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心結宜解不宜結
文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-07-09
日本經營之聖稻盛和夫說：
「人的能力最強的時候，就是由執著一種概念中解脫出來的時候。」
打開心結，必須要從自己做起
從前剛出社會的時候，指導我的長輩就曾經告訴我，
「我執，隨喜，無常」是需要時時提醒自己的三件事，
不過最近我跟朋友分享這個觀念的時候，他突然有了新的解釋：
「這不是三件事，而是三個階段。」
當我們剛出社會的時候，血氣方剛，正是「我執」最嚴重的階段，什麼事情都是自己對，
前輩講的也不認真聽，老師教的也當耳邊風。
歷練滄桑之後，開始懂得做人，也開始領導團隊了，這時候「隨喜」就很重要。
要能夠廣結善緣，發展人脈，讓專家來幫忙解決問題，也要能幫別人解決問題。
到了哪一天自己做老闆，就得領會「無常」的層次了。
日本經營之聖稻盛和夫領導京瓷創業的時候，公司有個分支機構一直都績效不彰，
換了很多個主管都沒有辦法改善。
後來他派了一個沒有太多管理經驗的人到任，沒想到過了一年，整個績效改善了，
又過了一年，分支機構表現優異。他覺得很奇怪，就問這個新任的領導者，
「為何別人都沒辦法帶起來的團隊，你可以帶起來呢？」
這個同仁說，他其實只是想辦法掌握人心，並且誠心地請同仁一齊努力，而不要虛度光陰。
現在我們帶領團隊遇到的問題，絕大多數都是人的問題。
人為什麼會有問題？因為人心是浮動的，穩不住。
明朝哲學家呂新吾的著作《呻吟語》中說，
「聰明才幹只是第三等的資質」，
第一等的必須要「深沉厚重，公正無私」。
人與人之間相處，如果把感覺放在前面，那麼每天都會不快樂，
因為別人的一個眼神或者一句話，可能都會讓我們不開心。
1.我們在意上司的看法，
2.揣摩上司的每一個意向，
3.忌妒同仁的表現，
4.吝於讚美或者幫助別人……
這些都是心結的開始。
心結其實束縛的是我們自己，不是別人，其實就是「我執」。
有一個朋友，上司希望他跟某甲合作一齊做年度的重點專案，
並且允諾他如果這個案子做得好，就給予升遷。
我這個朋友以前就跟某甲有點嫌隙，後來演變成為心結，當上司給他這個機會時，
他反而氣從中來，拒絕了這個專案。
結果某甲晉升了，而我的朋友仍然嘔氣地上著不快樂的班……誰都看得出來，
他在跟自己過不去，可是他就是不肯放下心結讓自己海闊天空。
最近有個老朋友問我，他將要指派一個部屬到大陸工廠去擔任主管，
想問問看我有什麼建議？我想了一下，回信說：「首先，得先解除大家的心結才行。」
擔任主管，幫部屬處理工作障礙，建立一個彼此不會有心結的環境是最重要的事情。
有一次我顧問的公司，來了一個新任的總經理，我們都參加歡迎酒會。
酒會中總經理與每位同仁乾杯，詢問工作狀況、工作內容等等，同時他也暗中記憶著哪些人的互動看起來很奇怪。
之後，他便經常故意把有心結的幾個人組成團隊解決問題，
每次他都誠懇地請大家一齊努力、敞開心胸，結果這幾個人竟然到後來都晉升成為幹部，
而且合作無間。總經理告訴我：
「越聰明越驕傲的人越會有心結」，但是如果能解開，
「他們就會成為有智慧的第一等人！」
其實心結就等於缺乏格局與器量，事情就做不大。
確實我們可以說，反正我只要做好老闆交代的工作就好，管別人那麼多？
但是這樣子會快樂嗎？我們花一輩子來討厭某些人有意義嗎？
試著常常去思考隨喜的意義，我們能否讓自己保持冷靜，即使面對困境、面對討厭的人，
還有面對緊急的事情，這就是隨喜。
有很多工程師告訴我，他做個半死還做不出來的東西，他的老闆打一兩通電話就解決了，
這中間的差別是人脈沒錯，但是人脈如何建立？不讓自己保持隨喜的態度，
當我們有求於人的時候有人會買帳嗎？
破冰都是要從自己主動伸出友誼的手開始，再怎樣無情的人，
也絕對會被我們一再主動的破冰行動所感動的，或許我們應該想，
其實對方的心理比我們還要脆弱，所以用冷漠來保護自己。
如果我們想說幹麻這麼累，乾脆自己也縮起來，不就好了？
但是這樣的結果是，兩個人之間的冷氣團有可能影響到辦公室的氣氛，
每天大家都不快樂、都討厭來上班，能拿得出績效才怪！
如果我們想把團隊經營得好，那就不只是要能夠化解自己的心結，而且還要能幫大家
化解彼此的心結，要幫部屬打點好相關單位的主管與同仁，才能和睦相處產生凝聚力，
否則我們做人很差，連帶影響到部屬沒辦法跟別的單位合作，想想看，
我們是不是在跟自己的薪水與年終獎金過不去？良性競爭是格局寬大才有的，
有了心結而來競爭，難免流於惡性競爭甚至非得要爭個你死我活不可。
美國總統林肯曾經說過：
「是的，我把我最討厭的那個敵人消滅了，
因為我把他變成了我的朋友。」
一來一往，自己多了一個盟友，這才是真智慧。
