關閉廣告

目前分類：企業經營 (952)

瀏覽方式： 標題列表 簡短摘要

2023 10 02 左永安顧問/講師/委員 台大 台師大 EMBA AI邁入新階段，誰是明日之星？三因素決定

 

 

2023 10 02 左永安顧問/講師/委員 台大 台師大
 

 

 
張貼者： 
文章標籤
AI

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2023 09 06 左永安顧問/講師/委員 台大 台師大 EMBA 商學院 高階經營管理碩士 TTQS ICAP 共通核心職能 PMP 專案管理 茅台辣椒醬 台灣糖酒總會 中華糖酒總會 台海兩岸影視文創交流協會 2023年茅台霜淇淋一周年慶活動上，茅台集團董事長丁雄軍曾表示，貴州茅台將加大研發酒心巧克力、含酒飲品、棒支、軟冰等產品，建立不同類型、不同價位、特色顯著的產品組合。大陸陸白酒龍頭貴州茅台公司與瑞幸咖啡4日推出的「醬香拿鐵」，第一天就熱賣超過542萬杯，銷售額逾人民幣（下同）1億元，刷新瑞幸咖啡單品紀錄。貴州茅台酒廠（集團）申請註冊「茅小辣」、「茅小椒」、「茅香辣」多個商標

 

 
2023 09 06 左永安顧問/講師/委員 台大 台師大

 

 大陸白酒龍頭貴州茅台公司與瑞幸咖啡4日推出的「醬香拿鐵」，第一天就熱賣超過542萬杯，銷售額逾人民幣（下同）1億元，刷新瑞幸咖啡單品紀錄。最新有消息指出，茅台趁此熱潮，還將推出茅台巧克力、辣椒醬等新產品，希望進一步推動品牌年輕化。

在今年茅台冰淇淋一周年慶活動上，貴州茅台集團董事長丁雄軍表示，貴州茅台將加大研發酒心巧克力、含酒飲品、冰棒等產品，建立不同類型、不同價位、特色顯著的產品組合。

證券時報5日引述知情人士報導，繼「醬香拿鐵」後，茅台巧克力也即將上線。該人士指出，以此推測，未來茅台冰淇淋、咖啡、巧克力等，或以統一的陣容成為茅台另一個業務分支。

另據紅星新聞引述中國酒業獨立評論人肖竹青表示，此前在茅台品嘗過一款貴州辣椒醬，是利用茅台發酵技術結合貴州特產辣椒醬工藝相結合研發的新項目，預測茅台辣椒醬在不遠的將來也會實現產業化。

企查查APP顯示，2023年6月，貴州茅台酒廠（集團）申請註冊「茅小辣」、「茅小椒」、「茅香辣」多個商標，國際分類為廣告銷售、方便食品，當前商標狀態均為等待實質審查。

不過，財聯社引述多位茅台公司人士否認將出辣椒醬。一位茅台公司人士表示，以官方訊息為準，沒有公布過相關消息，就是沒有。

貴州茅台A股5日下跌0.38％，報1,858.7元。年初至今，茅台上漲7.44％。此外，瑞幸咖啡5日美股盤前一度漲逾8％。

這款咖啡的火爆，也引發了飲用後是否涉及酒駕的話題。瑞幸官方微信小程序客服迴應稱，醬香拿鐵含53度貴州茅臺酒，酒精含量低於0.5度，但不建議未成年人、孕婦、駕駛人員、酒精過敏者飲用。

 

 
 
張貼者： 
文章標籤
品牌管理

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2023 01 16 左永安顧問 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 左永安理事長暨全體理監事敬賀 中華民國CMC 認證組織 暨 創投計畫主持人 專家學院 專家顧問團

 

 

 

2023 01 16 左永安顧問 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 左永安理事長暨全體理監事敬賀 中華民國CMC 認證組織 暨 創投計畫主持人 專家學院 專家顧問團

 
 
 
 
 
 

 

 
張貼者： 
文章標籤
左永安顧問

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2022 10 12 左永安顧問 台大 台師大 EMBA 商學院 高階經營管理碩士 TTQS ICAP 共通核心職能 PMP 專案管 影響職業生涯發展的八大因素 1、進取心與責任心 2、自信心 3、自我力量感 4、自我認識和自我調節 5、情緒穩定性 6、社會敏感性 7、社會接納性

 

 影響職業生涯發展的八大因素

 

1、進取心與責任心

      進取心   是使個體具有    目標指向性    和   適度活力   的  

  內部能源，認真而持久的工作是個體事業成功的前提，

而具有進取特質的個體也就具有事業成功的心理基石。

           責任心強  的人常能夠   審時度勢   選擇適度的目標，並

持久地、自信地追求這個目標，責任心強的人容易事業成功。

 

    2、自信心

    自信為個體在逆境中開拓、創新提供了信心和勇氣，也為

懷疑和批評  提供了信心和勇氣，自信常常使自己的好夢成真。

沒有信心的人會變得平庸、怯懦、順從。

喜歡挑戰、戰勝失敗、突破逆境 是  自信心強的特點。

 

    3、自我力量感

     雖然人的能力存在差別，但只要個體具有中等程度的智力，

再加上 善於  總結經驗、教訓，善於  改進方法和策略，

那麼，經過主觀努力之後，許多事情是能夠完成的。

因此，可以把

成功和失敗  歸因於     努力水準的高低  和  工作方法的優劣。

 

    4、自我認識和自我調節

    瞭解自己的  優勢和短處，與  組織環境  的關係，善於調節

自己的   生涯規劃、學習時間等。

 

    5、情緒穩定性

    穩定的情緒    對   技術性工作有預測力。

冷靜、穩定的情緒狀態為工作提供了適度的啟動水準。

焦慮和抑鬱會使人無端緊張、煩惱或無力，恐懼和急躁

易使人忙中出亂。

 

    6、社會敏感性

       對人際交往的性質和發展趨勢    有   洞察力和預見力，

善於把握人際交往間的邏輯關係。

       行動之前要思考行為的結果，設身處地的想一想他人處境，

樂於與人交往，能設身處地體察他人的感受。

 

    7、社會接納性

    在承認     人人有差別  和  有不足    的前提下  接納他人，

社會接納性是建立深厚的個人關係的基礎。

真誠  對   他人   及他人的言語感興趣，

言語表達時   認真傾聽    並   注視對方。

 

    8、社會影響力

    有以正直和公正為基礎  的  說服力，

有使他人    發展和合作   的精神，有  一致性和耐力。

善於  溝通和交流。

具有

自信心、幽默                   等對情感的感染力，

仔細、鎮靜、沉著   等對行為的影響力，

儀表、身姿                          等  對視覺的影響力，

忠誠和正直                         等對道德的感染力。

 

 
文章標籤
共通核心職能

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2022 09 10 左永安顧問 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 壬寅年 金箔金虎年 Middle Autumn Festival Happy 人有悲歡離合，月有陰晴圓缺 但願人長久，千里共嬋娟 花好月圓 2022 中秋佳節 財想事成 2022 Middle Autumn Festival Happy

 

 2022 年 壬寅年 金箔金虎年  9月10日

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

人有悲歡離合，月有陰晴圓缺

               但願人長久，千里共嬋娟 

 

 花好月圓

2022  中秋佳節    財想事成

2022  Middle Autumn  Festival  Happy 

 

著名詩人蘇軾就曾在中秋夜作詩《水調歌頭》懷念胞弟，

最後說出：人有悲歡離合，月有陰晴圓缺，此事古難全。

但願人長久，千里共嬋娟。

來緬懷中秋無法與家人團聚的感傷。

而後此節日更在明、清時期發揚光大，成為爾後月圓人團圓

的慶祝大節日。

 
張貼者： 
文章標籤
中小企業經營輔導專家協會

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
 
文章標籤
左永安顧問

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
 

2021 06 03 左永安顧問 理事長 中華品牌網紅協會 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 紓困4.0方案，預計有730萬人次受惠

 

 行政院會今（3）日通過預算總規模新台幣2600億元的紓困4.0方案，預計有730萬人次受惠，去年申請過、有存摺資料，且今年也合乎資格的民眾，4日起直接撥款入帳。

 

 

 
 
 
 
 

 

 
張貼者： 
文章標籤
左永安顧問

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2020 08 30 餐飲與零售業人才培訓實體課程規劃方案 講師 TB104. 左永安 安永經營管理顧問 執行長 scott548@ms19.hinet.net 北部 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號 C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號C1012 高績效經理人 課程編號C1023 6hr 執行力–目標與關鍵成果 課程編號C3003品牌管理-數位行銷技巧

 

2020 08 30 餐飲與零售業人才培訓實體課程規劃方案 講師 TB104. 左永安 安永經營管理顧問 執行長 scott548@ms19.hinet.net 北部 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號 C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號C1012 高績效經理人 課程編號C1023 6hr 執行力–目標與關鍵成果 課程編號C3003品牌管理-數位行銷技巧

 


