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2010 2011 左永安顧問 卓越經營模式 ttqs 共通核心職能 張亞勤 張維迎 阿里巴巴CEO馬雲：價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標
馬雲談阿里巴巴如何建立企業價值觀
阿里巴巴CEO馬雲：
價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，
公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標
關於阿里巴巴，最早的想法非常簡單。
我在1999年前後做了一個判斷：中國一定會加入WTO；加入WTO之後，
中國前5年一定以出口為主，後5年一定以進口為主。
當時，我們簡單的想法就是怎麼幫助中國企業出口。
至於阿里巴巴這個平台的誕生，
說起來有些偶然──我在北京工作了14個月，
離開北京的前一個星期去了一趟長城，
看見長城的磚頭上到處寫著「到此一遊」，
我心想，這就是最早的BBS，假設能夠把網站做得極其簡單，
一打開所有人都會用，是不是就可以幫助中國企業做出口生意呢？
但是，我的想法和技術人員存在很大的衝突。
我認為BBS必須進行管理，想賣什麼、想買什麼，
什麼資訊可以放、什麼資訊不可以放，要做出規定，進行分類。
我們的技術人員卻說，
這麼做違背了自由、民主、開放的網際網路精神。
但是我堅持必須分類，進行管理，並命令技術人員照做，
阿里巴巴就這樣產生了。
以業務創新求生存
2003年我第一次去哈佛MBA演講，
談到阿里巴巴存活下來的原因，主要有以下三點：
1.我不懂技術：
直到今天我仍然不懂網際網路技術，不懂電腦，
不明白軟體是怎麼寫出來的。
但我堅信技術是為人服務的，
因此，我要求工程師做出任何軟體之後都先讓我試用，
如果我不會用，就表示80％的人都不會用，技術人員就得重新開發。
正是這個原因，阿里巴巴推出的軟體使用起來非常簡單，
中國2,000多萬中小企業主都能輕鬆使用。
2.我沒有錢：
我們的創業極其艱難，最初是由18個人湊了10萬元起家的，
我們都能體會缺錢的難受滋味。
因此，雖然阿里巴巴可能是現今中國網際網路公司之中最有錢的，
但我們還是保留了當年的習慣。
很多創業者犯錯不是因為沒錢，
而是因為有太多錢──沒有錢不敢犯太多錯，有了錢就可能亂犯錯。
1999年，我們融資了100萬美元，首先想到要請最優秀的人，
例如跨國公司的副總裁、MBA，最好是世界前500強的人。
當時有位新聘的行銷副總裁第一個月跟我談到市場預算，
說今年需要1,200萬美元，我很驚訝。
過了一段時間，他說很抱歉算錯了，其實最少要2,000萬美元。
我們總共只融資了100萬美元，資金明顯不夠，怎麼辦？
最後只能請他離開。
這些經歷使我們明白，企業不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人。
波音747的引擎很好，但如果裝配在拖拉機上，
那麼一發動引擎肯定會爆炸。
企業發展必須一步一步往前走，靠的是腦子而不是錢。
做企業拚的是智慧，拚的是勇氣，拚的是團隊合作。
3.我不做計畫：
從1999年做網際網路到今天，
我只寫過一份商業計畫書，被創投公司拒絕之後，
從此不再寫計畫書。
其實，計畫書寫得越厚，越容易脫離現實，
如果公司不按照計畫書做事，等於欺騙了投資者；
如果按計畫書運作，又無法應對不斷變化的形勢，所以我們不訂計畫。
以團隊創新提升領導力
網際網路是一個由服務、技術整合起來的體系，
阿里巴巴能夠發展到今天，就在於我們非常重視客戶服務，
也重視以強大的技術支撐業務運作。
但是，像我這樣一個不懂技術的外行人如何領導網際網路公司？
我認為，外行領導內行的關鍵是尊重內行。
我從來不跟工程師吵架，
唯一的原則是按照客戶的需求去開發系統。
我代表了中國80％的不懂電腦的人，客戶的需求就是我的需求。
有矛盾的時候怎麼解決？首先是互相理解和尊重。
此外，
美國前國務卿鮑威爾曾說，如果向你報告的人不按照你所說的去做怎麼辦？
第一，retrain him（重新培訓）；
