辦法開發市場。」教練型主管就必須為他做判別：「你沒有學過管理是事實，能力不足則是你自己對自己的演繹。沒辦法開發市場，不是因為你沒有學過經營管理，肯定還有其他原因。」
教練型主管若進一步發問，你們可能會發現，員工沒辦法開發新市場的原因，其實可能是他擔心自己的語言能力不足。那麼這時，你們可以一起尋求改善語言能力的方案，並且擬定未來的學習計畫。
四、回應員工。
一個好教練協助球員找到自己的問題後，就要及時的、具體的提出回應，這些回應最好是貢獻自己的經驗談，但不必要求對方照單全收；例如，你可以這樣說：「我能體會你的心情，我以前的經驗大概是這樣……」「當然，這是我的體會，你也可以不接受……。」
值得注意的是，回應的分寸必須拿捏好，不是直接給建議，「你最好…」才能保持中立。還有，很多領導者常常習慣棉裡針的溝通方式，如「你的想法很好……，但是……」先是肯定，接著是批評與教訓，這樣只會讓部屬感覺你很虛偽。
如同《人本教練模式》一書所指出的，一個好教練應該把自己當作是鏡子，讓球員看清楚自己，他才會願意改變，去成長。而當球員成長時，你的球隊也將在無形中，變成一支卓越的球隊，把你推往另一個想像不到的職涯高峰。
*教練的修煉心法
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