講師PDF 下載


計畫PDF 下載


           課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決
 
課程編號 C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊
 
課程編號C1010  領導統御–溝通與衝突管理
 
課程編號C1012 高績效經理人
 
課程編號C1023 6hr 執行力–目標與關鍵成果
 
           課程編號C3003品牌管理-數位行銷技巧
 
餐飲與零售業人才培訓實體課程規劃方案     109.7.17修訂
一、 為協助受嚴重特殊傳染性肺炎影響之餐飲及零售業者等商業服務業，鼓勵企業讓在職員工利用多餘工時進修，提升員工職能，經濟部委託財團法人商業發展研究院（以下簡稱本院）辦理餐飲與零售業人才加值培訓計畫(以下簡稱本計畫)。
二、 本院為順利執行本計畫，特成立專案辦公室，並建置計畫網站（learning.cdri.org.tw）及裝設客服專線：02-8979-5666。
三、 本計畫實體課程規劃400班，本院自行規劃開班外，得與具執行能力之企業或公協會(以下簡稱合辦單位)合辦開課，辦理原則如下：
（一） 專案辦公室開班：
辦理跨領域或主管級之菁英領袖班、實學講堂、主題式實戰工作坊及人才加值培訓班，開課地點及主題應考量區域衡平性及企業需求，合計辦理80班。
（二） 企業開班：
1.   依我國公司法登記之公司、商業或有限合夥之企業，且營業項目為餐飲或零售業者、員工人數30人以上者。
2.   參訓人員均屬同一企業者，依企業規模及員工分布區域至多辦理3班為原則；如參訓人員包含2家企業(品牌)以上者，至多辦理6班為原則。
3.   每班18小時，且每堂課實際到課人數平均需達25人。
4.   開辦數，餐飲120班、零售120班。
（三） 公協會開班：
1.   與餐飲及零售業相關之中華民國合法設立公、協會組織，且過去1年內具有培訓課程辦理實績者。
2.   每公協會至多辦理6班為原則，每班18小時，且每堂課實際到課人數平均需達25人。
3.   開辦數，餐飲40班、零售40班。
四、 合辦開班提案受理期間，即日起至110年2月26日止，本院得依實際課程辦理情形提前或延長。
五、 本院依照政府預算編列原則支應合辦單位開班經費如場地費、講師鐘點費、交通費、教材費、雜費等。每班經費逾6萬5千元者，不足由合辦單位自籌，惟合辦單位不得對參訓學員收取上課費用。
六、 合辦開課辦理流程：
(一)     於計畫網站線上填寫開課提案表(表1~3)後，上傳至合辦單位專區。
(二)    本院審查無誤後，將以電子郵件及電話通知合辦單位。
(三)     合辦單位應於2週內將經費概算表(表4)及開課規劃表(表5，一班填具一張)上傳計畫網站。
(四)     本院於1週內寄發確認通知後，合辦單位即可辦理開課事宜，並於第1堂課程結束後一日內上傳學員簽到表(表6)；本院得派員至開課現場瞭解開課情形。
(五)     合辦單位應請參訓人員於計畫網站進行線上問卷調查。
(六)     經費支應：合辦單位於完成開課後2週內於計畫網站上傳簽到表、上課照片、課程講義等結案資料(表7)。
七、 課程辦理應依衛生福利部疾病管制署發布之「COVID-19新型冠狀肺炎因應指引：公眾集會」或相關指引，進行相關防護及應變措施。
 
附件
表1、單一企業合辦開課提案表
表2、二家以上企業合辦開課提案表
表3、公協會合辦開課提案表
表4、餐飲與零售業人才培訓課程合辦經費概算表
表5、餐飲與零售業人才培訓課程開課規劃表
表6、餐飲與零售業人才培訓課程上課簽到表
表7、結案資料表
表8、開課變更申請表
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
文章標籤
左永安顧問

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2020 03 03 左永安顧問香港上市服裝零售連鎖公司bossini（堡獅龍）宣布將於7月31日關閉台灣全部51間店舖。 區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 酒類商業同業公會 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 香港上市服裝零售連鎖公司bossini（堡獅龍）宣布，由於過去20年台灣消費市場持續疲弱，台灣業務自2005年起一直虧損，公司董事局決議，將於7月31日關閉當地全部51間店舖。

 


香港上市服裝零售連鎖公司bossini（堡獅龍）宣布，由於過去20年台灣消費市場持續疲弱，台灣業務自2005年起一直虧損，公司董事局決議，將於7月31日關閉當地全部51間店舖。
 



香港上市服裝零售連鎖公司bossini（堡獅龍）宣布將於7月31日關閉當地全部51間店舖。

(取自臉書)

據bossini官網，bossini目前業務偏佈超過30個國家及地區，分店數目超過1000間。

 
香港上市服裝零售連鎖公司bossini（堡獅龍）宣布，由於過去20年台灣消費市場持續疲弱，台灣業務自2005年起一直虧損，公司董事局決議，將於7月31日關閉當地全部51間店舖。
據bossini官網，bossini目前業務偏佈超過30個國家及地區，分店數目超過1000間。

bossini指出，台灣業務分類於1992年開始營運，於東南亞地區推廣該集團品牌，從而提升該集團于大中華地區的知名度，一直發揮重要作用，台灣市場是該集團拓展大中華市場策略的組成部分，退出台灣市場對該公司而言乃困難的決定。
 
據港媒報導，關閉台灣業務所產生的相關成本將牽涉約港幣2000萬元
 
（新台幣7832萬元）。
 
 
 
 
張貼者： 

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
 

2020 01 13 左永安顧問 企業組織競爭力來自於策略與執行力

 
企業組織競爭力
常昭鳴、賴優莉
 
   「策略專案管理金字塔」一書提到企業競爭力來自於策略與執行力，
 
而企業期能達到基業長青的成功境界，則多建立在策略與執行力的持續流程改善。
 
在以上論述中，
 
所謂策略乃係欲達到企業經營目標的正確方向，
 
而執行力的具體呈現就在於流程徹底落實的經營管理能力，
 
此一企業經營管理能力應該是探討企業組織競爭力的重要課題。
 
 
    企業組織的建構大多包含
 
 
 
 
 
等要素，其建構的主要目的，即在於建立、強化並創造組織競爭力，
 
如進一步就組織競爭力加以分析，
 
 
 
 
為構成組織競爭力的三大能力要項。
 
 
其中所謂
 
技術能力是指企業在各該產業或功能取向的專業能力，
 
如電子、醫藥、工程、會計、財務…等。
 
策略能力係指管理能力，如規劃、組織、任用、控制…等。
 
而經濟能力就是經營能力，如理念、方針、資金結構、市場…等。
 
基於此等能力的建構，應該就是企業組織競爭力的關鍵，當然，
 
人力資源的素質也就成為企業經營與發展的基礎與依據。
 
    企業經營的基本型態，大致區分為經營結構與組織結構。
 
經營結構係指企業經營的理念、商品、市場、通路、運作型態與資金結構，
 
而組織結構則係指組織架構、員工士氣、公司成員共識、工作能力以及決策系統
 
等等與人力資源相關的課題。
 
根據以上所述的企業經營基本型態，可以將企業管理分為以下幾項經營管理支柱，
 
茲略述如后。
 
1.願景策略管理
此項管理支柱的緣頭乃係經營者的經營理念與企業未來發展的遠景，
 
因之，此 一管理支柱係目標導向的管理主軸。
 
2.營運模式管理
此項管理支柱係針對運作過程的持續穩定並能不斷改善為訴求，因而，
 
此一管理支柱的主軸就在於流程導向。
 
3.人力資源管理
人力資源是企業最主要的資源之一，針對人力資源的運用與發展，應從人力資源素質
 
來探討，為了企業的永續經營，人力資源所呈現的素質，也就是能力的表現應該與
 
企業組織能夠共同成長，因此，此項人力資源管理支柱應以成長導向為其管理主軸。
 
4.通路行銷管理
產品透過行銷與通路進入市場，在管理上必須取得市場與顧客的認同，企業與產品形象
 
是市場顧客在心目中的代表，此項管理支柱則係以品牌導向為其管理主軸。
 
5.市場產品管理
產品本身能在市場立足，並為使用者接受，應取決於產品的吸引力，
 
而吸引力主要在於價格與使用者的滿意度。
 
因此，市場產品管理支柱就以顧客導向為其管理主軸。
 
    以上的所謂企業經營管理支柱，從管理的面向來看，其所呈現各種導向乃係
 
制度的建立與運作的流暢。
 
然而制度的運作以及運作的流暢，正本清源就在於整個企業組織的經營管理能力的表現，
 
而所有經營管理能力所展現出來的實際上是此一企業組織核心內涵行之於外的組織行為，
 
當然，進一步就要探討企業組織核心內涵。
 
    筆者等曾在某一組織競爭力探討會中，有一位主談者提到企業經營管理的核心
 
應有兩項重要內涵。
 
其一，就是經營管理運作制度，此項制度與企業經營者的理念思惟有密切的關聯，
 
                       由於經營者的經營理念與經營哲學延伸而影響該企業的整體運作與未來發展，
 
                      並且形塑了此一企業的組織文化，因此，理念思惟就成為文化導向的主軸。
 
其次，另一核心內涵是指企業組織應該擁有的核心能力，因為各項企業的管理運作
 
在在訂定於人力資源的能力表現，而人力資源的素質就在於核心能力的具備與否，
 
以及運用手法的嫻熟程度，此項核心能力內涵就是以職能導向為其主軸。
 
 
    綜上所述，企業組織競爭力可以從企業經營的基本架構作為探討的基礎，

而經營結構與組織結構所涵蓋的

目標導向、流程導向、成長導向、品牌導向、顧客導向

以及企業組織核心內涵的

文化導向與職能導向

等各項主軸應該就成為企業組織競爭力建構的基礎。   

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2020 01 04 左永安顧問 OMO（Online Merge Offline，新零售虛實融合）零售業者需重新檢視期 經營策略、作業流程、組織架構、溝通機制、文件化、營運方式等六項要素 區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮 中華網紅協會 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會從企業轉型觀點來看，零售業者的智慧化過程，可以視為一種「數位轉型」，也就是結合數位科技與既存營運模式的過程，從營運流程、價值主張、顧客體驗、數位文化、到徹底轉型，成為一個極為靈敏，以顧客的價值與體驗為核心，且不斷更新、持續轉型的零售業者；

