2018 11 03 左永安顧問 EMBA 一杯咖啡的世界大戰 2018.10.24 台灣一年賣出28.5億杯咖啡、全台逾1萬家咖啡館,密度勝巴黎、世界咖啡賽WCE,拿下4個冠軍 當咖啡碰上物聯網、大數據與人工智慧(AI)。這些AI咖啡,正成為台灣PK韓國,甚至問鼎亞洲咖啡王國的秘密武器。 11月16日,台灣的國際咖啡展即將開展,台灣在擁有4個咖啡冠軍後,全球知名度大增。同時點,韓國竟也推出同樣的展覽「搶客」。2017年人均咖啡消耗杯數: ■韓國:512杯(等於一天1.4杯) ■美國:412杯 ■日本:360杯 ■台灣:122杯(僅韓國23%) ■中國:5杯 整理:李雅筑台灣首台智慧咖啡機,推手是創業家葉建漢(左起)、設計師謝榮雅、物聯網專家田維瀚、咖啡師林致得的跨界合作。(攝影者.郭涵羚)

 
 

一杯咖啡的世界大戰 2018.10.24

 
 
 

 

 

台灣首台智慧咖啡機,推手是創業家葉建漢(左起)、設計師謝榮雅、物聯網專家田維瀚、咖啡師林致得的跨界合作。(攝影者.郭涵羚)

 
 

撰文者:李雅筑

一杯香醇咖啡背後,藏著無數商機與戰爭!
你可能知道,這幾年台灣在世界咖啡賽事(WCE),竟產出4個咖啡冠軍,驚豔全球。你不知道的是,這些世界冠軍背後,隱藏的科技隱形軍團。
它們,正展開異業合作,當咖啡碰上物聯網、大數據與人工智慧(AI)。這些AI咖啡,正成為台灣PK韓國,甚至問鼎亞洲咖啡王國的秘密武器。
11月16日,台灣的國際咖啡展即將開展,台灣在擁有4個咖啡冠軍後,全球知名度大增。同時點,韓國竟也推出同樣的展覽「搶客」。
咖啡業「混血」科技業
上銀用AI泡冠軍咖啡
「國際咖啡人會跟我說,要先去韓國2天,再來台灣。韓國是國家力量扶植,很積極、一直在跟大家搶。」台灣咖啡協會理事長吳怡玲表示。
當韓國傾國家之力,加上韓流明星加持宣傳,在各地大開連鎖咖啡店時,走精品路線的台灣,只靠小而美特質,就能與其抗衡嗎?
畫面,轉到今年8月的台灣設計展。
當天,上銀發表一款咖啡機器人,與世界沖煮咖啡冠軍王策合作。只見白色的機器手臂,從抓取咖啡豆到沖煮時的注入水流大小、注入方式等姿勢,都重現王策在比賽時的動作,兩分鐘就能泡好一杯冠軍咖啡。同時,還能做出45種的咖啡口味。
台灣的機器人,竟已可以煮出跟咖啡冠軍一樣水準的咖啡。
畫面,再轉到時間軸科技創辦人葉建漢位於台北的辦公室。醞釀一年後,他選擇的新創業題目竟然也是咖啡!他跟工科出身的咖啡師林致得合作,找來奇想創造董事長謝榮雅操刀設計,產品讓Line創辦人森川亮、小米科技副總裁劉德等人,都在試用後喊讚,紛紛拍攝推薦影像。
眼前這台是尚未曝光、11月即將發表的智慧咖啡機iDrip。當你把咖啡包打開掛在架上,讀碼機掃描在咖啡包的條碼後,機器開始呼叫沖煮咖啡的水溫、水流、水速等數據,經由透明機身,可以看見機內陀飛輪正高速運轉。不到幾秒鐘,咖啡順流而下。這時,手機App突然跳出訊息與你對話:這是一杯得到世界冠軍的咖啡,你覺得口感如何?
台灣咖啡產業與科技業的奇妙組合,不是在今日突然發生,甚至我們可以這樣說:台灣一個小島,能養出這麼多的咖啡冠軍,就是因為20多年前,兩者的DNA已開始融合。
1990年代末,電子布告欄(BBS)的咖啡社群「爾灣咖啡小站」,聚集一群愛咖啡的科技人。他們分享自己如何用科學方法煮咖啡、改裝咖啡機。
一到週末,這群咖啡狂熱分子更是相互鑽研技術,從北到南,掀起咖啡社群熱。
「我是生技業,我用生物化學的觀點看咖啡萃取,有人是電子業,就用自動控制的概念來拆解機器。」擔任世界咖啡比賽評審、WCE世界咖啡組織代表的胡元正回憶。當時,台灣很少餐飲學校研究咖啡,科技人玩出心得,民間一路深耕,培養出難以取代的咖啡職人文化。
科技人告訴職人們:用更有系統性的方法,泡出好咖啡,不是只憑感覺。
 

