close
2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 哈佛個案討論 Zara 流程改造 美國管理大師韓默 毫不留情地指出「做得再好也沒用，顧客終究會遺棄你！」政府、學校、企業、到醫療體系，發現醫院手忙腳亂、企業文件上貼滿了「急件」，都是流程出了問題。「企業再造」（reengineering）的著作，狂銷兩百五十萬冊 流程，是企業在亂流中生存的關鍵
改造流程 七原則成功轉型
2011-10天下雜誌 482期 作者：吳韻儀
圖片來源：在競爭激烈、瞬息起伏的環境中
經營最大的夢魘就是
「做得再好也沒用，顧客終究會遺棄你！」美國管理大師韓默，毫不留情地指出
這句話，在風暴不斷的今天，聽來特別令人心驚。
風暴下，為何有些公司還能反敗為勝
有些企業卻跌一跤之後就一蹶不振？企業到底如何能夠不斷創新？
流程，是企業能夠 保持活力、打不倒韌性 的 重要關鍵
率先提出「流程企業」（process-centered organization）概念的韓默，再次大聲疾呼
韓默（Michael Hammer）曾被《時代雜誌》選為「全美最具影響力的二十五人」。
九○年代，他喊出「企業再造」（reengineering）的著作，狂銷兩百五十萬冊
最近，韓默再次強調，流程，是企業在亂流中生存的關鍵。
他的新作《更快更好更有價值》指出
「如何執行工作，是在巨變世界 取得 成功 的 核心」
我們都知道需
1.要降低成本
2.都希望提供給顧客的服務，遠超過競爭同業
但是如何做到？就靠引導、指揮全員工作的流程
流程是企業的不敗關鍵
韓默研究了
從政府、學校、企業、到醫療體系，發現醫院手忙腳亂、企業文件上貼滿了「急件」
都是流程出了問題。
只要一次人員搶救不及，就出了差錯、掉了客戶。
改善流程設計，不是在紙上畫方格就好，而是要找出不同經營業務的方式
只有深入追索 顧客的真正需求， 按 需求 設計出 一套合理 且 完善 的 工作流程
才能在不斷變遷的環境中，提早察覺變化、加以因應，同時配合改善績效
以 更少 的 成本增加利潤
經營最大的夢魘就是
「做得再好也沒用，顧客終究會遺棄你！」美國管理大師韓默，毫不留情地指出
這句話，在風暴不斷的今天，聽來特別令人心驚。
風暴下，為何有些公司還能反敗為勝
有些企業卻跌一跤之後就一蹶不振？企業到底如何能夠不斷創新？
流程，是企業能夠 保持活力、打不倒韌性 的 重要關鍵
率先提出「流程企業」（process-centered organization）概念的韓默，再次大聲疾呼
韓默（Michael Hammer）曾被《時代雜誌》選為「全美最具影響力的二十五人」。
九○年代，他喊出「企業再造」（reengineering）的著作，狂銷兩百五十萬冊
最近，韓默再次強調，流程，是企業在亂流中生存的關鍵。
他的新作《更快更好更有價值》指出
「如何執行工作，是在巨變世界 取得 成功 的 核心」
我們都知道需
1.要降低成本
2.都希望提供給顧客的服務，遠超過競爭同業
但是如何做到？就靠引導、指揮全員工作的流程
流程是企業的不敗關鍵
韓默研究了
從政府、學校、企業、到醫療體系，發現醫院手忙腳亂、企業文件上貼滿了「急件」
都是流程出了問題。
只要一次人員搶救不及，就出了差錯、掉了客戶。
改善流程設計，不是在紙上畫方格就好，而是要找出不同經營業務的方式
只有深入追索 顧客的真正需求， 按 需求 設計出 一套合理 且 完善 的 工作流程
才能在不斷變遷的環境中，提早察覺變化、加以因應，同時配合改善績效
以 更少 的 成本增加利潤
新書中，韓默列出設計流程應該重視的七個原則，
每個組織都可以就此重新檢視自己的流程。
這七個原則就是
1.「是否」應該 或
2.「在什麼情況下」
3.「由何人」