文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-07-09
日本經營之聖稻盛和夫說：
「人的能力最強的時候，就是由執著一種概念中解脫出來的時候。」
打開心結，必須要從自己做起
從前剛出社會的時候，指導我的長輩就曾經告訴我，
「我執，隨喜，無常」是需要時時提醒自己的三件事，
不過最近我跟朋友分享這個觀念的時候，他突然有了新的解釋：
「這不是三件事，而是三個階段。」
當我們剛出社會的時候，血氣方剛，正是「我執」最嚴重的階段，什麼事情都是自己對，
前輩講的也不認真聽，老師教的也當耳邊風。
歷練滄桑之後，開始懂得做人，也開始領導團隊了，這時候「隨喜」就很重要。
要能夠廣結善緣，發展人脈，讓專家來幫忙解決問題，也要能幫別人解決問題。
到了哪一天自己做老闆，就得領會「無常」的層次了。
日本經營之聖稻盛和夫領導京瓷創業的時候，公司有個分支機構一直都績效不彰，
換了很多個主管都沒有辦法改善。
後來他派了一個沒有太多管理經驗的人到任，沒想到過了一年，整個績效改善了，
又過了一年，分支機構表現優異。他覺得很奇怪，就問這個新任的領導者，
「為何別人都沒辦法帶起來的團隊，你可以帶起來呢？」
這個同仁說，他其實只是想辦法掌握人心，並且誠心地請同仁一齊努力，而不要虛度光陰。
現在我們帶領團隊遇到的問題，絕大多數都是人的問題。
人為什麼會有問題？因為人心是浮動的，穩不住。
明朝哲學家呂新吾的著作《呻吟語》中說，
「聰明才幹只是第三等的資質」，
第一等的必須要「深沉厚重，公正無私」。
人與人之間相處，如果把感覺放在前面，那麼每天都會不快樂，
因為別人的一個眼神或者一句話，可能都會讓我們不開心。
1.我們在意上司的看法，
2.揣摩上司的每一個意向，
3.忌妒同仁的表現，
4.吝於讚美或者幫助別人……
這些都是心結的開始。
心結其實束縛的是我們自己，不是別人，其實就是「我執」。
有一個朋友，上司希望他跟某甲合作一齊做年度的重點專案，
並且允諾他如果這個案子做得好，就給予升遷。
我這個朋友以前就跟某甲有點嫌隙，後來演變成為心結，當上司給他這個機會時，
他反而氣從中來，拒絕了這個專案。
結果某甲晉升了，而我的朋友仍然嘔氣地上著不快樂的班……誰都看得出來，
他在跟自己過不去，可是他就是不肯放下心結讓自己海闊天空。
最近有個老朋友問我，他將要指派一個部屬到大陸工廠去擔任主管，
想問問看我有什麼建議？我想了一下，回信說：「首先，得先解除大家的心結才行。」
擔任主管，幫部屬處理工作障礙，建立一個彼此不會有心結的環境是最重要的事情。
有一次我顧問的公司，來了一個新任的總經理，我們都參加歡迎酒會。
酒會中總經理與每位同仁乾杯，詢問工作狀況、工作內容等等，同時他也暗中記憶著哪些人的互動看起來很奇怪。
之後，他便經常故意把有心結的幾個人組成團隊解決問題，
每次他都誠懇地請大家一齊努力、敞開心胸，結果這幾個人竟然到後來都晉升成為幹部，
而且合作無間。總經理告訴我：
「越聰明越驕傲的人越會有心結」，但是如果能解開，
「他們就會成為有智慧的第一等人！」
其實心結就等於缺乏格局與器量，事情就做不大。
確實我們可以說，反正我只要做好老闆交代的工作就好，管別人那麼多？
但是這樣子會快樂嗎？我們花一輩子來討厭某些人有意義嗎？
試著常常去思考隨喜的意義，我們能否讓自己保持冷靜，即使面對困境、面對討厭的人，
還有面對緊急的事情，這就是隨喜。
有很多工程師告訴我，他做個半死還做不出來的東西，他的老闆打一兩通電話就解決了，
這中間的差別是人脈沒錯，但是人脈如何建立？不讓自己保持隨喜的態度，
當我們有求於人的時候有人會買帳嗎？
破冰都是要從自己主動伸出友誼的手開始，再怎樣無情的人，
也絕對會被我們一再主動的破冰行動所感動的，或許我們應該想，
其實對方的心理比我們還要脆弱，所以用冷漠來保護自己。
如果我們想說幹麻這麼累，乾脆自己也縮起來，不就好了？
但是這樣的結果是，兩個人之間的冷氣團有可能影響到辦公室的氣氛，
每天大家都不快樂、都討厭來上班，能拿得出績效才怪！
如果我們想把團隊經營得好，那就不只是要能夠化解自己的心結，而且還要能幫大家
化解彼此的心結，要幫部屬打點好相關單位的主管與同仁，才能和睦相處產生凝聚力，
否則我們做人很差，連帶影響到部屬沒辦法跟別的單位合作，想想看，
我們是不是在跟自己的薪水與年終獎金過不去？良性競爭是格局寬大才有的，
有了心結而來競爭，難免流於惡性競爭甚至非得要爭個你死我活不可。
美國總統林肯曾經說過：
「是的，我把我最討厭的那個敵人消滅了，
因為我把他變成了我的朋友。」
一來一往，自己多了一個盟友，這才是真智慧。
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