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2010 共通核心職能 通用管理職能 （950）跨部門團隊
發揮影響力，打破部門藩籬以當責促成跨部門合作
報導時間：2009-07-14 整理‧撰文 / 吳升皓
公司內的跨部門合作，常因
1．彼此壁壘分明、
2．缺乏互信，
3．不願對成果有所承諾，
4．最後開始規避責任而導致失敗
。跨部門團隊遭遇的種種挑戰，可運用當責加以解決。
從新產品開發團隊到跨國團隊，在公司內跨越功能性部門別
（像是行銷、研發、製造、財務等）所進行的合作愈來愈多。
例如，
產品經理因為職務需要，和各部門接觸頻繁，所以公司乾脆專責成立跨部門團隊，
指派產品經理擔任專案經理；
又或是為了提升新開發商品的成功率，
公司決定以行銷或工程部門的擔任產品經理，
這時便會產生由研發、行銷與工程人員所組成的跨部門團隊。
不過，要把原本壁壘分明、各擁山頭的各部門聚集起來，
在公司內橫向操作、進行跨部門團隊合作，絕非易事。
《當責》作者張文隆在書中指出，
一般團隊會遇到的問題如
1．缺乏互信、
2．害怕衝突、
3．不願承諾、
4．規避責任、
5．忽視成果等，
跨部門團隊自然無法倖免，但是他另外又針對跨部門團隊的特性，提出了4個失敗的原因：
跨部門合作的失敗原因
1.沒有做好關鍵「利害關係人」關係管理：
由於牽涉、甚至「入侵」了組織內部好幾個山頭或地盤，因此必須搞定許多「大頭」，
包括原部門的直屬上司、大老闆、客戶及其他支援部門（如財務、人資、供應鏈等）。
2.沒有做好產品關連性管理：
一個好的產品經理，不能只是埋首於研發，將專業當做第一、也是唯一，
而把其他環節（如業務、行銷、生產、財務、配銷通路、產品服務等）視同雜務；
更不能忽略對於市場及客戶的了解。
3.未能釐清角色與責任：
跨部門團隊領導人就是「當責者」，不能以協調者自居，而各團隊成員也必須具備當責概念，否則要一群素為謀面、甚或過往起過衝突的人一起工作，很容易各行其是。
4.缺乏對「行為」因素的管理：
由於成員來自四面八方，專長與個性也大不相同，
所以最好在合作之初，就依據團隊所需，明確訂定行為規範，例如
1．尊重別人、
2．有話直說、
3．不得遲到等。
除此之外，張文隆還提及了一個跨部門團隊最艱難的挑戰，即「溝通」。
由於跨部門、跨地域、跨時區的緣故，隔閡在所難免，因此不妨善用網路通訊媒介加強交流互動，以免等到專案搞砸了，才說出
1．「我以為你知道」
2．「這應該是銷售上的常識」
3．「不要怪我，這是他們的主意」等對話。
當責者要發揮影響力，而非控制力
張文隆認為，跨部門團隊所遭遇的種種問題及挑戰，可運用當責加以解決。
比方說，產品經理如果能對目標有強烈的概念和紀律，並且善用「ARCI原則」，
劃分權責，就比較能夠發揮影響力，促成團隊的順暢運作。
美國輝瑞大藥廠（Pfizer）前任執行長威廉‧史提爾（William Steere）曾表示，
他們公司裡負責一項10億美元新藥開發計畫的產品經理，
很可能手下根本沒有直屬部下可供差使，他當然需要別人的支持與支援，但是他得有能力去「影響」別人，而非「控制」別人。
影響力從何而來？
許多產品或專案經理常大嘆「有責無權」，或人力不足，但張文隆強調，
先勇於負責，權力自會日積月累，而且如果能善用ARCI工具，也有助於釐清權責。
國知名顧問派屈克‧藍奇歐尼（Patrick Lencioni）曾經提出團隊領導的五大障礙，
張文隆基於此架構加以演繹，提出了一個團隊運作金字塔（見【附圖】），
說明運用當責建立跨部門團隊的幾個步驟：
1．以信賴做為基礎、
2．允許對事不對人的「建設性衝突」、
3．許下承諾、
4．大家願意為許下的承諾負起當責，以及
4．最後交出成果。
日產汽車的執行長卡洛斯‧高恩（Carlos Ghosn）在上任時，
1．面臨的是業績連年下滑、
2．負債200億美元，以及市
3．售車款中有40款是賠錢的困境。
但是他藉由大刀闊斧地
1．裁員、
2．關廠、
3．裁撤半數零組件供應商，
4．並在公司內成立16個跨部門小組，從品管、多元化、供應鏈開始革新，
終於完成了有名的「日產復興計畫」（Nissan Revival Plan），成功拯救瀕臨倒閉的老企業。
要以外籍空降部隊之姿，進行激進改革，其困難度可想而知。
然而，高恩以自己的職位做擔保，願意為結果負起全責，
保證只要有一項目標沒在三年後達到，就下台負責的「自殺飛機」式宣示，
從組織頂端樹起了當責紀律，也讓日本員工願意跟隨他一搏。
結果，高恩在第二年就達成了目標，也以戰功建立個人信用，更在潛移默化間，