 
2019-12-30 23:16經濟日報 范慧宜
  •  
  •  
 
數位與科技化已逐步擴及消費旅程的各個階段，消費者對於創新商業模式，
與透過科技便利購物的各項新穎支付工具，均逐漸習以為常。
零售業者也藉此形塑品牌企業，打造獨特且高機動性的交易模式，
以滿足多樣性的客戶需求與喜好，穩固顧客忠誠度。
在OMO（Online Merge Offline，新零售虛實融合）時代來臨之際，
零售業者面對著許多挑戰，如何能回歸零售本質，提供消費者所需的商品
與服務，以及更舒適有效的購物環境，如此才能創造顧客對品牌價值的
認同感，進而持續獲利。便必須如何整合線上線下的商店，與經營線上
社群媒體，善用會員整合平台管理，掌握會員經濟深化顧客忠誠度，
才能構築良性OMO循環。
在線上線下界線日漸模糊的生態系中，更要積極思考如何在前進
全通路的同時，帶給消費者獨特的價值，打造出差異化體驗，
才是在市場中勝出之關鍵。
從企業轉型觀點來看，零售業者的智慧化過程，可以視為一種
「數位轉型」，也就是結合數位科技與既存營運模式的過程，從
到徹底轉型，成為一個極為靈敏，以顧客的價值與體驗為核心，
且不斷更新、持續轉型的零售業者；
換言之，是要重新去定義顧客體驗、商業模式及營運流程，
尋找新的高效率的運營方式，除了創造營收之外，更能帶來品牌的長遠價值。
不過，數位轉型也並非一蹴可幾，它需要零售業者持續努力，
包括科技、制度及基因轉型三個要素。
因此，零售業者需重新檢視期
等六項要素，營造有利人機互動與協作的環境，使得內部管理方式也
更加彈性與人性化。
例如在零售新體驗方面，運用科技作為轉型利器，
從購物場域到智慧裝置上強化服務接觸，
打造全通路，擴大顧客通路，並精實管理供應鏈；
而這一切都需要零售業者自我檢視其智慧化成熟度，
並從中找到最適合的途徑順利完成數位轉型。
 
 
 
張貼者： 

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
 

2019 12 14 左永安顧問 如何成為一個贏得尊敬，而不是受歡迎的領導者呢？ 下述幾個方法可供參考：1. 以身作則 2. 有高度、廣度、深度 3. 公平公正公開的處理人事物4. 不鄉愿，該得罪人時就得罪人 5. 有氣度，不在意抹黑，不在意批評

 
 
對一個長期在教育界的教書匠來說，常常在思考「什麼是一個好老師？」教書教得好？對學生很好？當然兩者都好一定是好老師，但無法兼顧時呢？常聽學生說某某老師很好，問學生說老師好的定義是什麼？好老師應該是教學認真，該要求就要求，讓你進入職場後，感激老師當初對你的要求與教導，學到了該學的東西。可惜的是，大多數的學生會認為好老師是老師人很好，對學生也很好，很體諒學生，照顧學生的老師。
 
職場上也是如此，好人不等於好主管，受歡迎的主管不一定是好主管。在「領導方格理論」中，有一類的管理者是屬於「鄉村俱樂部」型的管理者，這類型的管理者高度關注部屬，但輕忽生產，非常受員工喜愛與歡迎。 
我常歸類這類型的管理者就是屬於「酒量等於工作量」的管理者。這類型的管理者雖受員工歡迎，但也會製造組織的另一類問題，也不會是高階主管喜愛的主管。
 
 
 好的領導者
 
如何成為一個贏得尊敬，而不是受歡迎的領導者呢？
下述幾個方法可供參考：
1. 以身作則
領導者最基本的領導原則是以身作則，用實際行動來帶領團隊往前進。領導者不是拼命要部屬往前衝，而自己留在原地休息的人。部屬希望的是一個與他們同甘共苦，一起努力的領導者。
 2. 有高度、廣度、深度
領導者要對組織或部門未來的發展方向有明確的方向或願景，並且搭配可執行的策略，來說服部屬一起為組織或部門的未來打拼努力。當然這一切除了部屬們的信任，另一個就是領導者的專業，因為領導的基礎是專業。
 3. 公平公正公開的處理人事物
或許組織內沒有真正的公平，因為沒有一個人可以做到真正的理性。
但領導者
 
4. 不鄉愿，該得罪人時就得罪人
一直得罪人不是好事，但一直不敢得罪人更是壞事。領導者總是要做困難的抉擇或是決策，不能老是想著找到可妥協，大家可接受的方案。妥協意味著讓步，讓好員工讓步就是對士氣的一種打擊。
 5. 有氣度，不在意抹黑，不在意批評
領導者的高度，看事情的制高點不同，因為你看到了部屬們沒有看到的東西；
這些東西沒站在制高點是看不到的。固然要做願景溝通，但當部屬們無法接受或理解時，一定會有很多的批評、抗拒、政治角力、甚至抹黑。
此時的領導者一定要有氣度、挫折容忍度，堅持對的事，承受這些批評。
 6. 做好衝突管理
沒有任何衝突的組織，只是維持表面的和諧罷了，並不意味沒有問題。好的組織不怕衝突，並鼓勵正面衝突的發生；
因為組織適度正面衝突的產生是組織前進的動力。領導者應該有勇氣做該做的事，並做好衝突管理，不要怕衝突的發生，特別是在組織變革的階段。
 組織不缺好人主管，缺的是能贏得尊敬的好主管。
畢竟，「解決問題」比「堅守原則」容易。因為「解決問題」可以在短時間
讓少數人很開心，但「堅守原則」會讓大多數人在以後感謝你。
 

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
 

2019 12 04 左永安顧問 台大 台師大 EMBA 精準訓練 專案管理 PMP TTQS 皮克斯、偉博思通 哈佛商學院教授吉諾從她的研究裡，歸納出這種課程採用的六類訓練技巧。 這些技巧教導學員（1）傾聽，而不是發言；（2）練習同理心；（3）自在地給予和接受回饋意見；（4）領導與跟隨；（5）言詞清楚，避免抽象；（6）進行雙贏互動。哈佛教你如何破解永續協作密碼！六堂課翻轉合作困局 Cracking the Code of Sustained Collaboration

 
大部分致力於提升協同合作的組織，方法都太過狹隘：
它們把協同合作當成待培養的價值，而不是一種需要教導的技能。
於是，他們打造開放辦公室，宣示以協同合作為企業目標，
並嘗試用一些方法來影響員工，但這些方法只是表面功夫而無法有所進展。
 
相較之下，真正在協同合作上出類拔萃的企業卻體認到，
協同合作包含正確心態的灌輸：
廣為尊重同事的貢獻；
以開放態度實驗他人的構想；
保持敏銳，洞察個人行動對團隊成員與工作成果可能造成的影響。
此外，這些企業也設置課程，協助員工養成這些態度。
 
哈佛商學院教授吉諾從她的研究裡，歸納出這種課程採用的六類訓練技巧。
這些技巧教導學員
 
作者根據她對皮克斯、偉博思通與其他企業的觀察，分享具體的工具和練習，
讓員工明白如何通力合作、彼此學習，並能更緊密地凝聚。
 
 
 
 
 
 
 

 

哈佛教你如何破解永續協作密碼！六堂課翻轉合作困局

 

Cracking the Code of Sustained Collaboration
法蘭西絲卡．吉諾 Francesca Gino
 
 
 
 
大部分致力提升協同合作的組織，方法都太過狹隘：它們把協同合作當成待培養的價值觀，而不是需要教導的技能。 其實，
 真正在協同合作上出類拔萃的企業體認到，必須灌輸正確的心態：