相比美韓,台灣咖啡有3倍成長空間

 
相比美韓,台灣咖啡有3倍成長空間2017年人均咖啡消耗杯數:
■韓國:512杯(等於一天1.4杯)
■美國:412杯
■日本:360杯
■台灣:122杯(僅韓國23%)
■中國:5杯 
整理:李雅筑
 台灣一年賣出28.5億杯咖啡、全台逾1萬家咖啡館,密度勝巴黎、世界咖啡賽WCE,拿下4個冠軍
比照蘋果iPhone生態系
咖啡機串接咖啡師、顧客數據雲
4年前,總公司位於矽谷的凱亞科技,創辦人曾柏偉和侯君儒以台灣科技,設計出Acaia智慧電子秤,能精準測量咖啡粉的重量與比例,讓每次沖泡達到一樣風味。電子秤會在過程連結手機App,記錄沖泡的數據資料,客戶還可在咖啡社群中,訂閱咖啡師達人的沖泡數據,讓大家能依照同比例,泡出一樣的咖啡。
該產品已被美國精品協會認證為「年度最佳產品」,更賣進星巴克以及藍瓶咖啡門市。
去年,該公司提供技術支持,在台北開設Maven咖啡館,做為「咖啡IoT」實驗場。目前店內的分豆機和電子秤都有連網功能,能以手機App操作管理,未來所有咖啡店器具也將裝設同樣技術,展現台灣電子技術實力。
科技底蘊,讓台灣的咖啡職人文化與他國不同,走出自己的路。
這次葉建漢創業,進一步看到的是,當咖啡碰上科技後,產業規模化的可能。
誰說,做咖啡生意,只能是小確幸?
iDrip的誕生需要大量科技撐腰。「這台要與咖啡師取得技術合作,讓機器做出一樣口味,晶片和內部構造得自己設計、模擬,後面則要連接雲端、App等。」葉建漢解釋,系統的複雜串接,是為了能大量複製咖啡師的口味,並依照消費的使用數據,未來提供客製化的服務。
它因為是消費電子,還牽涉到美感力。謝榮雅親自出馬,包下畫圖、雕設等作業。「包含外側的金屬感細節,內部齒輪的位置和顏色,差一點就差很多。」謝榮雅說:「這台機器模擬手沖的動態機能,比起傳統機械,更有意思!」
有意思的是,葉建漢賣咖啡機之前,卻先抱著這台咖啡機全球跑,「我們是在建立生態系,當我們握有咖啡豆、咖啡師、消費者數據,這就像是咖啡業iPhone,要用這台機器幫台灣的咖啡打世界戰。」
目前,它與逾十名世界咖啡冠軍合作,訴求讓消費者在家中,就可喝到不同咖啡冠軍手法泡出的咖啡。
▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1614期封面故事,完整系列報導:
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2018 10 13 中華中小企業經營輔導專家協會 恭賀 左永安顧問 獲得 EMBA 高階經營管理碩士學位

 

2018 10 13 中華中小企業經營輔導專家協會 恭賀 左永安顧問 獲得 EMBA 高階經營管理碩士學位

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2018 04 03 左永安顧問 EMBA 台北市酒類商業同業公會 2018 年09 月 21 日 12:30分- 16:30分 舉辦 2018 世界葡萄酒暨烈酒貿易推廣會 World Wine & Liquor Promotion 2018 (SEP 21) 活動時間:2018年9月21日 12:30 -16:30 活動地點:台北花園大酒店 2F國際廳 活動地址:100台北市中正區中華路二段1號 贊助單位:經濟部國際貿易局 主辦單位:臺北市酒類商業同業公會 參展廠商:限量30家 主辦地址:110台北市信義區信義路五段5號3G04 聯絡手機:0935-554-632 聯絡人: 左永安顧問 聯絡 Mail: scott548@ms19.hinet.net

