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卓越經營(180)一九七○年代美國拍立得公司（Polaroid Corporation）創辦人愛德溫‧蘭德博士（Dr. Edwin Land），一直到蘋果電腦執行長史帝夫‧賈伯斯、北歐航空（SAS）前總裁楊‧卡爾森（Jan Carlzon），以及富豪汽車（Volvo）執行長吉倫海默（Pehr Gyllenhammar），
領導者的舞臺秀
文/iThome (記者) 2009-12-11
領導多少帶有一種戲劇成分在內，這是無法避免的；
這是為了追隨者的利益而展現的一種表演
如何讓人願意被你領導
領導從你本身開始。
除非了解自己是誰，否則你很難成功地做好一個領導者的角色。
因為你的同僚（也就是你的潛在追隨者）的需求通常很簡單，也很基本：
他們希望為一個人，而不是為一個企業官僚（corporate apparatchik）所領導。
所以除非你能夠在同僚面前展現出你是誰、你的立場是什麼，以及你的有所為與有所不為，要不然你很可能無法激勵眾人。
領導者的舞台秀
領導多少帶有一種戲劇成分在內，這是無法避免的；
這是為了追隨者的利益而展現的一種表演。
透過這種方式，把你的個人差異展現出來（以及找出有效展現這些特質的方式），或多或少都是「帶有某種內心目的」的刻意表演。
不過，雖說是表演，不表示就因此有損真誠。
為了自己和追隨者，好的領導者都希望自己能有傑出表現，因此他們會全心投入扮演的角色中。但是，這些領導者也一定會保留足夠的空間，反觀角色裡的自己和評估自己的表現，也不忘檢視自己的表現有多符合情境與其他人的需求。
有時候，運用一些出人意表的溝通作法，效果驚人。
我們曾在巴西遇到一名社工人員，他決定以成立足球隊及擔任足球教練的方式，進入當地幫派組織的世界。起初，幫派份子對這個和善的社工人員心存懷疑。對這位社工來說，他的最有利武器就是他是當地最強悍的足球阻截員之一。
於是，他乾脆直接展現出他最勇猛、強悍的能力，因為儘管巴西式足球強調溫和的技巧，但沒有任何事情比得上一個強悍的阻截員更能贏得人們的祟拜。這麼做讓他一開始便贏得大家的尊敬，後來更贏得大家的愛戴。
我們再看看珍‧湯姆林（Jean Tomlin）的例子。
我們訪問她的當時，
她是英國著名服飾及超市連鎖店瑪莎百貨（Marks & Spencer）的人力資源經理。
珍是一位黑人女性，也是全英國最資深的人力資源經理人之一。眼神之中經常散發著深刻洞悉力的珍，在反省她是否適當地展現自己的時候，說道：
在我進入某個情境之前，我會先試圖了解大家的想法，才開始準備我打算要說的話，以及在此情境中我要扮演的角色。
所以，在走進某個我不熟悉的大型集會或擠滿人的場合前，我會事先做點功課，了解一下我即將參加的集會或場合的性質為何。我也希望能完整地呈現自己，但我只能把一部分的我傳達給當下情境裡的所有人。因此，你在現場所接收到的我，是片段的我。不過所謂「片段的我」，並不表示這樣的我是虛偽的，而是指這些「我」是與當時情境有關。
身為領導者，我用一種特殊的方式扮演這個角色。曾有人告訴我，當我的眼神愈來愈專注、說話速度愈來愈慢的時候，顯然就是我有一些事情要和大家討論了。除此之外，我還有頭腦清晰、專注、表情嚴肅等其他面向，不過這些也都只是「完整的我」中的一部分而已；了解我的人都知道這一點。
多次交談下來，我們從某所得獎學校校長約翰‧拉薩姆（John Latham）身上也看到類似的行為──細思該於何時及如何展現自己的個人差異。
拉薩姆生性熱忱、富有遠見與熱情，但他卻採取了一種謹慎低調的作法，來展開他的新角色，出任這所公立學校的校長。由於過去四年，前任校長急驚風的積極推動學校改革，因此當拉薩姆來到學校之初，許多教職員都認為，「新的地震又來了」。
「我思考良久就任校長之後第一句話該講些什麼，」拉薩姆說，「前任校長的作風就像他的姓一樣，什麼事都很急躁。於是，我用『我的名字是約翰』作為開場白。然後，開始解釋『教』與『學』是我的兩大動力。不過，我發現事情好像沒有我想像的簡單。
我傾聽他們告訴我，什麼事情讓他們振奮，什麼事情又會讓他們退縮，並到他們的教室就地聽取。
很多人跟我說，他們希望教室大門的門把能夠修好，或是教室裡的鐘根本動不了等等。所以，我就從這些小地方開始著手。在上任第一天的下午，我在下班離開學校之前，就先把幾個地方一一修好。就這樣，我很快地把一些可能的阻礙排除掉。我希望自己能夠贏得讓事情獲得解決的好名聲。」
拉薩姆展現了一個細心的有效領導者，能夠在最短的時間內，盡快地對外傳遞出他「正確」的個人差異。在拉薩姆的例子裡，他對教育與學校發展展現高度的熱情，不過他還結合了謙遜的態度、隨時做好傾聽他人意見的準備，而且也願意親自動手處理一些足以影響學校日常運作的細微瑣事。
最初印象一旦烙印下來，就很難被扭轉。
西蒙‧高立佛（Simon Gulliford）出任英商巴克萊銀行（Barclays Bank）行銷總監不久，就發現自己威爾斯式的魅力與直率個性，與銀行裡帶有一點政治文化的氛圍有些格格不入。