1廣為尊重同事的貢獻；

2以開放態度實驗他人的構想；

3保持敏銳，

4洞察個人行動對團隊成員與

5工作成果可能造成的影響。 

因此，哈佛商學院教授吉諾從她的研究裡，歸納出六類訓練技巧。
無論你問哪一位領導人，他的組織是否重視協同合作，你都會得到一聲宏亮的肯定答覆。而如果你問到公司促進協同合作的策略是否成功，你大概會得到不同的答案。
「似乎沒有變革可以持久，或是產生我們預期的成效，」一家大型藥廠的高階主管最近告訴我。我針對這個主題訪談過的數十位領導人當中，多數人都有類似的挫折感：寄予這麼大希望，投入這麼多努力，結果能展現的成績卻如此稀少。
問題之一，在於領導人把協同合作想得太過狹隘，把協同合作當成一種要培養的價值觀，而不是一項要教導的技能。企業曾嘗試透過各種方法來增進協同合作，從開放辦公室，到把它設定為正式的企業目標等等。
雖然其中許多方法都有產生進展
（主要是透過創造協同合作的機會，或是在制度上展現支持），
但它們全都是嘗試以表面的或嚴苛的工具來影響員工，而研究顯示，
其中沒有一項工具能夠確實創造真正穩健的協同合作。
我們需要的是心理方面的方法。
我分析各式各樣產業裡持續進行的協同合作，結果發現，它們的特色就是都有共同的心智態度：
普遍對同事的貢獻抱持尊重；
對實驗進行他人構想的開放態度；
以及一種敏銳感受，會特別注意人們的行動可能會對同事的工作和任務
的成果造成什麼影響。
然而，這些態度很少見。
相反地，大部分人展現的是相反的心態，
也就是不信任他人，只執著於自己的地位。
領導人的任務就是鼓勵每個人聚焦外部，挑戰我們都有的那種
只注重自己的傾向（我們想要說和達成的事物），
而不是關注我們可以向別人學到什麼。
聽起來或許困難重重，但有些組織已經找到了協同合作的祕訣。
在研究這些組織時，我發現有六項訓練技巧，可以讓領導人和員工順利共事、
彼此學習，並克服做到這兩者時的心理障礙。這些技巧都能協助人們更完全、
更一致地連結。它們能讓員工明白，
1有的時候要傾聽、探索他人的構想，
2有的時候要表達自己的構想，
3有的時候則要批判構想，並挑選可以追求的構想，
而如果混雜著進行這些討論，就會破壞協同合作。

1.教導大家傾聽，而不是發言

克制主導對話、自我檢查、沉默也自在
商業世界獎勵善於表現自我的人。員工花費許多心思設想如何製造適當的印象，
像是如何在與上司討論時建構自己的主張，在會議中讓所有人了解自己的論點，
以及說服或脅迫部屬照自己的意思做。
（許多人也會花大錢請教練、媒體訓練師之類的專家。）
由於現在工作場所的競爭本質，因此這點是可以理解的，但這會有代價。
我的研究顯示，
別人在講話時，我們經常都在為自己發言做準備，
而不是聽別人在說什麼。隨著我們的層級愈來愈高，
這種傾向只會更趨惡化。
我們無法傾聽，是因為我們對於自己的表現感到焦慮，
或是堅信自己的構想比別人的好，或是兩者都有。
因此，我們落入原本可以避免的衝突、錯過可以提升對話的機會、
疏離了想法沒有被聽到的人，並削弱了我們團隊的效能。
另一方面，如果我們真的傾聽，我們的自我和過度關注自我心態都會消退，
給每個人空間去理解所處情況，並了解彼此，以及專注於任務。
以下這些做法可以改善傾聽能力：
問廣泛的問題。這是動畫工作室皮克斯（Pixar）提倡的行為之一。
擔任管理職的人必須上的課程當中，有一堂是在午餐時間舉行的九十分鐘課程，
主題是傾聽的藝術。
課程在一間裝飾著海報的會議室裡舉行，
海報上的電影人物提醒著參與者「保持好奇心」，
還有「借重別人的構想」。
在課堂上，參與者討論到他們所認識的優秀傾聽者的特質
（例如大方肯定他人的論點），並練習「主動傾聽」，
也就是要克制以下衝動：
插嘴或主導對話、以自己為焦點、解決對話伙伴的問題，
改為專注在別人說話內容的意思。
在一項練習裡，參與者不問那些可能會扼殺對話、是或非的問題，
而是問伙伴開放式的「什麼」（what）與「如何」（how）問題，
這類問題可促使人們提供更多資訊、省思自己的情況，
並更能感受到別人有傾聽自己說的話。
例如，參與者經過指導，不會去問這類問題：
「你是否有去請教那些曾經做過類似專案的人的建議？」
   而是改為問：「你怎麼向別人尋求建議？」
〔關於如何問好問題，見〈採取四大行動，領導跨界合作領導力〉
（“Cross-Silo Leadership,” HBR, May–June 2019；
全球繁體中文版刊於2019年5月號）。〕
聚焦在傾聽者身上，而不是自己。
在另一項練習裡，由兩位教練演出對話，示範主動傾聽與沒有認真傾聽的差異。
其中一位教練可能會說：
「我病得很嚴重，我們的行事曆這麼滿，我還要安排旅程去探望家人。
有這麼多事要做，我不知道我是不是能都完成。」在沒有認真傾聽的互動裡，
另一位教練回答：「至少你可以去歐洲。」
或是「我兩個星期後要去克羅埃西亞，真的很興奮。」
如果是主動傾聽的場景，回答則是：
「聽起來真的壓力很大，工作請假會讓你有罪惡感，
  但如果不去探望家人也會讓你內疚。」
接著，兩位教練請學員分享他們的反應，兩人一組嘗試比較有效的方法。
進行「自我檢查」。
全球性的汽車配備製造商偉博思通（Webasto）的美國車頂系統事業單位，
發展出一套提高員工意識的好方法。
2013年，菲利浦．施拉姆（Philipp Schramm）成為財務長時，

這個事業單位的財務績效持續下滑。
但這不是它唯一的問題。「某種功能失調了，」施拉姆回想道。
「這裡沒有通力合作，沒有信任，沒有尊重。」因此，
他在2016年引進「領導人傾聽術」（Listen Like a Leader）課程，
內容包括許多不同的練習，其中一些很類似皮克斯的做法。
在整個課程當中，參與者多次進行自我檢查，也就是評判自己的各種傾向。
參與者分成小組，輪流分享自己沒有傾聽他人的經歷，
然後省思所有這些經歷中共同的傾向。
用來強化這些自我檢查的另一項練習當中，兩人一組進行多回合的角色扮演，
目的是協助參與者體驗講話沒有人聽的感受。其中一名員工向對方描述在工作上
的問題。聽者按照指示，
在第一回合裡表現得心不在焉，
在第二回合重複對方說的話，
在第三個回合重新陳述對方說的話（重述內容，但沒有附和對方的感受或觀點）。
在每一回合裡，兩個人都會輪流扮演這兩種角色。這麼做背後的想法，
是要點出光是聽到對方說什麼還不夠，你還必須注意說話那個人的語調、
肢體語言、情緒和觀點，還有對話裡的活力。
最後，他們討論哪一種傾聽可以達成目的，還有真的受到傾聽時的感受。
對沉默感到自在。
這並不是指不講話就好；而是表示在保持沉默時傳達關注和尊重。
對於熱愛自己聲音的人，這是挑戰。
這類人習慣主導討論，而且對於較木訥寡言或只是需要較多時間思考的人，
不給他們說話的機會。
在成功的協同合作裡，好奇取代了批判，大家就會開始看到，其他觀點和自己的觀點一樣有價值。
在偉博思通的另一項練習裡，參與者旁聽一場對話，只聽不說。
他們按照指示，避免負面的非言詞行為，例如在不同意別人時翻白眼。
這項課程的格言是「我就是訊息！」提醒參與者在與同事互動時，
要運用正向的肢體語言。
員工上過「領導人傾聽術」課程之後，表示與同事的互動變好。
一名專案經理傑夫．畢提（Jeff Beatty）省思說：
「我以前認為領導是清除擋路的人，重點在於衝勁和強勢。上過這堂課之後，
我真不敢相信我的妻子已忍受我三十年了。」

2.訓練大家練習同理心

擴張他人想法、尋找未說出口的話
回想最近一次你與同事發生衝突的情況。我的研究顯示，

你很可能開始覺得對方不關心別人，或是不怎麼聰明。

接受我們不同意的人的觀點，並不容易，

但是當我們以渴望理解彼此差異的態度來面對這個情況，產生的結果會比較好。
在成功的協同合作裡，每個人都假設，其他所有參與者無論背景或職稱，

都很聰明、關心別人，而且全心投入。
這種心態讓參與者想要理解，別人為什麼會有不同的觀點，

因而能夠進行建設性的對話。當好奇取代了評斷，大家就會開始看到，

別人的觀點和自己的觀點一樣有價值。以下是兩種有幫助的做法。
擴展他人的想法。
皮克斯有一項名叫「由內而外領導」的練習，參與者要對他們的專案協同合作
同仁提出一項與專案有關的挑戰。
接著，由團隊成員提問，但是他們不可以把那些問題當成標榜自己構想的手段。
相反地，他們應該要幫助提出挑戰的人，以不同的方式徹底思考那個問題，
但是不要評斷提出挑戰者或其他提問者的觀點或方法。
比方說，若是提出挑戰者描述的挑戰，是如何讓某個團隊成員在腦力激盪
會議裡更常發言，提問者可以問：「他的行為是否有改變過？」
或是「這個人是否在其他情況下比較健談？」
如果提問者企圖把自己的想法或意見藏在問題裡提出來，
教練會要求他們重新陳述問題。「我們知道，這些技巧雖然簡單，
卻難以經常落實，」皮克斯的領導力發展主管潔美．伍爾夫（Jamie Woolf）
如此告訴我，她是兩名主要教練之一。

「因此當有人在有意或無意之間試圖
推銷自己的觀點時，我們會介入，讓那個人有機會正確應用這項技巧，
並讓別人有機會學習。」
運用這個方法，構想可以得到完整的關注和考量。創意解決方案會產生出來，
團隊成員也感覺到自己的意見真正得到傾聽。
尋找沒有說出來的想法。
我研究的一家廣告與公關公司不但運用類似的方法，
也訓練參與者留意別人沒有說出來的話。
例如，

