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內田和成（Kazunari Uchida）著；林慧如／譯；徐瑞廷／編譯監修 經濟新潮社出版 售價：360元
解決問題不必從頭開始，逆向思考反能事半功倍
文/iThome (記者) 2010-08-27
停止「從資料中找答案」的模式，培養從結論開始思考的習慣，
能夠幫助你提高問題解決的能力，做出最適化的決策
假說思考法──
以結論為起點的思考方式，讓你3倍速解決問題！
職場工作者每天都在解決不同問題。
1.「如何改善獲利？」
2.「如何提高研發生產力？」
3.「如何在全球化競爭中克敵致勝？」
4.「如何活化企業組織」
等等，
企業所需面對課題不一而足。
資訊夠多，就能確保決策正確？
職場工作者普遍相信資訊愈多，愈有助於做出好的決策，正確無誤的決策。
因此，他們得要竭盡所能去蒐集資訊以判斷事情本質，
而隨之浮現的問題為求得解答，又必須再次蒐集資訊，
上述工作就這樣週而復始進行。
從某種角度來看，這和電腦棋局（computer chess）實有異曲同工之妙，
先推算對局內所有可能變化，再從中選擇最優棋步。
即使是電腦善於演算所有可能變化，但是，機器終究還是贏不了血肉之軀的棋王。
棋王從豐富經驗累積而來的直覺與靈感是電腦望塵莫及的優點。
就算電腦可以推算對局內所有可能變化，以目前電腦的演算能力來說，
如果每下一步棋就重新推算所有變化，則終究無法在時間內完成推算，
最後，機器敗給人類的直覺與靈感。商業實務也是同樣道理，
如果人類採取和電腦一樣的策略，用那種凡事調查完備的方法做事，
絕對不可能讓工作順利進行。
及早建立假說，工作才能順利進行
具體來說，一般常發生的情況是：廣泛蒐集資訊的過程中，時間迅速流失，
導致最重要的決策往往迫於期限將至，而在「就這樣吧」的狀況下草草定案；
或是正要進行決策時，才發現需要的資料不夠完整。
因此，在有限的時間或資源限制之下，必須蒐集到許多資訊然後才找出答案的做法，
是行不通的。
事實上，精明幹練的人通常比別人早一步提出答案。
他們在資訊尚不充足或是分析未及完成的階段，就有自己的一套解答。
這種暫時性的答案，我們一般稱為假說。
愈早建立假說，後續工作愈能順利進行。
說得更明白一點，工作效率高的人擁有與眾不同的思考模式，
那就是即使資訊有限，但是能比別人更迅速而準確地看出問題點並提出解決方案。
反觀，效率不彰的工作者的共同點，就是沒頭沒腦地拚命蒐集資料。
至於何者為因、何者為果，也說不出個所以然。
總之，他們只要資訊不夠多，就沒辦法進行決策。
當下時點「最接近答案」的解答
所謂假說，顧名思義就是「假設的說法」，
在企管顧問界來說，是「未經證明而最接近答案的解答」。
說是解答，其實嚴格來說有時是指解決方案，有時則是指問題。
商業實務不比學校，因為在學校，通常能夠清楚界定問題進而找出解答。
但是，商業實務中，經常得從「確認究竟什麼是問題所在」做起。
這個問題設定的步驟一旦出錯，就算所提出的解答再怎麼精闢，仍然無法解決問題。
這麼說或許讓人感到渾身緊繃起來，其實也沒什麼。
對於「假說」感覺陌生的人，日常生活之中，也不時會運用到假說。
就拿雨天的例子來說，很多人或許有過這種經驗吧，
「下雨天一般人懶得出門，所以餐廳應該沒什麼人才對」，
於是一家人出外上館子用餐。
如果到了餐廳一看，店內生意冷清，那就代表自己的假說正確無誤，
於是，下回就以「下雨天餐廳門可羅雀」這個前提做為行動依據。
反之，去到餐廳，看到的也可能是完全有別於想像的高朋滿座景象。
這種情況就證明原先的假說──「下雨天餐廳門可羅雀」是錯的，
或許人同此心反而導致「下雨天餐廳門庭若市」，
又或者「天候與餐廳生意無關」。這就是假說思考。
為何需要假說思考？
所謂假說思考，是指凡事以答案為起點的思考模式，
也可說是在最短時間內找出最適解的方法。
解決問題的速度倍增
我們在工作上，每天都得面對林林總總的問題。
解決問題的當下，要徹底清查所有可能原因，並一一擬出對策，現實上極其困難。
當解決問題的時間受到限制時，採用上述方式處理工作，
結果往往在未能達成成果的情況下，就已面臨最後期限。
