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2019 03 13 左永安顧問 「現代管理學之父」Peter Drucker曾說： 『企業一切的經營活動，最終都是為了績效。』目標管理(Management by objectives，簡稱MBO) 關鍵績效指標(Key Performance Indicators，簡稱KPI) 目標與關鍵成果(Objectives and Key Results，簡稱OKR)
「現代管理學之父」Peter Drucker曾說：
『企業一切的經營活動，最終都是為了績效。』
績效是公司的經營成果，採用重視“結果”的考核制度，
是一般企業普遍的做法。
每個企業都希望透過訂定計畫，使團隊朝著正確的方向前進。
設定目標有許多具體方式，提幾個比較常見的：
1、目標管理(Management by objectives，簡稱MBO)
目標管理是指上下級企業主管利用各級會議，設定企業重要目標，控制企業擴展成長速度及自我績效評核等技術。而最終目的在給予員工達到目標之後之滿足感。是利用激勵與參與原則，使企業中各級人員能夠親自參與企業目標設定的過程，將個人的期望與企業目標相互結合，並透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，其最終目的在促進企業績效提昇的一套管理系統。
重點如下：
目標管理(MBO)： Peter Drucker 提出。
Peter Drucker：
●現代管理學大師。
●提出目標管理。
●顧客導向：創新應以需求面出發。
●知識工作者(工人)：知識可創造附加價值。
●後資本社會主義(主義社會也可以)：強調社會責任。
程序：目標設立→行動計畫→自我控制→定期審視。
要素：目標特定性(量化)、共同參與決策、明確達成時間、績效回饋。
2、關鍵績效指標(Key Performance Indicators，簡稱KPI)
又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的一種指標。可協助將優化組織表現，並規劃願景。
Peter Drucker也說：關鍵領域的指標「KPI」，是引導企業發展方向的必要
「儀錶板」。
它的設計方法是依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。常見的有：「魚骨圖」和「九宮圖」。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。
S代表具體(Specific)
M代表可度量(Measurable)
A代表可實現(Attainable)
R代表關聯性(Relevant)
T代表有時限(Time bound)
SMART是5個英文單詞首字母的縮寫。
關鍵績效指標的制定，通常是基於組織的使命、價值觀、關鍵結果領域、願景、階段性目標、工作規劃、人員發展等方面來制定。
3、目標與關鍵成果(Objectives and Key Results，簡稱OKR)
它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR並不是績效考核，它並不是頂替KPI的另一種考核方式。
因此，OKR其實要和360度等考核結合起來。
使用OKR的關鍵點：公司要有明確、可衡量的目標，這兩點缺一不可。
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目標管理(MBO)
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關鍵績效指標(KPI)
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目標與關鍵成果(OKR)
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時間
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1954年
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1990年代
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1999年
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提出
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Peter Drucker提出基本概念
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各家學者結合目標管理、平衡計分卡、80/20法則理論演變而來
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Andy Grove提出理論框架
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內容
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強調「目標」的重要性，用團隊參與的方式建立目標，並在時限內完成，且每個人需為自己的績效負責任
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藉由上而下配績效指標，設定績效目標、績效考核與面談，專注在結果，而非過程
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目標與關鍵成果(OKR)是透過每一組目標(objectives)搭配2~4個關鍵成果(key results)，讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」
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優點
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運作方式公開透明，要求員工自動自發，有利提高團隊歸屬感
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透過績效考核、評分機制，督促員工完成任務，強調「效率」與「效果」
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理論簡單易懂，以「由下至上」的方式，使團隊訂定每個人都願意執行的目標
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缺點
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目標難以量化，導致員工不清楚如何達成，甚至許多人不了解企業宗旨
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為了達成績效指標，員工有可能不擇手段，甚至背離企業願景
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要求目標要有挑戰性，但並不連結績效評估體系，因此需注意成員是否缺乏動力
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