4. 執行什麼「任務」
5.在「何時」、「何地」執行
6.該「運用什麼資訊」
7 .該執行得「多精確」
當你試著重新設計流程，應 明確 的 問 自己：
改變任何一個原則，表現會更好嗎？
原則一：「是否」 或「在什麼情況下」，需要做某件事情
許多流程不論碰到什麼情況，都以相同的方式執行。
組織應換個方式思考，只做增加價值、或 成果高於執行成本 的工作
舉個例子。
假使顧客沒有全額支付帳單，一般企業就會啟動催收流程
再次寄出帳單催繳餘額
其實，開立帳單的成本可能高達數百美元
一家電腦服務公司計算催繳成本後，決定改變流程
如果欠繳金額低於開帳單成本，乾脆一筆勾銷省成本
原則二：要多精確地執行流程中的某個步驟。
即使需要執行某項流程
也可能不必像以前那樣徹底或精確，或是 必須執行得更徹底和精確
以醫院為例
大部份醫院盡可能開出精確的帳單給病人
一張帳單通常密密麻麻好幾頁，但絕大部份是小錢
甚至包含一盒紙巾、一顆藥丸的費用
把所有細項都列入帳單，醫院需先由護理人員去收集資料，佔用很高照護時間
一家醫院決定，
不收集金額低於二十五美元的資料
或者開出這種金額的帳單
改將平均紙巾和藥丸的使用量列入基本病房費用
病人沒因為未列出紙巾費用，而大用特用紙巾，而護理人員加班時數減少三七％
原則三：執行流程需要什麼資訊。
組織都有許多資料，但不是每次都知道需要什麼資訊，才能讓流程順暢。
例如，大部份企業
1.根據銷售預測
2.做出從訂購原料
3.到安排員工的決策
經常預測錯誤，就付出昂貴代價
通用磨坊（General Mills）以前的生產計劃
一向是根據銷售預測，而且大家都知道
銷售預測通常是摸黑開槍。
結果經常是不需要的東西太多，需要的東西不夠
通用磨坊決定，改用「拉」的方法
顧客實際下訂單直接交給生產單位，不經過配銷過濾和耽擱
而且生產單位對顧客現況的了解更為寬廣、即時，也能掌握實際庫存
結果，生產更精準，存貨下降二五％，缺貨次數減少五○％，獲利也急遽提高
原則四：何時執行流程中某項工作。
許多方法可以改變 流程工作的時點
或把次序對調，流程就更有效率。
即將進駐台灣的Zara，是全球成長最快、獲利最高的服飾公司
Zara的成功，不是請一屋子設計師，而是
1.在正確的時間
2.以正確的價格
3.供應正確的流行
說穿了，Zara的成功，是建立在平凡有力的流程上
每個組織都可以就此重新檢視自己的流程。
這七個原則就是
1.「是否」應該 或
2.「在什麼情況下」
3.「由何人」
4. 執行什麼「任務」
5.在「何時」、「何地」執行
6.該「運用什麼資訊」
7 .該執行得「多精確」
當你試著重新設計流程，應 明確 的 問 自己：
改變任何一個原則，表現會更好嗎？
原則一：「是否」 或「在什麼情況下」，需要做某件事情
許多流程不論碰到什麼情況，都以相同的方式執行。
組織應換個方式思考，只做增加價值、或 成果高於執行成本 的工作
舉個例子。
假使顧客沒有全額支付帳單，一般企業就會啟動催收流程
再次寄出帳單催繳餘額
其實，開立帳單的成本可能高達數百美元
一家電腦服務公司計算催繳成本後，決定改變流程
如果欠繳金額低於開帳單成本，乾脆一筆勾銷省成本
原則二：要多精確地執行流程中的某個步驟。
即使需要執行某項流程
也可能不必像以前那樣徹底或精確，或是 必須執行得更徹底和精確
以醫院為例
大部份醫院盡可能開出精確的帳單給病人
一張帳單通常密密麻麻好幾頁，但絕大部份是小錢
甚至包含一盒紙巾、一顆藥丸的費用
把所有細項都列入帳單，醫院需先由護理人員去收集資料，佔用很高照護時間
一家醫院決定，
不收集金額低於二十五美元的資料
或者開出這種金額的帳單
改將平均紙巾和藥丸的使用量列入基本病房費用
病人沒因為未列出紙巾費用，而大用特用紙巾，而護理人員加班時數減少三七％
原則三：執行流程需要什麼資訊。