 
2018 世界葡萄酒暨烈酒貿易推廣會
 
 
  World  Wine & Liquor Promotion 2018 (SEP 21)
 
活動時間:2018921日 12:30 -16:30 
 
活動地點:台北花園大酒店 2F國際廳  
 
活動地址:100台北市中正區中華路二段1
 
贊助單位:經濟部國際貿易局        
 
主辦單位:臺北市酒類商業同業公會
 
參展廠商:限量30家
 
主辦地址:110台北市信義區信義路五段53G04
 
 
聯絡手機:0935-554-632 聯絡人左永安顧問                      
 
聯絡 Mail: scott548@ms19.hinet.net
 
本次展出以阿根廷、澳洲、奧地利、比利時、加拿大、
 
利、芬蘭、法國、德國、匈牙利、以色列、義大利、
 
本、紐西蘭、斯洛伐克、南非、西班牙、瑞典、美國
 
葡萄牙、巴西……等在台商務辦事處預計30家知名酒商,
 
超過200支以上優質酒款!
 
歡迎國內外酒業相關業者、進出口業者、餐飲界專業人
 
       
 
士及酒類愛好者踴躍報名參加。
 
 
 
 
 
 
 

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2017 12 19 左永安顧問 雲端酒指數團隊 Wine Index 春物生技 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 無極鳳清道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 天藍海 養天正 玉井香 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 為了確保培訓體制與成效能符合產業與企業的需求, 澳洲這二十多年來做了相當多的努力, 包括制訂「訓練套件」(Training Packages)。 訓練套件是根據產業界的技能需求, 由11個產業技能委員會(Industry Skills Councils,簡稱ISC)所發展出來, 經國家技能標準委員會(National Skills Standards Council, 簡稱NSSC)認可後作為全國統一的人才標準規格, 以供全國立案的職業教育與訓練培訓機構 (Registered Training Organisation,簡稱RTO ) 據以發展及提供培訓課程。

 

澳洲-以培訓體制來因應產業技能所面臨的挑戰

 

2014-03-19作者:陳思蕙/工業技術研究院產業學院專案經理

 
為了確保培訓體制與成效能符合產業與企業的需求,
 
澳洲這二十多年來做了相當多的努力,
 
包括制訂「訓練套件」(Training Packages)。
 
訓練套件是根據產業界的技能需求,
 
由11個產業技能委員會(Industry Skills Councils,簡稱ISC)所發展出來,
 
經國家技能標準委員會(National Skills Standards Council,
 
簡稱NSSC)認可後作為全國統一的人才標準規格,
 
以供全國立案的職業教育與訓練培訓機構
 
(Registered Training Organisation,簡稱RTO )
 
據以發展及提供培訓課程。
 
然而傳統培訓體系是以供應方為主的,亦即培訓機構所開辦課程雖經市場盤點
 
及與產業討論與確認,但受訓者是根據自己的意願選擇培訓課程,
 
經常是為了訓練而訓練,未必能完全符合企業需求。
 
 
為了改善訓用落差,將產業置於培訓體系的核心,
 
澳洲政府於2012年7月啟動「國家勞動力發展基金」
 
(National Workforce Development Fund,簡稱NWDF)計畫,
 
以確保政府提供的訓練技能確實符合企業員工與國家經濟之所需。

「國家勞動力發展基金」
 
由「澳洲勞動與生產力署」(Australian Workforce and Productivity Agency,
 
簡稱AWPA)統籌,將在五年內(2011-12至2015-16)提供澳幣7億元資金
 
(約新台幣210億),
 
資助優先產業與職業中有意為新進或現有員工進行技能提昇
 
或培養新技能的企業組織。
 
該計畫採用下列兩項產業合作模式:
 

1.產業技能委員會扮演關鍵角色:
 