第二，remove him（調離）；
第三，fire him（開除）。
如果不這麼做的話，其他人會覺得洩氣，公司計畫最終就無法執行。
領導者永遠別跟下屬比技能，要跟他比眼光，看得比他遠。
再來，要比胸懷，對待部下、員工、團隊要包容，
合作不是一天、兩天的事，如果你是對的，
永遠有機會去證明。
最後要比實力，領導者抗擊失敗的能力一定要比下屬強。
說到團隊，中國人都喜歡劉備、關羽、張飛、趙雲、諸葛亮的組合，
但這樣的團隊很難找，
我更喜歡
西遊記團隊──
唐僧沒有多少能力，
但目標很明確，就是取經；
孫悟空能力確實強，但是麻煩也多，成敗都在他；
豬八戒要做事時能躲就躲，
有吃有喝的時候來得最快；
沙悟淨不管什麼使命感、價值觀，
一天8小時打卡上班，默默工作。
這樣的團隊是生活中真實存在的團隊，經過了重重難關，
最後取得了真經。
阿里巴巴從18個人發展到1萬多人，我們感覺越來越輕鬆，
就得益於基於這種理解而建立的公司文化。
我們團隊文化的核心是
「我們都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事」，我們不需要精英。
我以前經常反對MBA，現在不會了。
但對於剛畢業的MBA，阿里巴巴會把他們放到第一線，
比如去做銷售，6個月以後活下來的，
他們說任何話公司都會洗耳恭聽；
如果沒撐過6個月，那麼再見。
我們對MBA的理解就像打籃球，他們可能都是200公分，
但打籃球的時候不願意蹲下去；
我們這些人就是160公分，但天天在練，所以投籃很準。
當然，組球隊的時候不能只找矮子，也要找高個兒。
關鍵在於MBA進來以後，要能夠融入團隊。
現在我讓很多同事去讀MBA，並且不希望他們每門科目都好，
重要的是選擇需要的東西，
或者按照自己的能力選擇學習的內容。
學了以後，再把所學忘掉，
才算畢業；
如果他們跟我說，書上是這麼寫的，就表示知識尚未成為本能。
他們讀完MBA之後，我發現這些人的思考不一樣了，
看問題的角度不一樣了，效果確實很好。
以價值觀創新打造凝聚力
員工管理是企業運作的基礎。俗話說「寧帶千軍，不帶一僧」，
因為和尚沒有欲望，所以難以管理，寺廟的方法是用文化去管，
而不是制度。
阿里巴巴沿襲此道，用文化體系、價值觀體系告訴員工什麼該做、什麼不該做。
我的員工不能為我工作，而是要為我們共同的使命工作。
只有依靠共同的使命感，員工才能長期共事，才能朝同一個方向前進。
100多年前，奇異（GE）創業的時候確立了使命感：要讓世界亮起來。
於是，所有員工都朝著這個方向，做的電燈泡越來越亮、越來越好。
迪士尼建立的目的是要讓全世界的人開心，之所以拍了這麼多電影，
就是為了讓大家開心。
阿里巴巴內部的使命則是
「讓天下沒有難做的生意」，也就是藉由網際網路，
讓中小企業做生意變得越來越簡單。
為了不讓使命感變成空話，必須進行考核，
促使服務、產品、制度都圍繞這個使命去做。
任何事物違背了使命，都必須去除。
除此之外，必須要有價值觀。
阿里巴巴公司
要求員工講究誠信、激情、敬業；
做事要講究團隊、擁抱變化、將客戶需求放在第一。
這些理念不一定對，但一旦確立，就必須按照這個價值觀去做。
至於怎麼確保員工去執行呢？
方法還是考核。
從2003年到現在，我們每個季度都考核，縱座標考核業績，
橫座標考核價值觀，兩個指標各占50％，對每一項執行情況進行評分。
價值觀的塑造，就像一個人鍛鍊身體。
身體好的時候一點感覺也沒有，
等到生病的時候，成果就發揮出來了。
價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，
所以公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，
和共同目標。
而且這三者不能只是貼在牆上，
而是必須落實在行為上，必須時常進行考核。
| 文/iThome (記者) 2010-12-17 |
阿里巴巴CEO馬雲：
價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，
公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標