組織都有許多資料，但不是每次都知道需要什麼資訊，才能讓流程順暢。
例如，大部份企業
1.根據銷售預測
2.做出從訂購原料
3.到安排員工的決策
經常預測錯誤，就付出昂貴代價
通用磨坊（General Mills）以前的生產計劃
一向是根據銷售預測，而且大家都知道
銷售預測通常是摸黑開槍。
結果經常是不需要的東西太多，需要的東西不夠
通用磨坊決定，改用「拉」的方法
顧客實際下訂單直接交給生產單位，不經過配銷過濾和耽擱
而且生產單位對顧客現況的了解更為寬廣、即時，也能掌握實際庫存
結果，生產更精準，存貨下降二五％，缺貨次數減少五○％，獲利也急遽提高
原則四：何時執行流程中某項工作。
許多方法可以改變 流程工作的時點
或把次序對調，流程就更有效率。
即將進駐台灣的Zara，是全球成長最快、獲利最高的服飾公司
Zara的成功，不是請一屋子設計師，而是
1.在正確的時間
2.以正確的價格
3.供應正確的流行
說穿了，Zara的成功，是建立在平凡有力的流程上
今天，大部份服飾都在亞洲生產，因為成本便宜
但
Zara的產品大多在歐洲製造，而且量相當少
因此Zara的生產成本，比競爭同業高得多。
為什麼Zara做這樣的選擇？
在亞洲生產，需要很長的前置期，服飾公司必須提前好幾個月決定產品
但時尚說變就變，幾個月前選定的款式，到上市季節，可能不是消費者真正想要的
而Zara八○％以上的產品，在時尚季開始之後生產
一開始，生產少量的各種款式，觀察哪些賣得好，再全力生產暢銷款式
淘汰不暢銷款式
這樣生產成本也許高，但產品是消費者想要的、賣得更多
季結束，被迫降價出售的商品比較少。
用流程術語再說一次，Zara改變了產品開發流程的「何時」：
將生產什麼產品的決策，延到 在市場上 少量測試 之後再說
原則五：誰做什麼工作，以及他如何和別人合作
回答「誰做什麼工作」這個問題，
最大錯誤是圍繞某個特定的設計一個流程
而不是
以工作為中心設計流程
美國威斯康辛州綠灣市的 施耐德貨運公司（Schneider National）
是美國 最大的 整集裝箱 貨運服務 供應商
它為 創造更多業務 而設的「取得新業務」（Acquire New Business）工作
就是個例子。
以往，訂價、簽約、開立帳單、容量管理等事項
都有不計其數的部門參與
顧客的請求
就在無止無盡的收件、和發件過程中，無人聞問。
因為，單一個案專員無法獨自處理
施耐德設立顧客回應與發展團隊，從各部門挑選人員組成
他們一起工作，回應特定種類的顧客：
有個團隊負責零售業顧客，有個團隊負責製造業顧客
過去，施耐德約需三十天才能把報價回覆給顧客
採用新流程之後，不到兩天，就能做相同的事
搶先回覆，讓他們有機會影響顧客想法，避免和其他業者競相殺價
施耐德報價後，贏得訂單的比例增加七○％。
原則六：在什麼地方工作很重要。
許多公司在 選擇執行工作的地點 時，非常缺乏想像力。
所有的汽車大廠都設有零件總倉庫，儲存汽車經銷商可能訂購的零件
可以想像這需要多大的倉庫。在巨大倉庫挑選零件的挑戰
是根據挑選清單找到某零件的位置、再找到下一個零件，要花費大量的時間
許多公司試過各式各樣的解決方法，包括讓挑選員騎自行車
或使用機器人做挑選工作，結果慘不忍睹
有家公司提出非常不同的想法：更動挑選零件的地點，將零件帶到員工前面
這家公司的大部份零件都存放在小箱子裡，再放在輸送帶上
挑選員把需要的零件資訊鍵入電腦，輸送帶就開始轉動，停下來時
挑選員就從盒中取出所需零件，然後再鍵入下一個項目
如此，挑選員的時間是花在挑選零件（加值工作），而不是花在走路（非加值工作）。
原則七：應該做什麼事
這是流程設計最重要的問題，涵蓋流程設計的前六個原則
構成所有工作所根據的中心問題：
我們需要做什麼事，以交付顧客需要的東西？