產業技能委員會協助企業辨認其訓練需求,
 
並據此選擇合適培訓機構發展與進行訓練課程,並持續監督訓練計畫的執行。
 
此模式可確保訓練計畫的設計與執行是經由企業的需求來驅動,
 
另外,企業可決定訓練內涵以及訓練課程執行的時間、方式與地點。

2.參與企業共同承擔訓練費用:
 
澳洲政府要求參與企業或機構也必須共同承擔訓練費用,
 
政府的訓練費用補助是依據企業的規模大小而定:
 
 
優先產業或職業之企業可直接向相關的產業技能委員會提出申請,
 
爾後經由澳洲政府及產業技能委員會共同審查,選出補助企業。
 
為協助小型企業提案申請,也開放由專業公協會代表單一或數家小型企業提出
 
申請。
 
受訓對象除了企業在職勞工,也擴及企業新聘任但尚未就職員工,
 
訓練課程費用補助的申請可經由其就業服務機構代為申請。
 
該計畫所補助的訓練課程
 
必須是澳洲國家認可的資歷課程或者是澳洲資歷架構
 
(Australian Qualifications Framework)中所認可的是
 
訓練套件技能群組(Skills Set)。
 
企業新聘員工可受訓的資歷課程包括:
 
二級至四級證書(Certificate II-IV)、專科文憑(Diploma)、
 
專科進階文憑(Advanced Diploma)、
 
職業碩士證書(Vocational Graduate Certificate)及
 
職業碩士文憑(Vocational Graduate Diploma)。
 
 
企業在職員工可受訓的資料課程包括:
 
 
 
 
 
 
為確保投資與時間經濟效應,
 
立案培訓機構在提供訓練課程之前必須為每位受訓者進行評量:
 
「承認先前學習評量」(Recognition of Prior Learning,簡稱RPL) 或者
 
「承認現有職能評量」(Recognition of Current Competencies,簡稱RCC) 
 
以確認該受訓者的職能缺口,再據此發展與執行訓練課程。
 
澳洲政府認為該項改革將確保政府提供的訓練技能確實符合企業員工與
 
國家經濟之所需。
 
在產業的共同參與下,預計將有超過52,000名勞工可受惠提升其工作能力。
 
相關資料可參考以下網站:
 
澳洲訓練套件政策及標準http://www.nssc.natese.gov.au/training_packages
 
1.澳洲訓練套件http://training.gov.au/ 
 
2.澳洲勞動與生產力署http://www.awpa.gov.au/
 
3.澳洲產業技能委員會http://www.isc.org.au 
 
 
5.「承認先前學習評量」及「承認現有職能評量」
 
6.澳洲資歷架構http://www.aqf.edu.au/
 
 
 
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2017 11 09 左永安顧問 EMBA 勞倫斯.彼得(Laurence Peter) 發展人力資源計畫 人力招募 內部升調補充 進行裁員

 
發展人力資源計畫
 
在對未來的需求與現有人力資源做比較之後,即可獲知人力資源的淨需求量
 
發展一套人力資源計畫。
 
倘若求得的淨需求為正值,
 
表示該公司必須實施人才的招募、甄選、訓練及發展等業務。
 
 
反之,倘淨需求量為負值,則該公司
 
應設法推動必要的人事調整,包括裁員、資遣、出缺不補等。
 
 
  因此,人力資源規劃不但可提供資訊,以指導當前的用人需求,
 
同時也提供了未來人力需求及來源的預估。
 
 
人力招募
 
公司完成人力資源規劃,同時又確定所需要招募人選的質與量之後,
 
下一步即是進行人員招募(recruitment),也就是找尋、確認並吸引適當求職者前來
 
應徵的過程。
 
另外,如果人力資源規劃指出人力有過剩的情形,
 
那麼管理當局就要減少公司內人力的供給,此一活動就是進行裁員(decruitment)
 
 
內部升調補充
 
人才來源很多,公司可根據特定需要選擇適當的來源,
 
而現有全職(full-time, FT)或兼職(part-time, PT)員工才是最方便的來源。
 
  人事內部升調常見於許多企業的人事政策,
 
例如,三商行外食事業部所有的幹部,包括各級店長、專員、課長等全部由內部升調。
 
這種方式,必須配合內部的各種教育訓練與發展課程,以培養員工向上發展的潛力。
 
 
採用內部升調具有的優點如下:
 