若是創意團隊有個成員提出一個構想，是關於如何讓廣告活動更符合
客戶的需求，傾聽的同事就要試著理解當事人的心理狀態。
在我觀摩的一場會議裡，有個同事對提案者說：
「我注意到你的聲音有點猶豫不決，好像你對自己的構想沒有把握。
   你認為你的構想有哪些好處和弱點？」
我發現，團隊成員如果更重視傳達同理心，勝過發表自己的意見，
每個人就會對於討論感到更滿意。展現同理心，
也讓其他人更可能請教你的觀點。協同合作就能進行得更順利。
傾聽與展現同理心，雖然能讓別人在協同合作時有更多空間，
但你也必須有勇氣進行棘手的對話，坦白提出你的看法。接下來的三項技巧，
就是要協助人們做到這一點。

3.讓大家更能自在接受回饋意見

公開討論、意見直接具體、提出改善
良好的協同合作，是要妥善給予和接受回饋意見，而且是從影響力的立場，

而不是從權威的地位來進行。以下方法會有幫助。
公開討論對回饋意見的逃避。皮克斯提供新任主管的訓練課程之一，
 
就是更頻繁而有效地提出回饋意見，以及更擅長吸收回饋意見。
 
〔關於吸收回饋意見能力的重要性等更多詳情，見〈化批評為指教〉
 
（“Find the Coaching in Criticism,” HBR, January–February 2014；
 
全球繁體中文版刊於2014年1月號）。〕
 
教練首先解釋，逃避回饋意見很常見。給予回饋意見的人，會想要避免傷害別人。
 
（我的研究顯示，即使我們知道回饋意見會有幫助，還是會選擇不提出。）
 
接受回饋意見的人，則感受到兩種感受之間的緊張拉据，一方面想要改善自己，
 
一方面又想想要別人接受自己真正的樣貌。接下來針對有關回饋意見的保留態度
 
與挑戰所進行的開放討論，可協助參與者感覺不那麼孤單。
對他人行為的回饋意見，要直接、具體、可應用。
 
皮克斯和其他組織，要求員工遵守回饋意見的三條守則：
 
表達的方式和內容要直接；

具體指出有效或無效的行為；

說明這項行為對你和他人的影響。

這些做法有助於克服一個常見的問題：

回饋意見過於籠統。
 
在皮克斯為了克服這點所設計的一項活動裡，參與者必須回想一個時刻，
 
當時他們應該提出正向回饋意見，但沒有這麼做，然後根據前述三條守則，
 
寫下他們原本當時可以說什麼。接下來，
 
他們要練習向一位學員說出這些回饋意見，並反思這項體驗。
 
（在另一項練習中，他們練習說的是批評式的回饋意見。）
 
聽他們說的人，也要談論接受回饋意見時的體驗。
針對回饋意見提出回饋意見。

在這項練習裡，一名自願者對小組朗讀自己草擬的一則回饋意見，

然後由其他參與者指出改進的方法。例如，假設自願者說：

「你一直錯過工作期限。」同事或許會建議說得更具體一些，

像是「過去這一個月，你錯過三次期限。」
這項練習的重要性，在於我們即使克服了對給予回饋意見的逃避，

往往還是不會具體或直接表達。一如皮克斯的伍爾夫告訴我的：

「領導人經常會在重要會議開始之前來找我，問道：

『我可以再多演練一下嗎？我怕自己臨陣退縮或美化粉飾。』

經過一些演練之後，他們都能更有自信地走進會議室，

更清楚要用什麼方式來表達他們想要說的話。」
為別人的構想「加分」。在腦力激盪會議裡，

皮克斯員工評論同事的構想或工作時，一定要為對方「加分」，

也就是不帶批判或尖銳言詞的改善建議。皮克斯員工告訴我，

這個方法參酌即興喜劇的三項原則：第一，接受所有的提議，也就是接納，

而不是拒絕構想。

第二，務必立足於別人的構想繼續發展，要說「沒錯，而且……」，

而不是「沒錯，但……」。

第三，改善隊友開啟的場景或專案，好讓隊友看起來表現良好。
現場指導。
 
在皮克斯，雖然大家都理解「加分」等技巧，但並不見得很容易實行。
 
因此，皮克斯的教練會出席腦力激盪會議，以強化好的做法，並指出待加強之處。
 
如果評論或問題沒有展現「協同合作精神」，教練會要求提出的人重新措辭。
 
現場指導可能很難，因為人們有時候會因為講話被打斷而明顯惱怒，
 
但是教練知道要留意在場人員的身分，據以調整指導方式。
 
比方說，如果當事人是一名董事，皮克斯的教練可能不會要求他修改措辭
 
並重新評論，而是請他描述剛剛的互動：
 
什麼做法有效，什麼無效。「在那個當下，回饋意見可能讓人不好受，」
 
伍爾夫告訴我。「但是回饋意見就像藥，人們通常需要一陣子才會看出效果。
 
但他們之後會體認到，回饋意見是禮物，也是個人發展的關鍵。」

4.教導人們領導與跟隨

把控制權給別人，促成協作成功
管理文獻與實務都十分關注，如何成為真正的高效能領導人，
 
卻很少論及如何跟隨，雖然這也是一項重要技能。我從美國運通的訪談裡了解，
 
這家公司的最佳協同合作者
 
（也就是為互動添加價值、以增進所有各方福祉的方式解決問題的人），
 
同時擅長領導和跟隨，適當地在這兩種角色間流暢地切換。
 
也就是說，他們善於自我收縮（flexing）。
2018年，泰國有一群男孩與他們的足球隊教練受困於一處急流洞穴，

在為期17天的搜救行動裡，到達現場協助的人愈來愈多：

水利工程師、地理學家、潛水員、美國海豹部隊、美國太空總署專家、

醫師和當地政治人物等。

唯有透過自我收縮，這些協同合作者才能充分貢獻，

同時讓周遭的人有最好的表現。例如，在某個時刻，

一位資歷尚淺的工程師建議一項非正統計畫，

運用洞穴上方山頭的大型排水管，

將威脅潛水安全的雨水引流一部分到其他地方。

資深工程師沒有直接否決

這個構想，而是先自我收縮，給這個構想應有的考慮。

在測試顯示這個構想有希望成功後，他們實行了這項計畫，

而水位也停止上升。
自我收縮需要把控制權讓給別人，很多人都很難做到這一點。
 
以下幾個簡單的練習，可讓人更容易做到自我收縮：
提升自我覺察力。
我會在一些課堂裡請學生為自己評分，內容是比較自己和同學在

三個領域的相對能力，這三個領域是：
1做出優良決策的能力；
2與他人融洽相處的能力；
2以及誠實。
接著，我請他們計算這三個領域的平均分數。大部分人的平均分數都高於50%，

通常落在第70或80百分位數；這可讓學生看到，自我認知通常會膨脹。
畢竟，多數參與者不可能在全部三個良好的面向上都優於平均值。遺憾的是，

我們過度樂觀的自我認知，會影響我們是否願意讓別人擁有掌控權。

因此，這類活動有助於建立自我覺察力。
學習授權。
授權不僅對領導人重要；對於必須協同合作的人和參與跨職能團隊專案的人，
也同樣重要（協同合作時會有多位專家共事，例如泰國洞穴搜救行動）。
皮克斯有一門訓練課程是要協助新任主管學習授權，學員在課程裡討論為什麼

交棒這麼困難，以及我們傾向微觀管理的主要原因：放掉控制很難，

而且我們覺得要為結果負責，並清楚知道工作必須做得「正確」。
因此，我們著眼於短期成果，而忽視了透過授權以培養他人的長期目標。

我們更重視把事情完成（而且要快），勝於授權的原因

（讓別人有參與感並成長，而且讓我們自己有更多時間，或許在長期達成

更高的生產力）。指導教練會談到授權不當的案例

（核心教訓是必須要有信任），並提出一個四象限圖，
也就是「技能－意願模型」（skill-will model），

解釋如何根據接棒者的能力和動機來設計授權做法。

5.言詞清楚，避免抽象

避免用間接而模糊的方式溝通
在任何協同合作裡，都有開放討論構想的時候，也有些時候需要某個人
 
（無論是不是領導人）釐清混淆之處，清楚說明前行的道路。心理學研究顯示，
 
我們與其他人溝通時，通常太過間接而抽象。如果我們的言詞更具體，
 
提出目標的鮮活圖像，我們的話就會更有份量。
 
我們的陳述也會得到更真實的評斷。
在皮克斯以及我研究的一家大藥廠，溝通課程都納入以下這項角色扮演練習：
參與者按指示想一件他們必須告訴一名團隊成員的事情，然後自問：