讓當責融入組織文化，最終成功重振日產汽車。
報導時間：2009-07-14 整理‧撰文 / 吳升皓
公司內的跨部門合作，常因
1．彼此壁壘分明、
2．缺乏互信，
3．不願對成果有所承諾，
4．最後開始規避責任而導致失敗
。跨部門團隊遭遇的種種挑戰，可運用當責加以解決。
從新產品開發團隊到跨國團隊，在公司內跨越功能性部門別
（像是行銷、研發、製造、財務等）所進行的合作愈來愈多。
例如，
產品經理因為職務需要，和各部門接觸頻繁，所以公司乾脆專責成立跨部門團隊，
指派產品經理擔任專案經理；
又或是為了提升新開發商品的成功率，
公司決定以行銷或工程部門的擔任產品經理，
這時便會產生由研發、行銷與工程人員所組成的跨部門團隊。
不過，要把原本壁壘分明、各擁山頭的各部門聚集起來，
在公司內橫向操作、進行跨部門團隊合作，絕非易事。
《當責》作者張文隆在書中指出，
一般團隊會遇到的問題如
1．缺乏互信、
2．害怕衝突、
3．不願承諾、
4．規避責任、
5．忽視成果等，
跨部門團隊自然無法倖免，但是他另外又針對跨部門團隊的特性，提出了4個失敗的原因：
跨部門合作的失敗原因
1.沒有做好關鍵「利害關係人」關係管理：
由於牽涉、甚至「入侵」了組織內部好幾個山頭或地盤，因此必須搞定許多「大頭」，
包括原部門的直屬上司、大老闆、客戶及其他支援部門（如財務、人資、供應鏈等）。
2.沒有做好產品關連性管理：
一個好的產品經理，不能只是埋首於研發，將專業當做第一、也是唯一，
而把其他環節（如業務、行銷、生產、財務、配銷通路、產品服務等）視同雜務；
更不能忽略對於市場及客戶的了解。
3.未能釐清角色與責任：
跨部門團隊領導人就是「當責者」，不能以協調者自居，而各團隊成員也必須具備當責概念，否則要一群素為謀面、甚或過往起過衝突的人一起工作，很容易各行其是。
4.缺乏對「行為」因素的管理：
由於成員來自四面八方，專長與個性也大不相同，
所以最好在合作之初，就依據團隊所需，明確訂定行為規範，例如
1．尊重別人、
2．有話直說、
3．不得遲到等。
除此之外，張文隆還提及了一個跨部門團隊最艱難的挑戰，即「溝通」。
由於跨部門、跨地域、跨時區的緣故，隔閡在所難免，因此不妨善用網路通訊媒介加強交流互動，以免等到專案搞砸了，才說出
1．「我以為你知道」
2．「這應該是銷售上的常識」
3．「不要怪我，這是他們的主意」等對話。
當責者要發揮影響力，而非控制力
張文隆認為，跨部門團隊所遭遇的種種問題及挑戰，可運用當責加以解決。
比方說，產品經理如果能對目標有強烈的概念和紀律，並且善用「ARCI原則」，
劃分權責，就比較能夠發揮影響力，促成團隊的順暢運作。
美國輝瑞大藥廠（Pfizer）前任執行長威廉‧史提爾（William Steere）曾表示，
他們公司裡負責一項10億美元新藥開發計畫的產品經理，
很可能手下根本沒有直屬部下可供差使，他當然需要別人的支持與支援，但是他得有能力去「影響」別人，而非「控制」別人。
影響力從何而來？
許多產品或專案經理常大嘆「有責無權」，或人力不足，但張文隆強調，
先勇於負責，權力自會日積月累，而且如果能善用ARCI工具，也有助於釐清權責。
國知名顧問派屈克‧藍奇歐尼（Patrick Lencioni）曾經提出團隊領導的五大障礙，
張文隆基於此架構加以演繹，提出了一個團隊運作金字塔（見【附圖】），
說明運用當責建立跨部門團隊的幾個步驟：
1．以信賴做為基礎、
2．允許對事不對人的「建設性衝突」、
3．許下承諾、
4．大家願意為許下的承諾負起當責，以及
4．最後交出成果。
日產汽車的執行長卡洛斯‧高恩（Carlos Ghosn）在上任時，
1．面臨的是業績連年下滑、
2．負債200億美元，以及市
3．售車款中有40款是賠錢的困境。
但是他藉由大刀闊斧地
1．裁員、
2．關廠、
3．裁撤半數零組件供應商，
4．並在公司內成立16個跨部門小組，從品管、多元化、供應鏈開始革新，
終於完成了有名的「日產復興計畫」（Nissan Revival Plan），成功拯救瀕臨倒閉的老企業。
要以外籍空降部隊之姿，進行激進改革，其困難度可想而知。
然而，高恩以自己的職位做擔保，願意為結果負起全責，
保證只要有一項目標沒在三年後達到，就下台負責的「自殺飛機」式宣示，
從組織頂端樹起了當責紀律，也讓日本員工願意跟隨他一搏。
結果，高恩在第二年就達成了目標，也以戰功建立個人信用，更在潛移默化間，
讓當責融入組織文化，最終成功重振日產汽車。
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