 1. 公司對員工表現的優缺點已有所了解。
 
 2. 員工知道有才幹的人會受到晉升獎賞,所以員工的士氣與績效都會提高。
 
 3. 來自內部的人選已經在公司內工作了一段時間,其價值觀與企業文化相吻合,
 
                可能更致力於目標的達成,且比較不會離職。
 
 4. 公司大多均對其內部員工已有巨額投資,故倘若實施內部升調,
 
              充分利用現有人力資源,則自屬公司人力資源投資所產生的報酬。
 
 
 
但是決定採行內部升調政策時,必須體認此一人事政策亦有若干缺點:
 
 1. 勞倫斯.彼得(Laurence Peter)指出,從內部升調的管理者,
 
              常可能有超乎升調者能力所及範圍以外的情事,依據彼得原理(Peter principle)
 
  所稱:成功的管理者每不斷地獲得拔擢升遷,最終難免升調到某一非其本人能力
 
               所能勝任的層級。
 
              此一彼得原理,事實上在企業機構中確實屢見不鮮,故為慎防彼得原理的出現,
 
              於採人事內部升調時,必須對內部同仁的現有技能及出缺職位所應具備的技能都有透徹
 
              的了解與掌握。
 
2. 內部升調的第二個缺點是阻礙新觀念及新創意的引進,換言之,
 
             倘若公司內出缺職位悉由現有人員升調補充,則必須慎防內部既有的
 
       「我們從前都沒有那樣做過」、「我們不用甚麼新方式,一向至為順利」的態度,
 
            而阻礙新觀念及新創意的引進。
 
 
 3. 內部升調也可能因為員工申請某項職位未果,而感到不滿,招致反效果。
 
             因此告訴那些未獲升調的應徵者為何他們遭致拒絕,以及他們
 
           應採取何種補救行動才能在將來獲得成功,是十分重要的。
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2017 11 07 左永安顧問 「未來展望(Prospect)」的落實也可以稱之為「政策執行力」,以5P步驟的實施過程來進行:專案組合(Portfolio)、方案(Program)、專案(Project)

 

2017-11-07 00:01經濟日報 張俊鴻
不曉得從什麼時候開始,在做業務簡報或報告的時候,都會在最後一個章節列出「未來展望」;而一些企業的簡介,做法往往也是如此。
有了「未來展望」,自然就有想望、期望與希望,在感覺上,企業的前途將是一片光明。
在許多時候,業界的領袖或公協會也會給一些建言,這些建言可以融入「未來展望」,並在一定的時程內落實,對企業才會發生作用。
「未來展望(Prospect)」的落實也可以稱之為「政策執行力」,以5P步驟的實施過程來進行:
第一個步驟為政策(Policy),以企業所處的外在環境、內在基礎架構,
考量企業的使命與職責,訂出可以聚焦的政策或策略。
第二個步驟為計畫(Plan),將政策化為計畫,才能找到適當的資源、
人力、經費,才會有明確的時程,與執行的單位及人員,
計畫可分為
專案組合(Portfolio)、方案(Program)、專案(Project)三個層次。
第三個步驟為作業過程(Process)以供應商及顧客作為起點與終點
依供應鏈與價值鏈串連起企業組織的作業流程;
作業流程的擬定與執行,要能落實,需要依政策以層次建立作業原則、
流程、程序、表單等制度性文件,融入標準作業程序,
形成經常性(Ritual)作業的企業文化
訂定績效指標,宜精實、明確、具體,需要相互獨立,彼此搭配,
尤其要與所定的政策掛勾。
績效指標不管達成與否,都要注意檢討指標是否合宜?是否適切?
是否有效?是否真實?更不能造成指標都達成,
離政策目標卻愈來愈遠的情形。
第五個步驟為問題(Problem)解決,推動政策的過程沒有遇到問題
幾乎是不可能的事,
問題大小應該分類分級,及時解決,並且歸納、統計、
分析,適時回饋,用以修正政策、計畫、作業過程或績效評量。
在「未來展望」的實施過程,尚需有科技平台(Platform)的配套措施,
如資訊系統、技術工具、知識管理等,沒有科技平台作為基礎的政策,
在這個資訊與網路的時代,可能會造成作業措施的相互扞格、
資源的重複浪費、團隊的共識落差等,成功的機會將大打折扣。
(作者是資深資訊主管)
 