「我想要達成什麼結果？」接著，他們會有一些時間傳達他們的訊息。

等到他們講完，扮演團隊成員的人要告訴他們，是否真的目的明確地清楚

傳達了那項訊息。
如果隊友不理解進行這段對話的原因，當事人就要問為什麼，然後重新措辭，

讓表達內容更清楚、更具體，而且要傳達談話的目的。
例如原本是這種說法：「行銷同事主持的專案需要更多資源和關注，

才能完成。」這或許會修改為：

「我們的行銷同事約翰和艾胥禮所主持的專案，需要增加五千美元預算和

兩名成員，才能在這個月底前完成。我認為我們應該要有兩個人自願幫忙，

因為按期限完成攸關我們是否能與客戶維持良好關係。」
心理學研究顯示，在我們與其他人溝通時，通常太過間接而抽象。如果提出目標的鮮活圖像，我們的話會更有份量。6.訓練大家進行雙贏互動
探索彼此的需求，得到更有利的成果
我經常要求學生兩人一組，仔細思考如何分一顆柳橙。每個人都會被告知這個水果的用途為何，但是另一名伙伴不知道：其中一人要榨果汁，另一人要果皮做一種鬆糕。
如果他們沒有去了解對方的利益何在（大部分搭檔都是如此），他們最後可能會為這顆橘子爭吵。或是他們可能會決定把橘子切一半，兩人各拿一半（雖然比理想的分量少）。有人甚至會因為無法得到整顆橘子而放棄。
只有少數搭檔能達成最適方案，也就是一個人得到果皮，另一個人得到果汁，皆大歡喜。他們要如何達到這個成果？探究對方的需求。
這個方法是雙贏互動的關鍵。在我檢視的成功協同合作專案裡，參與的人都坦白表達自己的個人利益，以及自認能做出哪些貢獻，以解決專案要解決的問題。這種透明度讓參與者可以探究每個人對於「贏」的觀點，最終得到更有利的成果。
我研究的許多組織，都透過一些練習，來教領導人和員工找到雙贏解決方案，這類練習會讓每個參與者擁有一些別人沒有的資訊（真實世界裡的協同合作就是如此），並要求所有參與者盡可能達到人人都滿意的最佳協議。
接下來，活動指導人會建議一些技巧，可協助各方順利發現彼此的利益（技巧包括提問和仔細傾聽等等），以達成更成功的協議。有時候，對話會被錄影下來，讓參與者先猜測自己在討論裡的發言時間，然後再播放給他們看。
在發言（表達自己的顧慮和需求）和提問之間取得平衡，並讓別人知道你理解他們的需求，如此就能研擬出可創造更多價值的解決方案。有了雙贏的心態，參與協同合作的人就能從差異中找到機會。

找出平衡點

讓有成效的團隊合作變成日常
前述六項技巧不但相輔相成，甚至相互依存，因此理想上，
員工應學習並經常運用所有六種技巧。如果你大部分時間都在發言，
就難以有雙贏的互動，而如果你在互動時沒有同理心，
就難以得知別人的利益所在。如果你只傾聽而不提出你的觀點，
對話就不會有成效，也就是說，你需要平衡。
這些技巧也能創造正向動態：你運用這些技巧的對象，會覺得更受到尊重，
也更能尊重別人。而我的研究顯示，尊重能點燃熱誠，
讓人願意分享資訊且彼此學習，還能激勵人們接受共事的新機會。
但是，這種動態必須由當家做主的人啟動。許多領導人（即使受到管理理論的啟發），都無法貫徹以尊重態度對待他人，或是盡力去贏得他人的尊重。
為缺乏協同合作而苦惱的領導人，第一步可先自問以下這個簡單的問題：
今天做了哪些事情以鼓勵協同合作？
若要鼓勵長久的協同合作，領導人必須經常承擔自己的錯誤、
以積極和支持的態度傾聽別人的構想，
以及直接而不失尊重地挑戰他人的觀點和行為。
領導人可以藉由訓練員工運用這六項技巧，
讓具創意、有成效的團隊合作成為日常的一部分。
 
（周宜芳譯自“Cracking the Code of Sustained Collaboration,” HBR, November-December 2019）
法蘭西絲卡．吉諾
法蘭西絲卡．吉諾 Francesca Gino
行為科學家，哈佛商學院企管講座教授，著有《叛逆人才》（Rebel Talent）與《偏離》（Sidetracked）兩書。
 
 
 
 
 
 
張貼者： 

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

 

2019 03 13 左永安顧問 「現代管理學之父」Peter Drucker曾說： 『企業一切的經營活動，最終都是為了績效。』目標管理(Management by objectives，簡稱MBO) 關鍵績效指標(Key Performance Indicators，簡稱KPI) 目標與關鍵成果(Objectives and Key Results，簡稱OKR)

 


 
「現代管理學之父」Peter Drucker曾說：
 
『企業一切的經營活動，最終都是為了績效。』
 
績效是公司的經營成果，採用重視“結果”的考核制度，
 
是一般企業普遍的做法。
 
每個企業都希望透過訂定計畫，使團隊朝著正確的方向前進。
 
設定目標有許多具體方式，提幾個比較常見的：
 
1、目標管理(Management by objectives，簡稱MBO)
 
目標管理是指上下級企業主管利用各級會議，設定企業重要目標，控制企業擴展成長速度及自我績效評核等技術。而最終目的在給予員工達到目標之後之滿足感。是利用激勵與參與原則，使企業中各級人員能夠親自參與企業目標設定的過程，將個人的期望與企業目標相互結合，並透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，其最終目的在促進企業績效提昇的一套管理系統。
 
重點如下：
 
目標管理(MBO)： Peter Drucker 提出。
 
Peter Drucker：
 
●現代管理學大師。
●提出目標管理。
●顧客導向：創新應以需求面出發。
●知識工作者(工人)：知識可創造附加價值。
●後資本社會主義(主義社會也可以)：強調社會責任。
 
程序：目標設立→行動計畫→自我控制→定期審視。
要素：目標特定性(量化)、共同參與決策、明確達成時間、績效回饋。
 
2、關鍵績效指標(Key Performance Indicators，簡稱KPI)
 
又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的一種指標。可協助將優化組織表現，並規劃願景。
 
Peter Drucker也說：關鍵領域的指標「KPI」，是引導企業發展方向的必要
「儀錶板」。
 
它的設計方法是依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。常見的有：「魚骨圖」和「九宮圖」。
 
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。
 
S代表具體(Specific)
M代表可度量(Measurable)
A代表可實現(Attainable)
R代表關聯性(Relevant)
T代表有時限(Time bound)
 
SMART是5個英文單詞首字母的縮寫。
 
關鍵績效指標的制定，通常是基於組織的使命、價值觀、關鍵結果領域、願景、階段性目標、工作規劃、人員發展等方面來制定。
 
3、目標與關鍵成果(Objectives and Key Results，簡稱OKR)
 
它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR並不是績效考核，它並不是頂替KPI的另一種考核方式。
 
因此，OKR其實要和360度等考核結合起來。
 
使用OKR的關鍵點：公司要有明確、可衡量的目標，這兩點缺一不可。
 
 
目標管理(MBO)
關鍵績效指標(KPI)
目標與關鍵成果(OKR)
時間
1954年
1990年代
1999年
提出
Peter Drucker提出基本概念
各家學者結合目標管理、平衡計分卡、80/20法則理論演變而來
 
Andy Grove提出理論框架
內容
強調「目標」的重要性，用團隊參與的方式建立目標，並在時限內完成，且每個人需為自己的績效負責任
藉由上而下配績效指標，設定績效目標、績效考核與面談，專注在結果，而非過程
目標與關鍵成果(OKR)是透過每一組目標(objectives)搭配2~4個關鍵成果(key results)，讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」
優點
運作方式公開透明，要求員工自動自發，有利提高團隊歸屬感
透過績效考核、評分機制，督促員工完成任務，強調「效率」與「效果」
理論簡單易懂，以「由下至上」的方式，使團隊訂定每個人都願意執行的目標
缺點
目標難以量化，導致員工不清楚如何達成，甚至許多人不了解企業宗旨
為了達成績效指標，員工有可能不擇手段，甚至背離企業願景
要求目標要有挑戰性，但並不連結績效評估體系，因此需注意成員是否缺乏動力
 

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2019 02 19 左永安顧問 EMBA 電子商務的優點與必要性

 
電子商務的優點與必要性
 
企業必然趨勢，不進入就會被淘汰：
 
簡單的說，電子商務就是把實體世界中所發生的交易行為—瀏覽、比價、採買、付款……
 
 
電腦前的消費者因為電子商務而享有無限便利
 
（一隻滑鼠，可以上網買書、買機票、訂花、標手機、甚至買月餅……），
 
但連線另一頭的企業卻面臨競爭規則的重新洗牌。
 
過去只有大企業才有出頭的機會，現在因為虛擬交易的發生，
 
一家知名度很高的的虛擬交易網站背後可能只是一家小企業。
 
Internet提供了企業新的競爭平台，重寫過去實體教科書中的許多舊規則。
 
大幅提高作業效率，降低作業成本：
 
採購流程以及客戶服務是實體世界經營成本最高的兩個環節，
 
卻也是企業採行電子商務最快獲得效果的入門。
 
企業的採購牽涉到上下游供應商與合作夥伴間的聯繫，除了複雜的資訊交換與確認，
 
更牽涉到採購成本、庫存管理、生產流程等龐大的企業決策系統。
 
利用電子商務流程，供應鏈之間得以整合，不但更有效率，更可以大幅降低作業成本。
 
降低行銷與銷售成本：
 
實體世界的銷售，倚賴業務人員的增加而擴張銷售的範圍，要拓展海外市場必定要於
 
海外設立分公司或尋求代理商，但是透過電子商務，卻很容易在不增加人力與成本的
 
情況下無遠弗屆。
 
2000年美國最大的連鎖書店邦諾（Barnes & Noble）全美235家分店只能在美國一個
 
國家賣書，但雅馬遜（Amazon）卻在短短的四年內達到和邦諾一樣的營收，
 
而且顧客遍及全球每一個能上網的角落。
 
創造更有效率與效益的客戶服務：
 
傳統的客戶服務仰賴的是客服人員的專業訓練，而且有服務時間上的限制，
 
要延長服務時間勢必增加服務成本。
 
透過電子商務的設立，顧客可以透過網站隨時取得服務資訊。
 
以FedEX美國聯邦快遞為例，從收件後，顧客可以隨時透過網路查詢得知自己的
 
貨品運送到哪裡？是否會準時送達？從而降低客服人員查詢的成本以及寄送失誤率的降低。
 
增加新的銷售機會：
 
電子商務的建立，創立了全新的交易環境，透過虛擬化的交易環境，
 
將原本潛在客戶予以具體化。
 
由於交易身份隱密，在網路上買芭比娃娃的可能是80歲的老奶奶，
 
也可能是18歲的小男生，而在實體交易中，他們可能必須找一些藉口或根本不敢交易。
 
除此之外，無遠弗屆的交易市場更不再侷限於一個地區或國家，只要有需求，
 
網路上的商品也可能由台灣賣至剛果！
 
 
 
