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經營123／顧客第一 員工第二 股東第三
【經濟日報╱潘俊琳】 2010.09.07 03:24 am
對上市公司來說，是顧客優先還是股東優先？
面對不景氣，企業裁員又該如何做才能避免迷思？
宏碁集團創辦人施振榮表示，他只為長期投資的股東負責，
而不為短線炒作者護航；而企業裁員應該「看大不看小，看長不看短」。
施振榮日前在標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」中表示，
外界看待上市公司常以股價為標準，
這造成很多公司的經營者不斷追求股價數字，忽略了顧客應該是最基礎的。
以客為尊
向投資人負責，不為投機客護航。
宏碁很早就打出Acer123，也就是顧客第一、員工第二、股東第三，
後來因為公司上市，所有利益相關人的權益都要顧及，
影響經營的壓力也愈來愈大，
但他仍堅持只為長期持有股票的投資人負責，
而不為那些短線炒作股票的投機客護航。
在退休的前五年，施振榮不斷強調要讓「顧客第一」，
成為企業的文化和產品發展的思維。
他說，科技公司很容易就自然變成「技術掛帥」，
因此建立員工以顧客為中心的思維，攸關品牌和企業的成敗。
他舉小筆電Net BooK為例，小筆電就是以客戶需求為出發點，
結果讓台灣在小筆電這塊市場拿下全球第一，
這是台灣首度在自有品牌上有此佳績。
企業裁員
看大不看小，看長不看短。
對於不景氣之下的裁員潮，施振榮表示企業裁員不應該全部怪罪景氣，
裁員應該是「看大不看小、看長不大看短」，這需要「專業判斷」。
如果不裁員會讓大多數人受影響，那就應該裁員，並且要以永續經營為考量，
來思考人事架構。
當企業不得不裁員時，就是要付出代價，不能用像是遷廠等理由，
惡意逃避該負的責任。
1991年宏碁曾經歷一波裁員，施振榮說，他們稱為「勸退」，
宏碁以優於勞基法的條件讓自願離職者領取資遣費，
並向家屬道歉，還寫了一封介紹信交給自願離職員工，
說明被資遣不是他們的錯，讓他們能夠拿著這封介紹信去找下一個工作。
施振榮自嘲宏碁第一次成為哈佛商學院個案管理的教材，
就是因為這個case。
在人才的經營管理上，資遣或所謂的優退，
其實只是施振榮對員工的責任感表現之一。
對於優秀人才的養成，施振榮才是真正的捨得，
他說當優秀人才做出錯誤決定時，懂得惜才的老闆得替他交學費，
對大公司來說代價可能是上億元，而當老闆願意為人才埋單，人才方能真正成長。
人才養成
給員工舞台，讓一代強過一代。
施振榮願意培養人才的想法，也落實在他鼓勵宏碁旗下的
各個事業部都獨立成公司然後上市，以提供更大的舞台給大家。
當時這個決定被美國的媒體評為「失去控制力」，
施振榮說失去控制力有什麼關係？我正好退休，然後企業賺更多的錢。
因為時空的不同，早期宏碁文化叫做「窮小子文化」，
施振榮說如果現在還是這個文化，那就沒有人願意到宏碁上班了，
因此他將之改為「平民文化」。
社會上普遍存有「一代不如一代」的感慨，
施振榮以正面的態度認為宏碁是「一代強過一代」，
一代不如一代那是「上一代」的責任，只要相信年輕人的能力，
為他們架好舞台，一定會一代強過一代。
對於現在企業強調品牌，施振榮說宏碁一直在做品牌，
當時是因為台灣缺品牌所以他做，那時台灣IT產業根本沒有代工可以做，
因此必須不斷研發創新，當宏碁漸漸打出名號，
才開始接到ODM的訂單。品牌之路雖然辛苦，
但因為當時是創新，因此也躲過價格戰，而當品牌印象出來了，
企業也就茁壯了。
品牌創新
有捨才有得，丟掉包袱大膽前進。
而對於知名品牌的中英文名稱，施振榮認為應該把它們拆開來看。
在大陸根本沒有宏碁這個碁字，因此常被誤植為宏基，
他解嘲說「土基」是打不過「石頭碁」的，
因此他就捨掉宏碁全面用英文Acer，不但好記也不會再弄錯。
這就像是IBM ，誰記得它的中文名稱是國際商務機器公司？
但是大家都知道IBM。
在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，
後來發現在海外已有人登記作為商標，加上太多人用Tech這個字容易混淆，
因此他說服眾人將品牌更名為Acer。
放棄原本重金投資的品牌，全面更換新品牌，其實是個難捨的決定。
施振榮說就算過去累積的品牌知名度再高，但跟無限可能的未來比起來，
過去亦只是未來的千分之一或萬分之一，就是這個想法，
讓他決定丟掉過去的包袱，朝未來無限可能的來思考大膽前進。
