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2010 企業經營 庫存管理 品質管理(800)進貨後來都變成了庫存，造成公司營運出現問題，甚至倒閉。
關門放狗
文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-03-14
如果我們在這麼高的不良率下仍然可以獲利，那麼我們就關起門來把不良率降低，
單單賺這些不良率改善的錢，就遠大於從客戶那邊賺到的錢了
記得沒錯的話，這個標題是周星馳電影的名句，把門關起來放狗出來咬人。
不過這也是一個學長的技術管理哲學，他們公司靠這個哲學穩穩地撈了好幾票。
以前我常常聽到業界長輩在努力的，就是所謂的標準成本制度，
就我的理解，大家的做法都類似，就是
先確定該產品在市場上未來銷售的價格，倒算成本，
然後要求生產單位按照這個成本來生產，
或者以這個成本為努力的目標，並且給予獎勵。
然後時時分析是否還有下降空間持續榨取。
但是市場的價格持續在向下滑落，
大多數的情況是我們的價格預測無法趕上市場滑落的速度，怎麼做都會賠錢。
「這是規模的問題」，當我向任職於大公司的長輩求教時，得到的答案是這樣：
「採購量大，議價空間就大，取得的成本就會比較便宜。」
這種規模經濟的方式，確實是大公司競爭的重要籌碼，
但是對於中小企業來說，就不見得是如此了。
因為中小企業並沒有辦法透過採購，或者所謂的「量」來壓低進貨成本，
只能靠
1.管理技巧，
2.降低營業費用，
3.降低生產成本
等方式來應對，
或者是大家耳熟能詳的「差異化」。
我認識一些廠商、朋友，都曾經想用一次大量進貨壓低成本，但是人算不如天算，
這些進貨後來都變成了庫存，造成公司營運出現問題，甚至倒閉。
「這是業務人員的問題」，
另外一個長輩這樣回答：
「強的業務會透過談判技巧，將銷售價格逼近客戶能接受價格的極限。」
這點其實是每個不賺錢公司的研發單位常常質疑行銷單位的問題，
「為什麼要讓客戶隨便砍價？」其實這種問題沒控制好，行銷與研發容易發生不信任，
因為業務會說產品沒有好到可以撐住高的報價，
研發會說業務沒有透過各種方式與關係去談到最好的賣價。
撇開這些爭議，
固然業務人員要去逼近客戶心理價格的極限沒錯，這是職責所在，但是每個業務能力不同，而且市場價格常常是半透明的，買方擁有同時跟多個供應商採購的權利，因此他們知道總是有更低價格的競爭者存在。
我們要把東西賣給客戶，除非是獨門絕技或者客戶有什麼東西綁在我們這邊
（如外殼造型），否則怎麼談都會落入價格競爭。
「呈現我們的價值啊！」
這個長輩反駁：「要想辦法呈現我們能提供給對方的價值！」
這句話的含意很深，
價值可能是我們能提供的品質，給客戶良好的付款條件，還有我們的信用等。
這當然是我們長期要努力的目標，但是即使做到這些，我想還是會遭遇成本問題，
因為買家賣家追根究底就是價格這麼一回事。
以前我最常被買家噱的一句話就是：「這東西又不是只有你們一家能做！」
前幾天我遇到了一個業界成功的長輩，
他說：「模組化」是一個可行的路。
例如一臺個人電腦，很久以前，生產者可能要從頭自己搞到尾，例如IBM。
但是現在的話，主機板、光碟機、螢幕、機殼或電源供應器
都可能是不同的供應商提供的，交給專業的組裝廠組裝並且品管。
長輩說，本來他們賣一個零件，只有臺幣十幾塊，就算賣個幾十萬個，也賺不了多少錢，但投入的研發成本卻很高。
後來有人提議把周邊的零件、有的沒有的收過來，製作成一個模組，這樣子售價高，同時利潤也可以提升。
這聽起來合理，但是背後風險很大，因為一個模組包了那麼多東西，不良率會提升，同時本來客戶應該自己去買那些東西，現在變成了我們先幫客戶買，資金壓力也會提升數倍。而且萬一賣不出去，庫存更恐怖！總之，內部意見非常多。
最後長輩決定要這樣做，以不良率而言，整合這些會發生高的不良率，那麼客戶也一定會發生，客戶的系統更大，發生不良時損失更多。
所以我們可以跟客戶談，請他吸收部分的不良率費用，對客戶而言其實是減少了他們自己發生不良率時損失的費用，這樣子不就好了！於是產生了「關門放狗」哲學，也就是說，如果我們在這麼高的不良率下仍然可以獲利，那麼我們就關起門來把不良率降低，單單賺這些不良率改善的錢，就遠大於從客戶那邊賺到的錢了！
這個策略確實成功了，讓長輩賺了一大票。
但是過去很多客戶看了《藍海策略》，看了《從A到A+》，都想到了「赤字接單，藍字出貨」的辦法，也就是接單時明明售價低於成本，但是賣的時候就硬是把成本壓低到比售價還低。
可是這種策略賠很慘，因為大多數的情況下根本沒辦法壓低到那個幅度，每臺都是賠錢賣，售價降低的幅度大於我們能降低成本的幅度，結果當然就賠光了。
「差異在於赤字接單的觀念是錯的！」長輩說，
「關門放狗」哲學裡面，要關門得先確認至少有小賺，而且也從客戶那邊取得「價值」，這兩件事情講好了，才有辦法關門，因為這時候放狗才有意義，咬到的才有辦法進口袋。