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2017 07 17 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 如何評量訓練績效 訓練績效的衡量也稱作訓練評估,是衡量培訓後是否有價值的一個歷程, 訓練對組織競爭力有很大的影響,但訓練是否確實達成預期的目標,並對組織產生效益, 則必須透過訓練評鑑才能夠瞭解。

 

如何評量訓練績效

 

2011-04-28資料整理:工研院產業學院 陳慧珊

 
訓練績效的衡量也稱作訓練評估,是衡量培訓後是否有價值的一個歷程,
 
訓練對組織競爭力有很大的影響,但訓練是否確實達成預期的目標,並對組織產生效益,
 
則必須透過訓練評鑑才能夠瞭解。
 
一般評估訓練績效的理由有兩個:
 
一是評量訓練所分配到的資源能夠達到組織的預期目標,
 
二者經由評鑑結果資料用以找出影響訓練移轉的不利因素,進而改善以促進訓練成效。
Donald L. Kirkpatrick提出一個簡單但是卻有效評估訓練成效的方法,這個模式十分健全,
 
即使在經過多年的考驗後,它仍是訓練領域中最完整且全面的模式。
 
此是將訓練評鑑分為(1)反應、(2)學習、(3)行為與(4)成果四個由低至高層次的評鑑模式。

【第一階段】反應評鑑

反應階段評鑑是評量參與者對訓練的觀感,首先以量化評量的方式來設計課後評量表,
 
衡量學員對於訓練的反應,典型的評量主題有:

1.課程的對象與對於學員工作上的關聯性

2.與訓練內容相關的問題,如
 
(1)工作與訓練內容的關聯性
 
(2)形象化(視覺上)的品質
 
(3)遊戲與練習
 
(4)建議在內容上的改進以增加關聯性
 

3.講師傳遞知識方面的相關問題,
 
(1)對主題的知識
 
(2)對學習需求的關注
 
(3)學習環境中所展現的專家形象
 
(4)團體參與感
 
(5)課程內容簡易化的技巧
 
(6)講師能否自在地使用訓練工具例如視聽輔助器具
 
(7)遊戲、角色扮演、案例研究等訓練技巧
 
(8)根據訓練內容所衍生出來的討論
 
(9)肢體語言等

4.行政作業準備:
 
(1)課程的步調與時間
 
(2)課程地點的環境與服務
 
(3)交通。

5.造成最滿意與最失望的事物。

6.學員是否會推薦此門課程給其他人?


【第二階段】學習評鑑

學習階段評鑑是評量學員因為參與訓練而改變態度、增進知識技能的程度。
 
在此階段是關於學員在課程中加強知識或是技巧的延伸,
 
學習的評量則可經由課前測驗與課後測驗來達成,即可判斷訓練課程的成效。

1. 知識:可經由簡單的測驗評核學習的成果,如紙筆或線上測驗。

2. 理解:在學習後運用個人或團體討論方式,發表學習心得。

3. 應用:運用模擬實作的情境展現訓練成果作為衡量的方式,如角色扮演。

【第三階段】行為評鑑

行為階段是評量學員因參與訓練而產生工作行為上的改變程度。
 
經過3到6個月的訓練後,
 
可對學員與其主管以問卷、面談、直接觀察、360度績效考評、目標設定等調查方法來評量,
 
評量學員是否真的依照訓練的結果改變工作的模式。
 
設計行為評量的模式包含:
 

1. 系統化的在職評價(包含訓練的前後測驗),如應用2級分評量尺的模式,
    衡量行為有被呈現/沒有被呈現行為有效/無效

2. 運用直接觀察行為,或360度績效考評法週遭關係利益人的觀點進行評鑑。

3. 訓練後的3個月是最佳執行行為評鑑的時機點。

【第四階段】成果評鑑

結果階段評鑑是評量因為參與訓練而對企業產生的最後結果,
 
銷售額提升、成本降低等,同時也是回應到企業是否辦理訓練的理由。
 
此階段最佳呈現成果的衡量指標包含:
 