【2010/09/07 經濟日報】
【經濟日報╱潘俊琳】 2010.09.07 03:24 am
對上市公司來說，是顧客優先還是股東優先？
面對不景氣，企業裁員又該如何做才能避免迷思？
宏碁集團創辦人施振榮表示，他只為長期投資的股東負責，
而不為短線炒作者護航；而企業裁員應該「看大不看小，看長不看短」。
施振榮日前在標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」中表示，
外界看待上市公司常以股價為標準，
這造成很多公司的經營者不斷追求股價數字，忽略了顧客應該是最基礎的。
以客為尊
向投資人負責，不為投機客護航。
宏碁很早就打出Acer123，也就是顧客第一、員工第二、股東第三，
後來因為公司上市，所有利益相關人的權益都要顧及，
影響經營的壓力也愈來愈大，
但他仍堅持只為長期持有股票的投資人負責，
而不為那些短線炒作股票的投機客護航。
在退休的前五年，施振榮不斷強調要讓「顧客第一」，
成為企業的文化和產品發展的思維。
他說，科技公司很容易就自然變成「技術掛帥」，
因此建立員工以顧客為中心的思維，攸關品牌和企業的成敗。
他舉小筆電Net BooK為例，小筆電就是以客戶需求為出發點，
結果讓台灣在小筆電這塊市場拿下全球第一，
這是台灣首度在自有品牌上有此佳績。
企業裁員
看大不看小，看長不看短。
對於不景氣之下的裁員潮，施振榮表示企業裁員不應該全部怪罪景氣，
裁員應該是「看大不看小、看長不大看短」，這需要「專業判斷」。
如果不裁員會讓大多數人受影響，那就應該裁員，並且要以永續經營為考量，
來思考人事架構。
當企業不得不裁員時，就是要付出代價，不能用像是遷廠等理由，
惡意逃避該負的責任。
1991年宏碁曾經歷一波裁員，施振榮說，他們稱為「勸退」，
宏碁以優於勞基法的條件讓自願離職者領取資遣費，
並向家屬道歉，還寫了一封介紹信交給自願離職員工，
說明被資遣不是他們的錯，讓他們能夠拿著這封介紹信去找下一個工作。
施振榮自嘲宏碁第一次成為哈佛商學院個案管理的教材，
就是因為這個case。
在人才的經營管理上，資遣或所謂的優退，
其實只是施振榮對員工的責任感表現之一。
對於優秀人才的養成，施振榮才是真正的捨得，
他說當優秀人才做出錯誤決定時，懂得惜才的老闆得替他交學費，
對大公司來說代價可能是上億元，而當老闆願意為人才埋單，人才方能真正成長。
人才養成
給員工舞台，讓一代強過一代。
施振榮願意培養人才的想法，也落實在他鼓勵宏碁旗下的
各個事業部都獨立成公司然後上市，以提供更大的舞台給大家。
當時這個決定被美國的媒體評為「失去控制力」，
施振榮說失去控制力有什麼關係？我正好退休，然後企業賺更多的錢。
因為時空的不同，早期宏碁文化叫做「窮小子文化」，
施振榮說如果現在還是這個文化，那就沒有人願意到宏碁上班了，
因此他將之改為「平民文化」。
社會上普遍存有「一代不如一代」的感慨，
施振榮以正面的態度認為宏碁是「一代強過一代」，
一代不如一代那是「上一代」的責任，只要相信年輕人的能力，
為他們架好舞台，一定會一代強過一代。
對於現在企業強調品牌，施振榮說宏碁一直在做品牌，
當時是因為台灣缺品牌所以他做，那時台灣IT產業根本沒有代工可以做，
因此必須不斷研發創新，當宏碁漸漸打出名號，
才開始接到ODM的訂單。品牌之路雖然辛苦，
但因為當時是創新，因此也躲過價格戰，而當品牌印象出來了，
企業也就茁壯了。
品牌創新
有捨才有得，丟掉包袱大膽前進。
而對於知名品牌的中英文名稱，施振榮認為應該把它們拆開來看。
在大陸根本沒有宏碁這個碁字，因此常被誤植為宏基，
他解嘲說「土基」是打不過「石頭碁」的，
因此他就捨掉宏碁全面用英文Acer，不但好記也不會再弄錯。
這就像是IBM ，誰記得它的中文名稱是國際商務機器公司？
但是大家都知道IBM。
在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，
後來發現在海外已有人登記作為商標，加上太多人用Tech這個字容易混淆，
因此他說服眾人將品牌更名為Acer。
放棄原本重金投資的品牌，全面更換新品牌，其實是個難捨的決定。
施振榮說就算過去累積的品牌知名度再高，但跟無限可能的未來比起來，
過去亦只是未來的千分之一或萬分之一，就是這個想法，
讓他決定丟掉過去的包袱，朝未來無限可能的來思考大膽前進。
【2010/09/07 經濟日報】
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