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百萬商學院： 九種由中國撼動世界的創新思考 張亞勤、張維迎／主編 高寶書版出版 售價：300元 |
關於阿里巴巴，最早的想法非常簡單。
我在1999年前後做了一個判斷：中國一定會加入WTO；加入WTO之後，
中國前5年一定以出口為主，後5年一定以進口為主。
當時，我們簡單的想法就是怎麼幫助中國企業出口。
至於阿里巴巴這個平台的誕生，
說起來有些偶然──我在北京工作了14個月，
離開北京的前一個星期去了一趟長城，
看見長城的磚頭上到處寫著「到此一遊」，
我心想，這就是最早的BBS，假設能夠把網站做得極其簡單，
一打開所有人都會用，是不是就可以幫助中國企業做出口生意呢？
但是，我的想法和技術人員存在很大的衝突。
我認為BBS必須進行管理，想賣什麼、想買什麼，
什麼資訊可以放、什麼資訊不可以放，要做出規定，進行分類。
我們的技術人員卻說，
這麼做違背了自由、民主、開放的網際網路精神。
但是我堅持必須分類，進行管理，並命令技術人員照做，
阿里巴巴就這樣產生了。
以業務創新求生存
2003年我第一次去哈佛MBA演講，
談到阿里巴巴存活下來的原因，主要有以下三點：
1.我不懂技術：
直到今天我仍然不懂網際網路技術，不懂電腦，
不明白軟體是怎麼寫出來的。
但我堅信技術是為人服務的，
因此，我要求工程師做出任何軟體之後都先讓我試用，
如果我不會用，就表示80％的人都不會用，技術人員就得重新開發。
正是這個原因，阿里巴巴推出的軟體使用起來非常簡單，
中國2,000多萬中小企業主都能輕鬆使用。
2.我沒有錢：
我們的創業極其艱難，最初是由18個人湊了10萬元起家的，
我們都能體會缺錢的難受滋味。
因此，雖然阿里巴巴可能是現今中國網際網路公司之中最有錢的，
但我們還是保留了當年的習慣。
很多創業者犯錯不是因為沒錢，
而是因為有太多錢──沒有錢不敢犯太多錯，有了錢就可能亂犯錯。
1999年，我們融資了100萬美元，首先想到要請最優秀的人，
例如跨國公司的副總裁、MBA，最好是世界前500強的人。
當時有位新聘的行銷副總裁第一個月跟我談到市場預算，
說今年需要1,200萬美元，我很驚訝。
過了一段時間，他說很抱歉算錯了，其實最少要2,000萬美元。
我們總共只融資了100萬美元，資金明顯不夠，怎麼辦？
最後只能請他離開。
這些經歷使我們明白，企業不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人。
波音747的引擎很好，但如果裝配在拖拉機上，
那麼一發動引擎肯定會爆炸。
企業發展必須一步一步往前走，靠的是腦子而不是錢。
做企業拚的是智慧，拚的是勇氣，拚的是團隊合作。
3.我不做計畫：
從1999年做網際網路到今天，
我只寫過一份商業計畫書，被創投公司拒絕之後，
從此不再寫計畫書。
其實，計畫書寫得越厚，越容易脫離現實，
如果公司不按照計畫書做事，等於欺騙了投資者；
如果按計畫書運作，又無法應對不斷變化的形勢，所以我們不訂計畫。
以團隊創新提升領導力
網際網路是一個由服務、技術整合起來的體系，
阿里巴巴能夠發展到今天，就在於我們非常重視客戶服務，
也重視以強大的技術支撐業務運作。
但是，像我這樣一個不懂技術的外行人如何領導網際網路公司？
我認為，外行領導內行的關鍵是尊重內行。
我從來不跟工程師吵架，
唯一的原則是按照客戶的需求去開發系統。
我代表了中國80％的不懂電腦的人，客戶的需求就是我的需求。
有矛盾的時候怎麼解決？首先是互相理解和尊重。
此外，
美國前國務卿鮑威爾曾說，如果向你報告的人不按照你所說的去做怎麼辦？
第一，retrain him（重新培訓）；
第二，remove him（調離）；
第三，fire him（開除）。
如果不這麼做的話，其他人會覺得洩氣，公司計畫最終就無法執行。
領導者永遠別跟下屬比技能，要跟他比眼光，看得比他遠。
再來，要比胸懷，對待部下、員工、團隊要包容，
合作不是一天、兩天的事，如果你是對的，
永遠有機會去證明。
最後要比實力，領導者抗擊失敗的能力一定要比下屬強。
說到團隊，中國人都喜歡劉備、關羽、張飛、趙雲、諸葛亮的組合，
