主管交辦工作的用心程度，決定員工的成功度
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「交辦工作」是當主管的人，第一件要學的事。
因為將工作交辦給部屬，能達成雙贏局面──上司能提升工作效率，部屬也有成長機會
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交辦的技術──
當主管就該懂的帶人訣竅
小倉廣／著；林佑純／譯
大樂文化出版
售價：260元 |
交辦工作給部屬時，絕對嚴禁的一點就是：
「強行說服」不願意
接受的部屬勉強接下工作。
「你很適合擔任領導者，一定要接下這次的工作，拜託！」
「雖然真的不太想，可是主管都這麼說了，我也只好接下來了。」
如果部屬是在這種情況下接下工作，就等於確認了雙方的失敗，接下來必定會產生許多問題。
勉強他的能力，不要勉強他的意願
你的部屬在新工作當中面臨種種困難
一定會因各方的壓力而煩惱
他會發現自己跟真正的領導者有很大的落差
內心可能會產生強烈的疏離感，導致認知無法協調
為了平復這樣的心態，部屬會選擇以下兩種行動。
一種是設法努力改變自己，越過眼前的困難，這是將責任的「矛頭」指向自己的解決方式。
選擇這個方式的部屬會更進步，正如主管原本所期望的，部屬果然因此有所成長。
然而，選擇另一種方式的部屬，可能走上完全相反的道路，
那就是將責任的「矛頭」指向主管而怨聲載道：
「我現在會這麼慘都是主管害的！硬把這種難題丟給我，
我才會辦不到！主管是加害者，我只是個被害者而已，不是我的錯！」
這種部屬只會把無法完成工作的原因全部歸咎到主管身上，
試圖尋求心靈的解脫，將自己的行為合理化。
選擇將責任「矛頭」指向主管的部屬，是不可能進步的，
被交辦的工作自然很可能因此失敗。
更糟糕的是，因為這樣的交辦方式，造成了主管和部屬之間難以抹滅的鴻溝。
「早知道會這樣，當初就不該把那個工作交給他……」
當主管這樣想時，事態多半已經難以挽回。
所以，強行說服部屬接下工作，是絕對不可行的辦法！
| 即使硬塞，也要讓他自己說願意 |
那麼，該如何在不勉強部屬意願的情況下，把工作交辦給對方呢？
答案就是：讓部屬握有選擇權。要不要接下這份工作，由部屬自己決定。
因此，必須毫不隱瞞地向部屬表明這份工作的困難點。
既然把工作交辦出去，自然就會嚴格要求部屬的工作成果
主管只能有限地提供部屬協助，包括時間上的急迫程度
以及即將承受多大的壓力等困難點，都應事先跟部屬說明清楚
才能讓部屬知道自己即將面臨什麼樣的障礙
在清楚傳達過這些訊息之後，再等待部屬的抉擇，
讓他自己決定要不要跨越眼前的障礙，無論接不接受，所有的風險將由部屬自己承擔
當然，需要傳達的不只是工作的困難點
也包括透過這次工作，部屬能夠學到的技能與經驗、完成任務後的成就感
更重要的是，主管也必須清楚地表達出對部屬的期望，只是必須注意
不能講過了頭，變成是在「說服」對方接受任務
主管只需傳達自己對部屬的「期待」即可，
建議主管可以跟部屬這樣說：「要怎麼選擇，就讓你自己決定了。」
如果能這樣做，工作就是部屬自己決定的事，就不會再有什麼抱怨。
這樣可以避免部屬將責任「矛頭」指向主管，也能提高部屬的意願，
有效提高成功的機率，比起強行「說服」部屬接下工作要好得多。
對主管或部屬來說，設法越過眼前的障礙，都是非常重要的一件事。
萬一他說「不」……
主管既然表明讓部屬自己選擇，自然也必須有「被部屬拒絕」的心裡準備。
也就是說，務必在事前準備另外的替代方案，以免最後演變成強行說服部屬接下工作。
那麼，當主管無法交辦工作給自己屬意的部屬時，還能有什麼樣的選擇呢？
一、將工作交辦給其他部屬。
二、回到原點，工作暫時還是由自己負責。
三、藉機會取消這項工作，思考有沒有執行的價值。
只是，第三種選擇有可行跟不可行之處，因此原則上是先以第一和第二種選擇為優先。
把工作交給其他部屬負責，比起原本設定的第一人選，其他人選或許沒那麼理想，