(1)提升較高的客戶滿意度
 
(2)提高產值
 
(3)提高銷售額
 
(4)增加更多的新客戶
 
(5)降低更多的成本
 
(6)提高利潤
 
然而成果評鑑歷程較為耗時,且評鑑時易摻入較多的環境變項,因此提升評鑑的困難性。

衡量培訓的成效是與訓練的整體環環相連的,明瞭訓練本身是需要被分析,
 
重視訓練欲傳達的意涵及訓練後的成果評估,藉由訓練績效評估整體的訓練成效,
 
同時也是衡量訓練是否值得的一個歷程,由於訓練的最終目的是為企業創造利潤,
 
訓練被視為一種投資的成本,愈來愈多的組織關心訓練投資對組織績效改善顯現的效益
 
因此在訓練初期同時考量一個訓練方案的成效,訓練亦需與各評量階段相互調和,
 
以相互協助呈現最大的訓練效益。

資料來源:http://www.shrmindia.org/how-measure-training-effectiveness-final-reviewed
 
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2017 07 17 左永安顧問 左記歐洲商行 黃金牛蒡茶 如何評量訓練績效 訓練績效的衡量也稱作訓練評估,是衡量培訓後是否有價值的一個歷程, 訓練對組織競爭力有很大的影響,但訓練是否確實達成預期的目標,並對組織產生效益, 則必須透過訓練評鑑才能夠瞭解。

 

如何評量訓練績效

 

2011-04-28資料整理:工研院產業學院 陳慧珊

 
訓練績效的衡量也稱作訓練評估,是衡量培訓後是否有價值的一個歷程,
 
訓練對組織競爭力有很大的影響,但訓練是否確實達成預期的目標,並對組織產生效益,
 
則必須透過訓練評鑑才能夠瞭解。
 
一般評估訓練績效的理由有兩個:
 
一是評量訓練所分配到的資源能夠達到組織的預期目標,
 
二者經由評鑑結果資料用以找出影響訓練移轉的不利因素,進而改善以促進訓練成效。
Donald L. Kirkpatrick提出一個簡單但是卻有效評估訓練成效的方法,這個模式十分健全,
 
即使在經過多年的考驗後,它仍是訓練領域中最完整且全面的模式。
 
此是將訓練評鑑分為(1)反應、(2)學習、(3)行為與(4)成果四個由低至高層次的評鑑模式。

【第一階段】反應評鑑

反應階段評鑑是評量參與者對訓練的觀感,首先以量化評量的方式來設計課後評量表,
 
衡量學員對於訓練的反應,典型的評量主題有:

1.課程的對象與對於學員工作上的關聯性

2.與訓練內容相關的問題,如
 
(1)工作與訓練內容的關聯性
 
(2)形象化(視覺上)的品質
 
(3)遊戲與練習
 
(4)建議在內容上的改進以增加關聯性
 

3.講師傳遞知識方面的相關問題,
 
(1)對主題的知識
 
(2)對學習需求的關注
 
(3)學習環境中所展現的專家形象
 
(4)團體參與感
 
(5)課程內容簡易化的技巧
 
(6)講師能否自在地使用訓練工具例如視聽輔助器具
 
(7)遊戲、角色扮演、案例研究等訓練技巧
 
(8)根據訓練內容所衍生出來的討論
 
(9)肢體語言等

4.行政作業準備:
 
(1)課程的步調與時間
 
(2)課程地點的環境與服務
 
(3)交通。

5.造成最滿意與最失望的事物。

6.學員是否會推薦此門課程給其他人?