但這樣的團隊很難找，
我更喜歡
西遊記團隊──
唐僧沒有多少能力，
但目標很明確，就是取經；
孫悟空能力確實強，但是麻煩也多，成敗都在他；
豬八戒要做事時能躲就躲，
有吃有喝的時候來得最快；
沙悟淨不管什麼使命感、價值觀，
一天8小時打卡上班，默默工作。
這樣的團隊是生活中真實存在的團隊，經過了重重難關，
最後取得了真經。
阿里巴巴從18個人發展到1萬多人，我們感覺越來越輕鬆，
就得益於基於這種理解而建立的公司文化。
我們團隊文化的核心是
「我們都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事」，我們不需要精英。
我以前經常反對MBA，現在不會了。
但對於剛畢業的MBA，阿里巴巴會把他們放到第一線，
比如去做銷售，6個月以後活下來的，
他們說任何話公司都會洗耳恭聽；
如果沒撐過6個月，那麼再見。
我們對MBA的理解就像打籃球，他們可能都是200公分，
但打籃球的時候不願意蹲下去；
我們這些人就是160公分，但天天在練，所以投籃很準。
當然，組球隊的時候不能只找矮子，也要找高個兒。
關鍵在於MBA進來以後，要能夠融入團隊。
現在我讓很多同事去讀MBA，並且不希望他們每門科目都好，
重要的是選擇需要的東西，
或者按照自己的能力選擇學習的內容。
學了以後，再把所學忘掉，
才算畢業；
如果他們跟我說，書上是這麼寫的，就表示知識尚未成為本能。
他們讀完MBA之後，我發現這些人的思考不一樣了，
看問題的角度不一樣了，效果確實很好。
以價值觀創新打造凝聚力
員工管理是企業運作的基礎。俗話說「寧帶千軍，不帶一僧」，
因為和尚沒有欲望，所以難以管理，寺廟的方法是用文化去管，
而不是制度。
阿里巴巴沿襲此道，用文化體系、價值觀體系告訴員工什麼該做、什麼不該做。
我的員工不能為我工作，而是要為我們共同的使命工作。
只有依靠共同的使命感，員工才能長期共事，才能朝同一個方向前進。
100多年前，奇異（GE）創業的時候確立了使命感：要讓世界亮起來。
於是，所有員工都朝著這個方向，做的電燈泡越來越亮、越來越好。
迪士尼建立的目的是要讓全世界的人開心，之所以拍了這麼多電影，
就是為了讓大家開心。
阿里巴巴內部的使命則是
「讓天下沒有難做的生意」，也就是藉由網際網路，
讓中小企業做生意變得越來越簡單。
為了不讓使命感變成空話，必須進行考核，
促使服務、產品、制度都圍繞這個使命去做。
任何事物違背了使命，都必須去除。
除此之外，必須要有價值觀。
阿里巴巴公司
要求員工講究誠信、激情、敬業；
做事要講究團隊、擁抱變化、將客戶需求放在第一。
這些理念不一定對，但一旦確立，就必須按照這個價值觀去做。
至於怎麼確保員工去執行呢？
方法還是考核。
從2003年到現在，我們每個季度都考核，縱座標考核業績，
橫座標考核價值觀，兩個指標各占50％，對每一項執行情況進行評分。
價值觀的塑造，就像一個人鍛鍊身體。
身體好的時候一點感覺也沒有，
等到生病的時候，成果就發揮出來了。
價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，
所以公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，
和共同目標。
而且這三者不能只是貼在牆上，
而是必須落實在行為上，必須時常進行考核。
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《作者簡介》
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| 張亞勤 |
| 1966年出生山西太原。現任微軟公司全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席，負責微軟在中國和亞太地區的科研及產品開發整體佈局。 |
| 張維迎 |
| 1959年出生于陝西省吳堡縣。現為北京大學光華管理學院院長、經濟學教授、北京大學網路經濟研究中心主任。 |
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