這也等於是要交付工作給「不太可靠」的人選，此時主管一定會感到不太放心吧？
不過既然都走到這一步了，也不能輕易回頭，為了不讓工作再度回到自己身上，
主管還是得鼓足勇氣選擇次要的交辦人選。
此時，主管就必須提供更多的協助，以確保工作順利完成。
在尋找這些替代方案時，盡可能提高所有可行性，並在有了第二人選的備案之後
才能胸有成竹地對第一人選表示：「接不接受由你來決定，選擇權在你手上。」
| 他有沒有個人目標，會影響工作成敗 |
主管在交辦工作前，也可以自行研究一下部屬接受工作的可能性。
一個很好的方法就是，觀察部屬有沒有長期的人生目標。
現在我們試著站在部屬的立場想想：
部屬發現主管要交辦新的工作，如果接受的話，手頭的工作量一定會比現在還多
而且就算接受了也不會馬上加薪，從眼前的得失看來，這樣的選擇一定是「吃虧」的
所以部屬可能會這麼想：「又不會加薪，還是拒絕吧，太麻煩了！」
這樣的想法，可說是極為普通的判斷模式。
但是，如果那名部屬擁有對未來的夢想呢？
譬如未來想獨立創業
或想成為名氣響亮、甚至足以讓其他公司前來挖角的專業人員
如果有這樣的夢想，他的價值觀一定會因此改變
他可能就會說：
「為了將來能夠獨當一面，這次的經驗可以做為參考，
也為了讓自己更進步，請務必讓我接手這份工作。」答案可能就會變成這樣。
你的部屬是什麼類型的人呢？是只靠眼前得失就判斷結果的人？
還是擁有人生目標，為了達成夢想、不吝自我投資的人？
千萬記得，部屬的價值觀，對交辦工作的成功或失敗，有決定性的影響。
幫助他描繪人生目標
很多主管都曾有過這樣的心聲：「這下糟了！我手下根本沒有人對未來懷抱什麼夢想啊！」
「我的部屬都只會以眼前的得失來判斷結果，根本沒辦法把工作交給他們！」
我想世界上因擁有明確人生目標而工作的人，可能還不到一成。
我曾在三萬多名主管面前擔任演講主講人和教育訓練顧問
實際感受到有人生目標的人，大概只有其中的一～二％，
也就是說，主管必須在部屬沒有明確人生目標的前提下
嘗試思考：「身為主管該怎麼做比較好？」
答案很簡單，那就是：「幫助部屬描繪人生目標。」
但那可不是眼前工作的目標數據，而是更久的未來
想成為什麼樣的人？想要過什麼樣的人生？這就是每個人必須描繪的未來目標。
跟部屬定期面談是最有效的方法，可以的話，盡量做到一週一次，實在沒辦法的話
至少也要一個月一次。
要提出的問題很簡單
例如
「你對未來有什麼想法？」、
「你想成為什麼樣的人？」等等。
當然，只憑一、兩次面談，部屬也很難找出答案，頂多只會對未來浮現一些模糊的概念
不過沒關係，就是要這樣重複提問，如果出現了答案，或者有了大概的輪廓
就可以進行第二階段的提問了：「如果要實現目標，你認為現在的自己還欠缺什麼？」
這個時候，部屬應該十之八九會回答：
「在工作上更加努力」，或是：「挑戰比現在困難度更高的工作」。
聽到這樣的回答，主管就可以準備收網了
這個時候可以提出最後一個問題：
「我想把這份工作交給你，要怎麼選擇，就看你的決定了，怎麼樣？」
承接新工作的部屬，必須要有所謂的人生目標
而協助部屬描繪人生藍圖，則是身為領導者的重要工作之一
| 一樣交辦，員工會有兩種反應 |
上下之間平時就應該有充分的信任關係
如果主管跟部屬之間沒有建立充分的信任關係，就把工作交辦下去
只會讓部屬感到強烈的壓力和不滿，因而將責任的「矛頭」指向上司
「這個工作就交給你了！雖然有點急，但能不能想辦法明天就交給我？」
當主管提出這樣的不合理要求時，部屬可能頓時會懷疑起主管交辦工作的公正性
「今天突然把工作丟下來，就要人家明天交出來？
這也太誇張了吧！我還有很多該做的工作，主管到底有沒有考慮過我的立場？」
部屬可能會有這樣的感想。
但身為部屬，大多數人都不敢把心裡的話說出來
可能只會順從地回答：「我知道了。」然後默默接受交辦下來的工作
但是，如果主管跟部屬之間有良好的互信關係，同樣的一句話
部屬可能有完全不同的解讀：
「這樣時間根本不夠嘛！可是主管把這樣的工作交給我，一定也是不得已的。