本來是客戶在做的，我拿來做，不但做得比他好，還可以降低客戶的不良率損失，這不也是獨一無二的價值嗎？
文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-03-14
如果我們在這麼高的不良率下仍然可以獲利，那麼我們就關起門來把不良率降低，
單單賺這些不良率改善的錢，就遠大於從客戶那邊賺到的錢了
記得沒錯的話，這個標題是周星馳電影的名句，把門關起來放狗出來咬人。
不過這也是一個學長的技術管理哲學，他們公司靠這個哲學穩穩地撈了好幾票。
以前我常常聽到業界長輩在努力的，就是所謂的標準成本制度，
就我的理解，大家的做法都類似，就是
先確定該產品在市場上未來銷售的價格，倒算成本，
然後要求生產單位按照這個成本來生產，
或者以這個成本為努力的目標，並且給予獎勵。
然後時時分析是否還有下降空間持續榨取。
但是市場的價格持續在向下滑落，
大多數的情況是我們的價格預測無法趕上市場滑落的速度，怎麼做都會賠錢。
「這是規模的問題」，當我向任職於大公司的長輩求教時，得到的答案是這樣：
「採購量大，議價空間就大，取得的成本就會比較便宜。」
這種規模經濟的方式，確實是大公司競爭的重要籌碼，
但是對於中小企業來說，就不見得是如此了。
因為中小企業並沒有辦法透過採購，或者所謂的「量」來壓低進貨成本，
只能靠
1.管理技巧，
2.降低營業費用，
3.降低生產成本
等方式來應對，
或者是大家耳熟能詳的「差異化」。
我認識一些廠商、朋友，都曾經想用一次大量進貨壓低成本，但是人算不如天算，
這些進貨後來都變成了庫存，造成公司營運出現問題，甚至倒閉。
「這是業務人員的問題」，
另外一個長輩這樣回答：
「強的業務會透過談判技巧，將銷售價格逼近客戶能接受價格的極限。」
這點其實是每個不賺錢公司的研發單位常常質疑行銷單位的問題，
「為什麼要讓客戶隨便砍價？」其實這種問題沒控制好，行銷與研發容易發生不信任，
因為業務會說產品沒有好到可以撐住高的報價，
研發會說業務沒有透過各種方式與關係去談到最好的賣價。
撇開這些爭議，
固然業務人員要去逼近客戶心理價格的極限沒錯，這是職責所在，但是每個業務能力不同，而且市場價格常常是半透明的，買方擁有同時跟多個供應商採購的權利，因此他們知道總是有更低價格的競爭者存在。
我們要把東西賣給客戶，除非是獨門絕技或者客戶有什麼東西綁在我們這邊
（如外殼造型），否則怎麼談都會落入價格競爭。
「呈現我們的價值啊！」
這個長輩反駁：「要想辦法呈現我們能提供給對方的價值！」
這句話的含意很深，
價值可能是我們能提供的品質，給客戶良好的付款條件，還有我們的信用等。
這當然是我們長期要努力的目標，但是即使做到這些，我想還是會遭遇成本問題，
因為買家賣家追根究底就是價格這麼一回事。
以前我最常被買家噱的一句話就是：「這東西又不是只有你們一家能做！」
前幾天我遇到了一個業界成功的長輩，
他說：「模組化」是一個可行的路。
例如一臺個人電腦，很久以前，生產者可能要從頭自己搞到尾，例如IBM。
但是現在的話，主機板、光碟機、螢幕、機殼或電源供應器
都可能是不同的供應商提供的，交給專業的組裝廠組裝並且品管。
長輩說，本來他們賣一個零件，只有臺幣十幾塊，就算賣個幾十萬個，也賺不了多少錢，但投入的研發成本卻很高。
後來有人提議把周邊的零件、有的沒有的收過來，製作成一個模組，這樣子售價高，同時利潤也可以提升。
這聽起來合理，但是背後風險很大，因為一個模組包了那麼多東西，不良率會提升，同時本來客戶應該自己去買那些東西，現在變成了我們先幫客戶買，資金壓力也會提升數倍。而且萬一賣不出去，庫存更恐怖！總之，內部意見非常多。
最後長輩決定要這樣做，以不良率而言，整合這些會發生高的不良率，那麼客戶也一定會發生，客戶的系統更大，發生不良時損失更多。
所以我們可以跟客戶談，請他吸收部分的不良率費用，對客戶而言其實是減少了他們自己發生不良率時損失的費用，這樣子不就好了！於是產生了「關門放狗」哲學，也就是說，如果我們在這麼高的不良率下仍然可以獲利，那麼我們就關起門來把不良率降低，單單賺這些不良率改善的錢，就遠大於從客戶那邊賺到的錢了！
這個策略確實成功了，讓長輩賺了一大票。
但是過去很多客戶看了《藍海策略》，看了《從A到A+》，都想到了「赤字接單，藍字出貨」的辦法，也就是接單時明明售價低於成本，但是賣的時候就硬是把成本壓低到比售價還低。
可是這種策略賠很慘，因為大多數的情況下根本沒辦法壓低到那個幅度，每臺都是賠錢賣，售價降低的幅度大於我們能降低成本的幅度，結果當然就賠光了。
「差異在於赤字接單的觀念是錯的！」長輩說，
「關門放狗」哲學裡面，要關門得先確認至少有小賺，而且也從客戶那邊取得「價值」，這兩件事情講好了，才有辦法關門，因為這時候放狗才有意義，咬到的才有辦法進口袋。
本來是客戶在做的，我拿來做，不但做得比他好，還可以降低客戶的不良率損失，這不也是獨一無二的價值嗎？
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