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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 波特指出 企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」

 
 
企業有3種基本的策略選擇，
 
分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」，
 
如果未能明確地選定其中一種策略，
 
企業就會處於左右為難的窘境。選定策略時，
 
不但要評估策略帶來的效益，對於相應的風險，也同樣重要。
雖然競爭策略五花八門，各家說法不一，但大抵而言，
 
我們稱經營上的大方針為「競爭策略」，
 
關係到

產品的價格定位，

決定在競爭中走高價路線區隔市場，或是

低價大量銷售。

波特指出，企業有3種基本的策略選擇，
 
 
他認為，企業要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇；
 
企業若未能明確地選定一種策略，就會處於左右為難的窘境。
策略1：成本領導──人有我強
成本領導策略是指：
 
「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。
而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。
 
至於規模化的表現形式，則是「人有我強」。
 
在此所指的「強」，首要的追求不是品質高，而是價格低。
 
 
將可獲得高於所處產業平均水準的收益。
換句話說，
 
企業在實施成本領導策略時，

不是要開發性能領先的高端產品，

而是要開發簡易廉價的大眾產品。
 
 
透過提高效率，降低成本，
 
使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，
 
走進了一般大眾的生活。
不過，波特也提醒，成本領導策略不能僅著重於擴大規模，
 
必須連同降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規模，
 
就無異於埃及法老造金字塔、秦始皇築長城，
 
不具備經濟學上的分析意義。
福特（Ford）汽車在20世紀初期，透過流水作業線，

把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元；
 
鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，
 
日本卡西歐（Casio）電子計算機也是代表案例。

自1972年推出6位數的低價口袋型電子計算機後，
 
產品從廉價到最高級一應俱全、席捲市場，
 
究其原因就來自於該公司的生產效果

（當累積產量達兩倍後，生產成本平均降低20%～30%）凌駕其他廠商。
策略2：差異化──人無我有
差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。
 
走差異化路線的企業將做出差異所需的成本
 
（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，
 
所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
差異化的表現形式是「人無我有」；
 
簡單說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業，
 
都是把成本和價格放在第二位考慮，
 
首要考量則是能否設法做到標新立異。
 
這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象，
 
也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依賴的售後服務，
 
甚至包括別具一格的產品外觀。
以產品特色獲得超常收益，實現消費者滿意的最大化，

將可形塑消費者對於企業品牌產生忠誠度。
 
而這種忠誠一旦形成，消費者對於價格的敏感程度就會下降，
 
因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象；
 
同時也會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘。
舉例來說，不同於一般烤箱是利用「加熱器」燒烤食物，
 
夏普（Sharp）的高溫蒸氣烤箱是利用「煮沸水產生的水蒸氣」蒸烤食品，
 
加熱過程有去除多於油脂、鹽分、保留維他命C等效果，
 
雖然上市較晚、售價較高，卻在講求健康的路線上獲得好評。
只是，波特也提醒，

追求產品及服務的獨特性，

通常意味著和市場占有率相衝突，二者不可兼顧。
 
換言之，隨著市場占有率的擴大，產品的特殊性一般而言將隨之下降。
 
一般說法就是「市場定位」。
 
如果把競爭策略 放在 

針對

1.特定的顧客群

2.某個產品鏈的一個特定區段或

3.某個地區市場上，
 
專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。
目標集中與上述兩種基本策略不同，
 
它的表現形式是顧客導向，為特定客戶提供更有效和更滿意的服務。
 
所以，實施目標集中策略的企業，或許在整個市場上並不占優勢，
 
但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。
這類型公司所採取的做法，可能是在為特定客戶服務時，
 
實現了低成本的成效；或是針對顧客的需求做到了差異化；
 
也有可能是在此一特定客戶範圍內，同時做到了低成本和差異化。
在某種程度上，目標集中策略類似於差異化，
 
只不過是調換了位置
 
（目標集中  是 顧客角度，差異化 則是 站在企業角度）
 
的差異化而已。
 
不過，
 
採用目標集中策略的公司，

因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場，

所以在整體市場占有率上，有其先天上的限制。
3種策略，各有風險
波特表示，任何策略都有風險，
 
在選定策略時，

不但要看到相應的策略能帶來什麼效益，

同時還要看會造成什麼風險。
 
在一定意義上，
 
對風險的認識要比對效益的掌握更重要。
規模化經營會妨礙產品的更新，而技術上的重大變化，
 
將會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷；
 
加上產品易於製造，
 
新進入者和追隨者易於模仿產品；
 
而且，
 
當企業集中精力於成本時，

很可能會忽視  消費者的心理需求  和  市場的變化 。
另外，
 
成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差，

一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響，

此一策略就會失敗。
 
舉例來說，當年福特的T型車雖然價廉，
 
但隨顧客所得的增加，已漸漸不能滿足消費者的需求，
 
當競爭對手通用（GE）轉而在舒適化、個性化和多樣化等方面下工夫，
 
以產品的特色為賣點，推出了新款式的雪佛蘭（Chevrolet）汽車，
 
一上市就受到消費者的歡迎，是成本領先策略失敗的典型案例。
 
2.差異化策略的主要風險：
維持差異化特色的高成本，能否被買方所接受？
 
如果價格差距過大，買主的差異化需求很可能會下降，
 
不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格，
 
因而

放棄對品牌的忠誠度，轉而採購更便宜的產品以節省費用；

此外，差異化形成的高額利潤，常會吸引投資者進入並模仿；

而大量模仿或後繼者的出現，將導致產品的差異縮小，

利潤逐漸降低。
 
隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。
 
3.目標集中策略的主要風險：
鎖定分眾市場的公司與大範圍提供服務的公司，
 
兩者之間的成本差距如果過大，將使得目標集中公司失去成本優勢，
 
或失去特色優勢。
 
而且，隨著時間的流逝，當原本確定的目標顧客與其他客戶逐漸趨同、
 
當針對特定目標提供特色服務的需求不再時，
 
細分客戶市場就會失去其意義。
 
兩鳥在林，不如一鳥在手
策略選擇恰當，可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系，

帶來巨大收益。

但是在多數情況下，波特強調，策略選擇不能腳踏兩隻船。
至於該如何選定策略？則要根據3種基本策略所需的基礎與條件，

再運用五力分析來進行決策。
但波特也多次提醒：
 
「切勿在不同策略之間舉棋不定，避免夾在中間的困境。」
 
在此所指的「夾在中間」，
 
主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。
 
關於這點，波特使用U形走勢來解釋。
在市場占有率較小，但差異化程度較高的情況下，
 
公司的獲利最高；但在市場占有率大、而成本較低的情況下，
 
公司亦能獲利
 
（當然，沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一範圍）。
 
而夾在中間的公司，不僅獲利能力最低，生存也最艱辛。
總而言之，

兩鳥在林不如一鳥在手，策略選擇的真正意義，

就是解決權衡取捨的難題。

一旦夾在中間，
 
公司就很可能因為

1.模糊不清的企業文化

2.相互衝突的組織安排與

3.相互抵消的激勵系統

而導致落入失敗的下場。
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