西蒙這位來自南威爾斯工業溪谷（industrial valleys）的前橄欖球球員，說話依然帶有濃重的威爾斯腔，一種比較接近他個性叛逆的祖父的腔調，而不是那種時尚、優雅的腔調。他規畫了一系列巡迴說明會，打算把他的想法推廣到各個分行，我們大力建議他把整個巡迴說明會的行程提前，因為我們都很清楚，西蒙會是個有效領導者。此外，西蒙也是我們所認識的人當中，最擅長運用電腦進行簡報的人之一，而且他對時間的掌控，還有個性、機智反應等方面，都充分顯示他是一個保證能夠贏得現場所有聽眾注意力的演說者。所以我們很確定，巡迴說明會之後，全體員工都會對他心悅誠服，樂意照他說的做。西蒙就是藉著運用這種簡報方式展現他的願景、獨特魅力，以及極具說服力的溝通技巧。
小心「魅力的黑暗面」
在「雀巢環境報告書」（Nestl?environmental report）的封面上，印著一張雀巢執行長彼得‧布拉貝克（Peter Brabeck）的照片。
照片裡的布拉貝克穿著登山服，坐在瑞士群山的懷抱中。他刊登在另外一本雀巢刊物《領導與管理原則》（Leadership and Management Principles）的照片，只見他穿著一套深色西裝，站在雀巢公司總部外面。
就像布拉貝克告訴我們的，「我喜歡用這種登山者的形象，因為水和環境皆是非常感性的主題。這張照片不是加工合成的，我本來就是個常爬山的人，平常在週末就是這樣穿。所以這些都是真正的我，你不可以把自己裝成是另外一個人。
那張登山照片，訴求的是我身為一個人類的談話；而另外那張穿西裝站在總部前面的照片，則反映了我的談話對象是雀巢人。這兩張照片的效果都很好，只是訴求的重點不同。而且這兩張照片呈現的都是真實的我，而不是在矯情作態。」
由於領導者的個人差異是在經過一番推敲、琢磨後始獲得確認及傳達，所以領導者及追隨者雙方雖未言明，但可能都已默認領導者是個被扮演的角色。但是高明的領導者會在過程中，充分展現他們真正的個人差異，以顯示他們真誠的一面，同時他們也會創造一些情境，以充分流露自己的與眾不同之處。
當湯瑪斯‧賽特柏格（Thomas Sattelberger）還是德國漢莎航空（Lufthansa）資深副總的時候，他告訴我們，「我必須創造我自己的舞臺，」好讓公司的訊息能夠確實傳達給兩萬五千名員工。
賽特柏格是個天生的演說家，他能夠在演說時和每一位現場聽眾的目光保持接觸。根據他自己的說法，他最有效的溝通方式，不是「一對一」而是「一對多」式的面對面。
所以他召開溝通大會（town meeting），讓自己可以一次面對多達兩百名的員工發表演說。
「大家注視著我的眼睛，」他說，「因此，我通常會拿把椅子，放在舞臺中央。我不需要桌子，也不要舞臺上方的投射燈。這樣，大家就可以當著我的面直接回應。」賽特柏格是對的，他的演說讓他成為一位有效領導者。
樣的角色扮演，當然必須謹慎以對。一般咸認領導者必須炫耀他們最大的長處，其實不然，這麼做往往只會招來失敗而不是成功。
一九九○年代早期，英國BP石油公司（BP Amoco）董事長兼執行長羅伯特‧賀頓（Robert Horton）在職期間，就發生過這樣的事情。賀頓炫耀似地展現他的聰明智慧──確實令人生畏──有時候會讓人覺得他傲慢又自誇。
在他短期出差赴美的期間，他那種自信滿滿的作風，對他來講相當有效；不過當他回到英國總公司的辦公室時，這一套就不太管用了。
事實上，賀頓的這些個人差異，正是造成他在上臺後三年便下臺的主因。
同樣的故事，也發生在前英格蘭國家足球教練葛蘭‧霍德（Glenn Hoddle）身上。
霍德有一次要求他的明星球員貝克漢（David Beckham）練習某個特殊的足球動作，但是貝克漢做不來，於是曾經也是相當出色球員的霍德說道：「來，我告訴你怎麼做。」
接著，霍德完美無瑕地做了一次這個特殊動作給貝克漢看，不過就在那一剎那，霍德也失去了整個球隊的心，因為其他球員把這樣的情形，解釋成是對貝克漢的公開羞辱。
霍德後來被他的球員取了一個「巧克力」的外號，因為他們相信霍德如果是巧克力，一定認為自己「好到可以吃了自己」。
這種情形和有自戀傾向的領導者面臨的問題十分類似。在一些領導文獻中，這些問題也曾經詳細地探討過。
我們的一位同僚傑‧康吉爾（Jay Conger）稱這種現象為「魅力的陰暗面」（shadow side of charisma），而且認為不但會使人變得自利，還會誇大自己的能力及重要性。
以我們的角度來看，這些領導者很清楚自己的個人差異是什麼，卻讓這些獨特差異失真、變形，最後甚至因為過度自我膨脹而爆破，落得悲劇收場。
這樣的例子比比皆是；
從一九七○年代美國拍立得公司（Polaroid Corporation）創辦人愛德溫‧蘭德博士（Dr. Edwin Land），一直到蘋果電腦執行長史帝夫‧賈伯斯、北歐航空（SAS）前總裁楊‧卡爾森（Jan Carlzon），以及富豪汽車（Volvo）執行長吉倫海默（Pehr Gyllenhammar），全都因為後來認為自己不會犯錯，讓公司陷入危機之中。
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