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2016-11-01 23:52經濟日報 邢憲生
我們經常會聽到一些組織的領導人，要求其團隊成員們能相忍為公，團結一致地向外或完成組織既定的目標。
「團結一致固然是領導者展現其傑出統合力的最佳表徵，不過要求大家團結無異議，會不會反而消弭了內部反對的聲音，創造假象共識以及決策和行動上的盲點？」聊天時朋友提出她的看法，「畢竟在獨裁的體制下，組織成員可都是團結一致的。」
「沒錯！其實在任何的制度下，都有可能囿於團結這個口號，讓參與人員不敢提出異於多數人的看法，而促使有顯著缺失的行動發生。」一位友人附和，「就像在60年代，美國策動的古巴侏羅灣軍事政變，就是一個一開始就顯示必然會失敗的計畫，卻在團隊成員一致樂觀的氛圍下去執行，結果遭致重大的挫敗。」
當年我在科技業工作時，有段時間是在工廠裡負責新製程從研發階段移轉至量產狀態的規劃。由於公司先前的技術都是透過合作廠商的授權而來，在已被量產的驗證下，技術的移轉就不會有太多的問題。
不過公司高層決定次一代的技術由內部自行研發，並直接在工廠中做量產的測試。然而，研發進度因為遭遇瓶頸而比原先的預期慢了不少。為了追上進度，加上研發專案的負責人又另有要務，高層主管決定在有限的量產數據下，加快新技術移轉的速度。
在量產協調的會議中，專案負責人一再表示，雖然新技術因製程良率不穩而無法提供有力的生產品質保證，不過只要大家通力合作，多大的問題都能迎刃而解。
對於這種說法，生產單位的同仁存有極大的疑慮，但最終在高層強力表態支持下，大家也只能接受已定的結論，以表現出和諧的團隊運作。
只是人算不如天算，一個在研發階段、少量生產時不會顯現的製程缺陷，在大量生產時卻成了破壞良率的致命因子，不但造成了難以計數的報廢品，也讓許多相關人員因事後的究責而被懲處。
基本上，若在團隊成員之間能取得一致的共識，以減少內部因為不協調而產生的衝突及內耗，是提升團隊整體戰力（可高達60%）、創造更高綜效的關鍵因素之一，也是許多團隊領導者強調成員們應放棄個人成見、以大局為重的原因。
不過，任何事情都會過猶不及。一言堂現象不但會扼殺重要意見，壓抑個人對任務的認同感及投入度，也會讓團隊面臨趨勢大師大前研一所說的，集體「不思考、不學習、不負責」的低智商障礙。因此，為了讓組織的團結一致發揮其應有的效能，領導人必須有幾點認知。
首先，
要了解團結一致是成員間透過彼此信任、認同目標、正向互動、自願投入等種種手段，所產生的自然結果，非不斷要求就能達到的狀態。
其次，
要認清因為個人主觀意識的不同所產生意見及行動上的不一致無法避免。唯有透過充分溝通，讓團隊成員有機會表達個人的想法及疑慮，並藉由合理的規範及參與以獲得雙方可接受的結果，才有可能建立團結一致的基礎。
當然，團隊領導者除了在規劃時不可因人廢言，而喪失了改善的契機外，在落實的過程中也要注意異議分子因為不認同，而可能對團隊造成的負面影響。必須要事先預做防範，做風險上的管控。
其實，因為個人重視的需求不同，團結一致本來就是一個組織達不到的烏托邦境界。不過，
領導者若能創造一個相對公平、相互信賴、目標明確的環境，則將有助於引導團隊建立起命運共同體的氛圍，進而發揮其應有的綜效。