因此，預先將答案縮小範圍，亦即建立假說的重要性由此可見一斑。
工作進行的方式，最重要的是以答案為起點。
意思是
先提出答案，而後透過分析加以證明；而不是將問題點分析過後，才得到答案。
企管顧問被公認為工作效率高超，事實上也是如此。
不過，那並不是因為企管顧問天生擁有金頭腦，也不是因為他們腦筋轉得比別人快。
企管顧問的養成過程中，後天培養的假說思考方法，
使他們解決問題的速度大幅提高。
企管顧問被嚴格要求必須「擁有自己的假說」，
同時也不斷面臨旁人質問：「你的假說是什麼」。
那是因為經驗告訴我們，以假說為基礎的具體行動，
是以最短時間有效達成目標的方法。
具體來說，建立假說讓該做什麼事情變得一清二楚，更能深入思考自己的論點。
換句話說，企管顧問之所以擁有高度工作效率，是出於對工作進行方式的了解。
我剛踏入職場時，被評為「小處著眼的男人」，
善於分析細節，腦筋動得也很快，不時有好點子。
但是，我卻始終無法有效掌握大方向與問題核心，
例如，分不清楚重要問題的整體結構，什麼才是問題癥結，
該從何著手以解決問題等我都束手無策，很容易陷入「見樹不見林」的狀況。
那時候的我總是把所有想像得到的問題點列出來，傾注全力一個個查證，
從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料，
導致在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。
甚至有時候在切入問題核心之前，就將時間耗費殆盡。
我才深刻體會這樣下去不是辦法，做事方式必須有所改變。
於是向資深企管顧問學習，隨著我學會假說思考的方法，
遇到問題才開始能夠順利得解。
解決問題不是企管顧問的專利，企業人士每天都有不同問題等待解決。
如果遇到問題都得先徹底調查所有可能狀況之後提出解答，
無論時間或資源都不允許。
因此，「假說思考」對於所有企業人士而言，都是一項重要技能。
如果能在有限時間之內，憑藉為數不多的資訊求得最適解，
工作得以順利推展的機率一定會大幅提升。
一看就知道答案是什麼
以下是企管顧問透過經驗累積，有效提升假說思考能力，
達到在短時間內提出解答的例子。
假設有一個個案，企業領導人為業績低迷所苦，於是向企管顧問求救，
希望能為業績低迷提出建議方案。
關於業績低迷，往往可以想到許多理由，
例如：
1.產品力不如競爭對手、
2.失去消費者的支持，
或是
3.品質發生問題導致失信於客戶、消費者，
4.或是價格過高失去競爭力、
5.廣告企宣出問題、
6.業務體系有待檢討
……等。
除此以外，問題也可能
7.出在企業領導者本身，或是
8.產業整體的景氣衰退等。
對一個初出茅廬的顧問而言，
對於沒能徹底檢視所有可能性，釐清真正原因，往往引以為憾。
然而，隨著經驗的累積，要應付諸如此類問題，
只要和經營者聊過，到產銷第一線看過之後，對於問題所在大概就能掌握七至八成。
事實上，往往在專案正式開始之前，就知道答案是什麼。
例如，
我們對於產業現階段處於成長期抑或邁入成熟期，
全球化帶來什麼潮流趨勢等，都已經有一定程度的認知，
因此對於業績差是否受到產業整體變化的影響，就無需重新檢視。
至於其他可能問題，究竟哪個才是真正元凶，則需視個別企業的狀況而定，
通常必須經過一番詳細檢驗才能釐清。
不過，隨著診斷個案的不斷累積，往往可以從一些細微之處當中，一眼看出問題的癥結。
結合得自第一線的刺激與過往經驗
只是，凡事很難論定唯一的原因究竟為何。
即便如此，憑藉多年經驗還是能讓企管顧問一眼就看出問題癥結。
當然，這絕不是毫無根據的憑空臆測，而是腦中原有的各個不同「抽屜」，
在和企業主訪談、實地走訪企業的過程中，受到刺激而開啟了。
換句話說，是經驗的累積與眼前所見所聞互相結合、得到答案，
絕對不是單憑經驗法則或靈光一現。更正確地說，
是現場的刺激與過往的經驗兩者交互作用之下，才得以找到答案。
當然，這些答案未必百分之百正確，出錯的可能性也不在話下。
或成功、或失敗的種種經驗全部加總起來，
讓我們的直覺變得更加敏銳，
這可說是「假說思考」日積月累的成果。
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