文章標籤
策略管理

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2019 02 04 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會左永安理事長暨全體理監事敬賀 左記歐洲美國台灣百年進出口商行TSUO BUSINESS EUROPEAN IMPORT AND EXPORT FIRM CLASSIC LUXURY LIFE GREEN FOOD COSMETIC MEDICAL 安永經營管理顧問集團TSUO BUSINESS MANAGEMENT CONSULTANT GROUP 精準訓練 卓越經營 品牌行銷 人力資源 創投管理 併購管理 跨境電商 左永安董事長暨全體員工敬賀 己亥 GOLDEN PIG年2019 Happy New Year

 
 
 
 
 



 
 
 
 
張貼者： 
文章標籤
左永安顧問

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
 

2018 12 27 左永安顧問 台大 台師大EMBA 左記歐洲百年商行 高階經營管理 專案管理PMP 左記歐洲百年進出口商行 TSUO BUSINESS EUROPEAN IMPORT AND EXPORT FIRM CLASSIC LUXURY LIFE GREEN FOOD COSMETIC MEDICAL 安永經營管理顧問集團 TSUO BUSINESS MANAGEMENT CONSULTANT GROUP 高階經營管理 品牌行銷管理 精準訓練管理 人力資源管理 職能基準管理

 
 
 
 
 
       左記歐洲百年進出口商行 
 
   TSUO BUSINESS EUROPEAN  IMPORT AND EXPORT FIRM  
 
                      CLASSIC  LUXURY  LIFE  GREEN  FOOD COSMETIC MEDICAL

 
安永經營管理顧問集團 
 
TSUO BUSINESS MANAGEMENT CONSULTANT GROUP 
 
高階經營管理 品牌行銷管理 精準訓練管理  人力資源管理 職能基準管理  
 
 
 
             http://blog.sina.com.tw/yung_an  新浪部落
 
 
 
張貼者： 
文章標籤
EMBA 左永安顧問

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
 

2017 11 07 左永安顧問 「未來展望（Prospect）」的落實也可以稱之為「政策執行力」，以5P步驟的實施過程來進行：專案組合（Portfolio）、方案（Program）、專案（Project）

 

2017-11-07 00:01經濟日報 張俊鴻
不曉得從什麼時候開始，在做業務簡報或報告的時候，都會在最後一個章節列出「未來展望」；而一些企業的簡介，做法往往也是如此。
有了「未來展望」，自然就有想望、期望與希望，在感覺上，企業的前途將是一片光明。
在許多時候，業界的領袖或公協會也會給一些建言，這些建言可以融入「未來展望」，並在一定的時程內落實，對企業才會發生作用。
「未來展望（Prospect）」的落實也可以稱之為「政策執行力」，以5P步驟的實施過程來進行：
第一個步驟為政策（Policy），以企業所處的外在環境、內在基礎架構，
考量企業的使命與職責，訂出可以聚焦的政策或策略。
第二個步驟為計畫（Plan），將政策化為計畫，才能找到適當的資源、
人力、經費，才會有明確的時程，與執行的單位及人員，
計畫可分為
專案組合（Portfolio）、方案（Program）、專案（Project）三個層次。
第三個步驟為作業過程（Process），以供應商及顧客作為起點與終點，
依供應鏈與價值鏈串連起企業組織的作業流程；
作業流程的擬定與執行，要能落實，需要依政策以層次建立作業原則、
流程、程序、表單等制度性文件，融入標準作業程序，
形成經常性（Ritual）作業的企業文化。
訂定績效指標，宜精實、明確、具體，需要相互獨立，彼此搭配，
尤其要與所定的政策掛勾。
績效指標不管達成與否，都要注意檢討指標是否合宜？是否適切？
是否有效？是否真實？更不能造成指標都達成，
離政策目標卻愈來愈遠的情形。
第五個步驟為問題（Problem）解決，推動政策的過程沒有遇到問題
幾乎是不可能的事，
問題大小應該分類分級，及時解決，並且歸納、統計、
分析，適時回饋，用以修正政策、計畫、作業過程或績效評量。
在「未來展望」的實施過程，尚需有科技平台（Platform）的配套措施，
如資訊系統、技術工具、知識管理等，沒有科技平台作為基礎的政策，
在這個資訊與網路的時代，可能會造成作業措施的相互扞格、
資源的重複浪費、團隊的共識落差等，成功的機會將大打折扣。
（作者是資深資訊主管）
 
張貼者： 
文章標籤
EMBA 領導

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2016 12 06 左永安顧問 個案討論 卓越經營模式 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)道德宮 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 謹記 :「信任、慎重、溝通、換位、快樂」 沒有完美的個人，只有 完美的團隊。

 


「鎖」對「鑰匙」埋怨道：
「我每天辛辛苦苦為主人看守家門，
而主人喜歡的卻是你，
總是每天把你帶在身邊。」

而鑰匙也不滿地說：
「你每天待在家裡，
舒舒服服的，多安逸啊！
我每天跟著主人，
日曬雨淋的，多辛苦啊！」

有一天，

「鑰匙」也想過一過

「鎖」那種安逸的生活，

   於是把自己偷偷藏了起來。


你知道接下來 發生什麼事嗎....

 

鎖壞了

鑰匙也沒了用處

主人出門後回家，
不見了開鎖的鑰匙，
氣急之下，把鎖給砸了，
並把鎖扔進了垃圾堆裡。

主人進屋後，找到了那把鑰匙，
氣憤地說：
「鎖也砸了，現在留著你還有什麼用呢？」

說完，把鑰匙也扔進了垃圾堆裡。

在垃圾堆裡相遇的鎖和鑰匙，不由感歎起來：
「今天我們落得如此可悲的下場，
都是因為過去我們在各自的崗位上，
不是相互配合，
而是相互妒忌和猜疑啊！」

很多時候，

人與人之間的關係都是相互的，

互相扯皮、爭鬥，只能是兩敗俱傷，

唯有互相配合，

團隊協作，方能共同繁榮！



(圖片來源:imcreator)
 

1.溝通

獅子和老虎之間
爆發了一場激烈的戰爭，
到了最後，兩敗俱傷。
獅子快要斷氣的時候對老虎說：
「如果不是你非要搶我的地盤，
我們也不會弄成現在這樣。」
老虎吃驚地說：
「我從未想過要搶你的地盤，
我一直以為是你要侵略我！」
 

相互溝通是維繫同事、

老闆之間的一個關鍵要素。

有什麼話不要憋在肚子裡，
多同同事、員工交流，
也讓同事、員工多瞭解自己，
這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。
 

2.信任

兩隻鳥在一起生活，
雄鳥採集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，
由於天氣乾燥，果仁脫水變小，
一巢果仁看上去
只剩下原來的一半。
雄鳥以為是雌鳥偷吃了，
就把它啄死了，過了幾天，
下了幾場雨後，空氣濕潤了，
果仁又漲成滿滿的一巢。
這時雄鳥十分後悔地說：
「是我錯怪了雌鳥！」
 

老闆、同事之間要相互信任，

很多團結的團隊

就毀於懷疑和猜忌。

所以，對同事、員工要保持信任，
不要讓猜疑毀了團隊。


(圖片來源:onari)
 

3.慎重

兩隻烏鴉在樹上對罵起來，
它們越罵越兇，越吵越激動，
最後一隻烏鴉隨手撿起
一樣東西向另一隻烏鴉打去。
那東西擊中另一隻烏鴉後碎裂開來，
這時丟東西的烏鴉才發現，
自己打出去的東西
原來是自己一隻尚未孵化好的蛋。
 

遇到事情要冷靜對待，

尤其是遇到問題和矛盾時，

要保持理智，不可衝動，
衝動不僅不能解決問題，
反而會使問題變得更糟，
最後受損失的還是整個團隊。


(圖片來源:imcreator)
 

4.換位

小羊請小狗吃飯，
它準備了一桌鮮嫩的青草，
結果小狗勉強吃了兩
口就再也吃不下去了。
過了幾天，小狗請小羊吃飯，
小狗想：我不能像小羊那樣小氣，
我一定要用最豐盛的宴席來招待它。
於是小狗準備了一桌上好的排骨，
結果小羊一口也吃不下去。