我們應捨棄 對公司、或顧客 沒有 助益 的 任何浪費步驟
其實，真正需要費心思考的，是找出非加值工作，也就是
公司要做、顧客卻不在乎、也不花錢去買的工作。
如今，
大部份航空公司已在機場設立旅客自助站，旅客自行辦理登機，不必櫃員處理
從流程觀點來說，航空公司的流程少了一道步驟，顧客的流程則增加一道步驟
但是雙方同蒙其利
透過這七個原則
組織可以自我檢視，改造流程
向
「更快掌握得商機、產品品質更好、成本更低廉、為客戶創造更高價值」
這個終極目標邁進
但
Zara的產品大多在歐洲製造，而且量相當少
因此Zara的生產成本，比競爭同業高得多。
為什麼Zara做這樣的選擇？
在亞洲生產，需要很長的前置期，服飾公司必須提前好幾個月決定產品
但時尚說變就變，幾個月前選定的款式，到上市季節，可能不是消費者真正想要的
而Zara八○％以上的產品，在時尚季開始之後生產
一開始，生產少量的各種款式，觀察哪些賣得好，再全力生產暢銷款式
淘汰不暢銷款式
這樣生產成本也許高，但產品是消費者想要的、賣得更多
季結束，被迫降價出售的商品比較少。
用流程術語再說一次，Zara改變了產品開發流程的「何時」：
將生產什麼產品的決策，延到 在市場上 少量測試 之後再說
原則五：誰做什麼工作，以及他如何和別人合作
回答「誰做什麼工作」這個問題，
最大錯誤是圍繞某個特定的設計一個流程
而不是
以工作為中心設計流程
美國威斯康辛州綠灣市的 施耐德貨運公司（Schneider National）
是美國 最大的 整集裝箱 貨運服務 供應商
它為 創造更多業務 而設的「取得新業務」（Acquire New Business）工作
就是個例子。
以往，訂價、簽約、開立帳單、容量管理等事項
都有不計其數的部門參與
顧客的請求
就在無止無盡的收件、和發件過程中，無人聞問。
因為，單一個案專員無法獨自處理
施耐德設立顧客回應與發展團隊，從各部門挑選人員組成
他們一起工作，回應特定種類的顧客：
有個團隊負責零售業顧客，有個團隊負責製造業顧客
過去，施耐德約需三十天才能把報價回覆給顧客
採用新流程之後，不到兩天，就能做相同的事
搶先回覆，讓他們有機會影響顧客想法，避免和其他業者競相殺價
施耐德報價後，贏得訂單的比例增加七○％。
原則六：在什麼地方工作很重要。
許多公司在 選擇執行工作的地點 時，非常缺乏想像力。
所有的汽車大廠都設有零件總倉庫，儲存汽車經銷商可能訂購的零件
可以想像這需要多大的倉庫。在巨大倉庫挑選零件的挑戰
是根據挑選清單找到某零件的位置、再找到下一個零件，要花費大量的時間
許多公司試過各式各樣的解決方法，包括讓挑選員騎自行車
或使用機器人做挑選工作，結果慘不忍睹
有家公司提出非常不同的想法：更動挑選零件的地點，將零件帶到員工前面
這家公司的大部份零件都存放在小箱子裡，再放在輸送帶上
挑選員把需要的零件資訊鍵入電腦，輸送帶就開始轉動，停下來時
挑選員就從盒中取出所需零件，然後再鍵入下一個項目
如此，挑選員的時間是花在挑選零件（加值工作），而不是花在走路（非加值工作）。
原則七：應該做什麼事
這是流程設計最重要的問題，涵蓋流程設計的前六個原則
構成所有工作所根據的中心問題：
我們需要做什麼事，以交付顧客需要的東西？
我們應捨棄 對公司、或顧客 沒有 助益 的 任何浪費步驟
其實，真正需要費心思考的，是找出非加值工作，也就是
公司要做、顧客卻不在乎、也不花錢去買的工作。
如今，
大部份航空公司已在機場設立旅客自助站，旅客自行辦理登機，不必櫃員處理
從流程觀點來說，航空公司的流程少了一道步驟，顧客的流程則增加一道步驟
但是雙方同蒙其利
透過這七個原則
組織可以自我檢視，改造流程
向
「更快掌握得商機、產品品質更好、成本更低廉、為客戶創造更高價值」
這個終極目標邁進
全站熱搜
留言列表
