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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS RTO 台大 湯明哲 教授 商業周刊 自蝕策略 美國每年六百五十億杯咖啡消耗量
同樣打自傷拳 為何星巴克贏、華碩輸？
作者： 文●湯明哲 | 商業周刊 – 2012年12月7日
在戰場上，有一種戰略：
原弱勢的競爭者，以表面上可能傷己的行動，爭取反轉契機，
靠「拿到的比輸得多」，贏得戰爭；
商場上，這樣的戰略也很常見，原本市占率排名居後的競爭者，
推出低價產品，發動價格攻勢，務求在最短時間內反轉競爭態勢。
這，就是「自蝕策略」。
又是什麼情況下，才夠有資格發動「自蝕」戰略呢？
自蝕成功要件一：不能只看市占，還要獲利最大化
二○○七年十月，華碩Eee PC700小筆電推出上市，體積小，功能恰恰好，
然而新台幣一萬到一萬五千元售價，僅有傳統筆電的三分之一到二分之一，
僅僅二○○八年上半年，華碩Eee PC出貨量超過兩百萬台，
遠超過前一年五十萬台的出貨量三倍，華碩在筆電市場的全球市占率，
也由第九名提升為第五名。
看來勢頭大好的市場，卻在
2008年七月市場老二宏碁推出八‧九吋小筆電AspireOne之後，
一夕反轉，那一年第四季EeePC因為庫存過多，
華碩出現成立十九年以來首次的季虧損
換句話說，企業在盤算是否發動自蝕策略時，心裡要想的不只是，
「我自蝕本身現有產品可以贏得市占率」還要算算
一、價格破壞可以做到什麼程度？邊際利潤下降空間有多少？
二、如果想要增加總獲利，手上必須還有什麼要件，可以一搏最終勝局。
看看另一個大家都很熟悉的品牌星巴克，
在二○○九年三月，所推出的即溶咖啡品牌「VIA Ready Brew」。
自蝕成功要件二：不會影響主力商品，另添動能
即溶咖啡？還有比它更容易侵蝕星巴克既有高價品牌形象的產品嗎？
消費者會不會買了星巴克即溶咖啡，就不會去星巴克的店裡消費了？
事實上，在美國每年六百五十億杯咖啡消耗量中，
星巴克店裡消費的咖啡量只有四％，即溶咖啡占全部咖啡消耗量的70％，
雖然星巴克的即溶咖啡，會降低顧客的來店消費量，但卻可以吸收其他96％的消費者，
來購買星巴克即溶咖啡。
上市之後，不到八個月時間，就搶下高價即溶咖啡30％市場，
而且本業營收繼續成長，並沒有受到侵蝕，也就是說，自蝕並沒有發生，
反而搶下了新市場。
講到這裡，讀者一定會說，從華碩或是星巴克的例子來看，
自蝕策略是強者越強的戰略，規模不夠大、不能深度掌握市場的玩家，
打自蝕價格戰根本不聰明，這答案，可以說對，也可以說不對。
1999年初，台灣行動通訊市場被三家龍頭業者占據：
台灣大哥大、中華電信與遠傳共拿下90％市占率，排行市場老四的和信電訊，
不僅市占率低，掌握的用戶四成以上都是低貢獻度的預付卡客戶。
前三名的業者為了進一步搶占市占率，紛紛推出低於百元的低月租費方案，
這個舉動壓縮了和信電訊預付卡業務再成長的空間。
自蝕成功要件三：敢出險招，讓對手不敢跟進
怎麼辦？毫無競爭資源的和信電訊出了險招，
推出了針對高貢獻度客戶資費方案「哈啦900」
標榜網內互打五分鐘免費，網外一分鐘通話費率大幅下降。
這個對於每個月通話量大的用戶很有價格競爭力的方案，
成功讓和信從其他業者手中吸引了高貢獻度的用戶。
和信為什麼敢推？因為它的高貢獻度用戶本來就少，
它知道，我從競爭者身上吸收到的，將多於我本身的損失。
和信市占率只有10％，其他業者大約都是30％，規模大的業者打算盤，
無論如何推出高資費方案都可能得不償失，只會產生價格戰，
因此沒有動機去模仿和信的策略，做價格破壞。
不管是自身累積的競爭優勢，或是因為市場情勢足以阻絕對手跟進。
任何的策略選擇，都是精密的計算與心理戰，
在棋盤上衡量對手，也衡量自己的對應能耐，
只算下一手是絕對不夠的。
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