有時候，已之所欲，也勿施於人。

不要把自己的想法強加給同事，

遇到問題的時候

多進行一下換位思考，

站在對方的角度上想想，
這樣，你會更好地理解同事、員工。


(圖片來源:imcreator)
 

5.快樂

小豬開始學做蛋糕，
但它做出的蛋糕總是不好吃。
它問公雞師傅，公雞想想，
問它做蛋糕的原料是什麼。
小豬說：
「為了怕浪費，
它做蛋糕用的全是
一些快要壞了的雞蛋。」
公雞對小豬說：
「記住，只有用好的原料
才能做出好的蛋糕。」

是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，

同樣地，只有用快樂的心情

才能構建起幸福的團隊。

所以，進門之前，
請把在外面的煩惱通通拋掉，
帶一張笑臉進來。
如果所有的團隊都能這樣做，
那麼這個團隊一定是最幸福的。

 

謹記 :「信任、慎重、溝通、換位、快樂」

沒有完美的個人，只有 完美的團隊。


此文章獻給團隊中不同崗位的精英們，
 
張貼者： 
文章標籤
左永安顧問

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

2016 11 16 左永安顧問 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)道德宮 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 為何企業無法創新呢？我們列出十個常見的狀況 SWOT，五力分析，Business Model Canvas，BCG Matrix，你在MBA工具上能用的各種工具都套了一遍結果是SMART(Specific（明確性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可達成性）、Relevant（相關性）和Time-bound（時限性）)

 
本文轉載自《青年創業及圓夢網》朱宜振 創辦人

創新是不管企業或者創業者一直在尋尋覓覓的目標，對於創業者和新創團隊來說，創新是天職也是必然得做的事情。不創新！！那麼也就沒有創業者存在的空間了！(這也得扣除掉利益交換而產生的生意）

而對於企業，最早也是因為做了創新的事情，而該創新能夠打中市場需求（只是企業知道與否是個問號）終究能夠走到現在的企業規模和樣貌，可能IPO了，可能營收規模達到上百億了，接下來期望企業長青的挑戰也不斷的出現。

大多數的企業都無法長久屹立於市場上，尤其是資訊電子相關產業，最長可能是例如GE或者IBM之流，有超過百年的歷史，也與最早的樣貌不同，經過不同時期的高潮和低谷但一直就在市場上。

但是依然會發現長青企業就如同我們常說成功無法複製一樣，會發現大多數的企業依然是無法面對創新的挑戰然後就在市場上淡出消失。

而為何企業無法創新呢？我們列出十個常見的狀況

1. 流程壓死

你有看過企業內部鼓勵創新和內部創業，結果要下FB廣告的$10,000預算需要蓋超過10個章嗎？(真實案例)

2. 以為是資源結果是詛咒

創新創業維艱，我們鼓勵內部創業而且把後勤資源人事，還有會計財務共用。
結果因為母體企業太大也顧及形象，所以創新團隊的各種行銷活動既無法leverage企業品牌也無法自己做。(真實案例)

3. 想創新結果沒投入相對資源

我們要做新型態的電商，目標是世界的xxx客群，並且透過大數據分析，還有Machine Learning來做到xxx和ooo。
結果，電商平台的開發預算只有不到三十萬，也不用談根本沒有大數據和Machine Learning的人才。(感謝網友提供案例）

4. 組織文化不相容

某大集團收購的新創，創辦人也成了集團高管，但依然保有創新精神的在完成集團KPI之餘還開發了新的服務，後來也被集團內部選中成為下一個要主推的新服務。同時間也被其主管罵了，原因是為何呢？

主管：開發新服務怎麼沒有先跟內部報告呢?
主角：照正常你會同意嗎？
主管：(一臉冏樣)

這實際案例的結果是運氣好的，因為該被收購單位在保持持續創新的能量，卻也因此衝撞了傳統的文化和體制，運氣好的是因為做的東西效果不錯所以集團就買單了！但萬一效果是不好的呢？各位覺得他們的下場會如何呢？(Again，真實案例)

5. 業務型態的衝突

開始有許多的實體產品公司陸續想做著電商大夢，並且常常的推論，因為我們公司內有著倉庫，管理系統，ERP，怎麼可能不能做？
但光這些基礎建設都會有著你要做大貨還是散貨來直接面對你的客戶/用戶？

例如Box moving的生意和想做Subscription類型的網路服務更有著天差地遠的不同。光費用的使用方式就有很大的不同了，這時也是最多傳統實體產品公司最難理解的部份。

6. 品牌與代工的衝突
這問題倒是個老問題了，也有許多人探討過。而我們看到的其實就是老生常談。

說著要做品牌的公司，光從看其在品牌這件事情有多少預算大概就知道所謂的重視品牌到底有多重視了。當然不全然是透過花錢，但如果一樣的狀況新創公司在沒有足夠資金資源下創建品牌的方式跟有資源有錢的企業是一樣的，那不就也代表企業其實沒有真的落實品牌為重這件事情嗎？

而品牌，也往往跟企業有多重視”設計”這件事情有個一定程度的正相關。

(要先說，我們不排斥代工，專注好有價值的代工是非常困難而且重要的）

7. 錯誤的KPI

這個應該不只在台灣而已，恐怕是許多人最討厭的。有趣的是KPI其實不是原罪目的是好的，應該說一個良好的KPI是非常有效的，但或許是因為我們太過強調目標的SMART(Specific（明確性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可達成性）、Relevant（相關性）和Time-bound（時限性）)結果常常把自己給限制住，最常見的可能是政府在設定目標中似乎是最常見的。

舉例來說，過往在電子業界，採購的KPI常常是每年要降10~20%的採購成本。想想對公司是好事，但真的是好事嗎？我們的價值是建構在壓榨供應鏈而來嗎？而成本最低可以壓多低呢？

政府端的例子，最低價採購標造成了多少的問題呢？

8. 我們想創新！你負責，記得先繳出完整的風險評估報告

這大概是負責企業內創新相關經理人的痛，明明要做創新，也或許提出了一些實驗的方式，而實驗終究會有資源的投入，但董事長嘴巴講著要創新，總經理來監督管理執行，提案的經理提案後，總經理就是要”完整的風險評估報告”

何謂完整的風險評估報告呢？最常見的狀況大概是我們已經把SWOT，五力分析，Business Model Canvas，BCG Matrix，你在MBA工具上能用的各種工具都套了一遍結果是”需要再更完整的評估”

最有趣的還是，往往老闆聽了業界老闆朋友的話回頭我們已經開始努力朝著這句話開始用盡洪荒之力實作起來。

這我們的說法叫做”政治正確，市場不正確”

9. 不懂得管理新的人才

不同的人才本就會有不同的文化和管理方式，筆者自己也曾面臨到這種很痛苦的管理局面，過去的某個管理狀況是，因為公司做了很複雜跨了超過五種領域整合的產品，從做系統設計模擬，做IC設計，做IC的軟件，射頻設計，特殊天線設計，PCBA設計，軍工規系統設計，加上貫通整套系統的上下軟體，還有相關的測試。這些人才的工作方式和習慣都不同。

簡單的例子，軟體的好人才常常都是中午來上班然後一路工作到晚上，硬體相關的人才卻是準時九點上班，因為有Office Hour硬體人才能與不同的公司協同工作。

衝突在哪呢？就是當軟體部分與硬體部門要開會時，光橋開會時間就是衝突了？傳統的解決方式就是，大家都統一時間上班就沒事了。

我同意！這答案在過去是理所當然的。現在呢？

這樣說好了！當你決定用這管理方式時就會開始面臨到貴公司恐怕很難招聘到未來你需要的人才了。因為很抱歉！貴公司或許很賺錢！但是 Not Cool！！

據說！某大集團要求整集團都是八點半上班，但該集團也提出要與Google競爭人才，願意出高於Google的薪水來招聘。你認為人才會選哪呢？而一個人的招募流程長達半年，你認為如果是個以人才為主的企業真的用這樣的制度還能找到好人才嗎？（老闆親自招聘的特例喔）

10. 只專注於競爭

或許是Michael Porter的競爭理論洗腦市場的太過成功，我們非常的專注在談所謂的競爭優勢，也積極的探尋所做的市場中的競爭者，這不也代表了我們很少積極的開發新市場，那麼大家有一段時間都在講的藍海市場不就都只是說說？！

競爭並非不重要，但不是讓所有人都在想著與對手競爭，卻到最後忘記產品和服務終究是要給客戶/用戶的，不去從耕耘用戶身上找答案卻在競爭對手身上找答案是否期待你的競爭對手原來會去耕耘用戶那麼我們只要專注在競爭對手就可以知道答案？若大家都這麼想那競爭不就是像緣木求魚一般？

好的公司必然都在探尋著如何能夠提供更好的用戶體驗以及用戶回饋，這一點必須說在網路新創身上比較看的到，但在傳統的實體公司這部份除了服務業以外可以說談Customer Centric基本上都是偽裝的。

企業無法或者說難以創新是否就這些理由？

絕對不是，說到底，可以說企業難以創新的基礎原因還是在於DNA已經不對，不要去追求少數能夠兼顧創新與成長的公司，而是理解自己和承認自己目前的狀態，那就可以開始找出可能的創新方式，死硬要在不可能創新的組織內搞創新，只是白花錢創造某種經濟循環而已。



 
 
張貼者： 
文章標籤
創業

tsuoscott 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
1 23...48