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360度評估 引領人才成長
【經濟日報】 2010.06.14
作者張寶誠 是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問
在組織人才養成及企業文化深化與價值觀內化的過程中，
360度評估不失為一項有效的工具。
中國生產力中心（CPC）自2007年起開始推動，
結合
五項「核心職能」
1.創新、
2.專業、
3.盡責、
4.精實、
5.學習
與
六項「管理職能」
1.願景與策略、
2.溝通技巧、
3.分析能力、
4.領導能力、
5.團隊發展、
6.績效管理，
建構出多面向動態式績效發展與管理模式。
此一多面向績效回饋制度系統，包含
「管理職能評鑑」、「核心價值評核」及「工作績效評估」三個構面。
前兩個構面的評核方式採取360度評估，從多元角度挑選不同評核者，
包括主管、同儕、自己、部屬，
透過多元向度的考評，提高評核結果的客觀性及參考性，
相較於單一來源的回饋，有著更高的信度及效度。
以「管理職能評鑑」為例，針對所有擔任管理職的主管進行360度評鑑，
目的在於評估擔任主管職務者，
是否具備有效達成管理目標所需的
人格特質、
領導管理觀念與技能。
基於領導行為的複雜性與多變性，過去單純由上司提供回饋已不足，
藉由參考其他評估來源的觀點協助受評者發展其管理能力。
透過多維評鑑與分析，以了解其現有管理職能的優缺點，
輔以訓練，改善缺點，促使領導行為配合組織成長正向改變。
評鑑的產出為：
1.個人管理職能的平均分數；
2.個人管理職能的排名；
3.個人管理職能雷達圖；
4.落點分析（顯示出個人得分於組織排名中的相對位置）。
分析評鑑結果，就組織層面而言，可以做為
1.評估訓練發展需求、
2.建立能力資料庫、
3.管理行為標竿學習、
4.接班人計畫之用。
舉例來說，在主管行為獲得上司、同儕、部屬較低評鑑分數的構面，
針對此較弱的管理職能優先辦理主管訓練，將組織資源用在刀口上。
就受評者個人而言，可藉此增進「自我察覺」（self-awareness），
促成領導行為的改善，協助潛能開發，引領生涯發展規劃。
在評鑑分數較低的部分，針對不足，進行補強，落實改善，
受評者的直屬主管需定期回饋並協助改善。
「核心價值評核」與「工作績效評核」則針對全體同仁進行評核，
「核心價值評核」的目的在於評估同仁是否擁有符合組織價值觀及
達成使命、願景必須具備的能力（行為準則）。
評核者包括直屬上司、自己、同儕及內部顧客，除評核者選定機制外，
另擬訂隨機抽樣原則，雙軌並行，以提高評核結果的信、效度。
評鑑的產出為：
1.個人核心價值各面向平均分數以及總平均分數；
2.個人核心價值排名；
3.個人核心價值雷達圖。
「工作績效評核」的目的在於評核每位人員當年度應達成的工作（產出）目標。
為兼顧任務達成及能力發展，採取動態式指標設定的方式，
由主管及部屬針對年度目標與策略，選擇適當的績效指標及分配權重，
透過雙方溝通及確認，經主管核定後作為年度績效評量的依據。
透過指標選用及權重規劃，使部屬能夠更清楚地掌握達成目標的要求與重點；
另一方面，主管可根據每位部屬的個性、專長、能力等差異性，
讓每個人理解自己應有的表現，可避免淪入齊頭式平等的管理盲點。
【經濟日報】 2010.06.14
作者張寶誠 是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問
在組織人才養成及企業文化深化與價值觀內化的過程中，
360度評估不失為一項有效的工具。
中國生產力中心（CPC）自2007年起開始推動，
結合
五項「核心職能」
1.創新、
2.專業、
3.盡責、
4.精實、
5.學習
與
六項「管理職能」
1.願景與策略、
2.溝通技巧、
3.分析能力、
4.領導能力、
5.團隊發展、
6.績效管理，
建構出多面向動態式績效發展與管理模式。
此一多面向績效回饋制度系統，包含
「管理職能評鑑」、「核心價值評核」及「工作績效評估」三個構面。
前兩個構面的評核方式採取360度評估，從多元角度挑選不同評核者，
包括主管、同儕、自己、部屬，
透過多元向度的考評，提高評核結果的客觀性及參考性，
相較於單一來源的回饋，有著更高的信度及效度。
以「管理職能評鑑」為例，針對所有擔任管理職的主管進行360度評鑑，
目的在於評估擔任主管職務者，
是否具備有效達成管理目標所需的
人格特質、
領導管理觀念與技能。
基於領導行為的複雜性與多變性，過去單純由上司提供回饋已不足，
藉由參考其他評估來源的觀點協助受評者發展其管理能力。
透過多維評鑑與分析，以了解其現有管理職能的優缺點，
輔以訓練，改善缺點，促使領導行為配合組織成長正向改變。
評鑑的產出為：
1.個人管理職能的平均分數；
2.個人管理職能的排名；
3.個人管理職能雷達圖；
4.落點分析（顯示出個人得分於組織排名中的相對位置）。
分析評鑑結果，就組織層面而言，可以做為
1.評估訓練發展需求、
2.建立能力資料庫、
3.管理行為標竿學習、
4.接班人計畫之用。
舉例來說，在主管行為獲得上司、同儕、部屬較低評鑑分數的構面，
針對此較弱的管理職能優先辦理主管訓練，將組織資源用在刀口上。
就受評者個人而言，可藉此增進「自我察覺」（self-awareness），
促成領導行為的改善，協助潛能開發，引領生涯發展規劃。
在評鑑分數較低的部分，針對不足，進行補強，落實改善，
受評者的直屬主管需定期回饋並協助改善。
「核心價值評核」與「工作績效評核」則針對全體同仁進行評核，
「核心價值評核」的目的在於評估同仁是否擁有符合組織價值觀及
達成使命、願景必須具備的能力（行為準則）。
評核者包括直屬上司、自己、同儕及內部顧客，除評核者選定機制外，
另擬訂隨機抽樣原則，雙軌並行，以提高評核結果的信、效度。
評鑑的產出為：
1.個人核心價值各面向平均分數以及總平均分數；
2.個人核心價值排名；
3.個人核心價值雷達圖。
「工作績效評核」的目的在於評核每位人員當年度應達成的工作（產出）目標。
為兼顧任務達成及能力發展，採取動態式指標設定的方式，
由主管及部屬針對年度目標與策略，選擇適當的績效指標及分配權重，
透過雙方溝通及確認，經主管核定後作為年度績效評量的依據。
透過指標選用及權重規劃，使部屬能夠更清楚地掌握達成目標的要求與重點；
另一方面，主管可根據每位部屬的個性、專長、能力等差異性，
讓每個人理解自己應有的表現，可避免淪入齊頭式平等的管理盲點。
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