雖然時間真的不太夠，我還是努力試試看吧！他不可能交給我絕對辦不到的工作。」
同樣一句話，根據部屬對主管信任度的不同，解讀的方式也會有所差異。
領導者將工作交辦給部屬之前，必須先跟部屬間建立起充分互信的關係
否則這項工作是無法順利進行的，甚至可能因為交辦部屬這件工作
為整個組織帶來負面的影響
交給有能力的人，不如交給有互信關係的人
那麼，主管該如何跟部屬建立良好的互信關係呢？
要認真談論這個問題，大概可以再另出一本書了。
不過，如果要拋開所有理論，用一句話簡單表示，那就是「珍惜自己的部屬」，
這也是建立信任關係的唯一方法。
把每一位部屬當做家人或友人般重視，並且用這樣的方式對待所有部屬。
如果能做到這點，就能加強主管與部屬之間的互信關係
「珍惜自己的部屬」說來簡單，但實行起來卻相當困難
要將非親非故的部屬當做家人或友人般對待
再怎麼說都不是件容易的事，但也並非絕對不可能
全日本上下有幾千、幾萬名優秀的領導者都做到了這一點
如果主管跟部屬建立了良好的互信關係，就不會出現上述的問題
主管也可以放心把工作交辦給部屬，工作的成功率將大幅提升
而主管也就能輕易找出適任的人選了
因為，與其將工作交給有能力的部屬
不如交給有互信關係的部屬，後者還比較容易成功
當然，身為主管最好的選擇，就是與所有部屬建立起良好的互信關係。
如果無法到達這種境界，就按照現有的信任度，去決定工作適合交給哪一位部屬
這是比較保險的做法。主管跟部屬之間的信任關係，就是這麼重要！
跟許多部屬之間有信任關係的主管，就能擁有較多的選擇。
反之，只與少數部屬建立互信關係的主管，交辦工作的人選就很有限了。
| 不能命令也不能提議，那就自言自語吧！ |
雖說主管不能干預部屬做事的方式，但畢竟還是主管，
而且在公司裡有豐富的經驗和知識，完全無法活用這樣的資歷也太浪費了。
此外，如果主管確定部屬的做法百分之百會失敗，卻只能默默旁觀，
也不是辦法，這種時候身為主管又該怎麼做呢？我個人的方法既不是命令，
也不是建議，而是對著這位部屬自言自語。
我就曾經問過一名部屬：「橫內（化名）
我剛剛看過研討會的主題了，看完之後有一些感想，我可以自言自語一下嗎？」
聽到我這麼說，橫內不禁笑了一下地回答：「當然可以啊！請務必讓我旁聽。」
於是我開始自言自語了起來：
「這個主題的命名很容易讓人對內容產生誤解，如果我是參加研討會的人，
可能會覺得『主題跟內容好像不太一樣』，如此一來，會失去顧客對我們的信任。
如果是我的話，大概會這樣選擇『培育人才的委任技術研討會』、
或是『培育人才的正確授權研討會』之類的主題吧！
提出什麼樣的主題都無妨，只要對方了解就行，主題跟內容不能有太大差異，知道嗎？」
橫內聽了頻頻點頭：「謝謝您！我會再好好想想的！」
隔天，橫內立刻向我報告了：
「小倉先生，我決定主題的名稱維持不變，不過變更了研討會的內容，
主題跟內容不一致的問題這樣就解決了！謝謝您昨天的『自言自語』。」
雖然我的提議沒有被採用，但部屬接受了我主題與內容不一致的提醒，
這點讓我很高興。
不是因為我的想法被他接受，而是橫內在了解問題之後
用自己的方式解決了眼前的障礙。
主管不能對部屬過度投注自己的期望，既然把工作交給部屬，就要試著真正信任對方
這樣才能對工作產生正面效益，讓部屬有所進步
因此絕不能把部屬當做工作上的分身使喚。
（摘錄整理自第三章）
《作者簡介》
小倉廣
1965年出生。青山學院大學經濟學部畢業後，進入日本最大人力情報公司Recruit公司服務。
2003年擔任組織人事諮詢顧問公司Faithholdings及Faith總研董事長
主要業務是開發主管的領導能力，提供企業界獨特的諮詢顧問服務
以及舉辦進修研討會等活動
著作包括
《想當然爾卻無法做到：三十三歲開始必須遵守的法則》
《想當然爾卻無法建立：團隊的規則》
《給領導者的七個階段49個絕招》
（以上書名暫譯） |
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