【第二階段】學習評鑑

學習階段評鑑是評量學員因為參與訓練而改變態度、增進知識技能的程度。
 
在此階段是關於學員在課程中加強知識或是技巧的延伸,
 
學習的評量則可經由課前測驗與課後測驗來達成,即可判斷訓練課程的成效。

1. 知識:可經由簡單的測驗評核學習的成果,如紙筆或線上測驗。

2. 理解:在學習後運用個人或團體討論方式,發表學習心得。

3. 應用:運用模擬實作的情境展現訓練成果作為衡量的方式,如角色扮演。

【第三階段】行為評鑑

行為階段是評量學員因參與訓練而產生工作行為上的改變程度。
 
經過3到6個月的訓練後,
 
可對學員與其主管以問卷、面談、直接觀察、360度績效考評、目標設定等調查方法來評量,
 
評量學員是否真的依照訓練的結果改變工作的模式。
 
設計行為評量的模式包含:
 

1. 系統化的在職評價(包含訓練的前後測驗),如應用2級分評量尺的模式,
    衡量行為有被呈現/沒有被呈現行為有效/無效

2. 運用直接觀察行為,或360度績效考評法週遭關係利益人的觀點進行評鑑。

3. 訓練後的3個月是最佳執行行為評鑑的時機點。

【第四階段】成果評鑑

結果階段評鑑是評量因為參與訓練而對企業產生的最後結果,
 
銷售額提升、成本降低等,同時也是回應到企業是否辦理訓練的理由。
 
此階段最佳呈現成果的衡量指標包含:
 
(1)提升較高的客戶滿意度
 
(2)提高產值
 
(3)提高銷售額
 
(4)增加更多的新客戶
 
(5)降低更多的成本
 
(6)提高利潤
 
然而成果評鑑歷程較為耗時,且評鑑時易摻入較多的環境變項,因此提升評鑑的困難性。

衡量培訓的成效是與訓練的整體環環相連的,明瞭訓練本身是需要被分析,
 
重視訓練欲傳達的意涵及訓練後的成果評估,藉由訓練績效評估整體的訓練成效,
 
同時也是衡量訓練是否值得的一個歷程,由於訓練的最終目的是為企業創造利潤,
 
訓練被視為一種投資的成本,愈來愈多的組織關心訓練投資對組織績效改善顯現的效益
 
因此在訓練初期同時考量一個訓練方案的成效,訓練亦需與各評量階段相互調和,
 
以相互協助呈現最大的訓練效益。

資料來源:http://www.shrmindia.org/how-measure-training-effectiveness-final-reviewed
 

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2017 07 17 左永安顧問 管理職能與能力之定義

 

管理職能與能力之定義 

1982 Boyatzis
管理職能為管理人員之個人動機、特性、技能、自我形象 與社會角色
並對其所應用的知識之有效整合。

 1986 Klemp
 管理職能是管理人員有效且優異的執行工作任務所必須 具備的特質。 

1988 Constable
管理職能乃是管理人員為扮演管理角色,所運用之知識與 技能之能力
而技能係指管理人員為達成工作績效目標之 功能,所展現的行為順序或次序的能力。

 1988 Miborrow
管理職能是經驗、責任、知識與技能之混合。
從一個角度 來看,是指管理者的適任條件
而從另一個角度來看,它 是指管理者履行職務執行能力。 

1993 Nordhaun
管理職能必須對組織具有貢獻,能夠創造附加價值。
主要 是個人知識(Knowledge)技術(Skill)及性向(Aptitudes)三 項。

1996 林慧霞
管理職能為主管人員擔任管理職位時,
有效地達成一定 之工作績效水準
在執行職務時,所應具備之知識,技能 或態度

1999 劉怡君
管理職能是指管理職務所要求的工作才能
而擔任此職務 的管理者為有效的達到一定的績效水準所應具備之才能。



 
 

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2017 07 17 左永安顧問 管理職能與能力之定義

 

管理職能與能力之定義 

1982 Boyatzis
管理職能為管理人員之個人動機、特性、技能、自我形象 與社會角色
並對其所應用的知識之有效整合。

 1986 Klemp
 管理職能是管理人員有效且優異的執行工作任務所必須 具備的特質。 

1988 Constable
管理職能乃是管理人員為扮演管理角色,所運用之知識與 技能之能力
而技能係指管理人員為達成工作績效目標之 功能,所展現的行為順序或次序的能力。

 1988 Miborrow
管理職能是經驗、責任、知識與技能之混合。
從一個角度 來看,是指管理者的適任條件
而從另一個角度來看,它 是指管理者履行職務執行能力。 

1993 Nordhaun
管理職能必須對組織具有貢獻,能夠創造附加價值。
主要 是個人知識(Knowledge)技術(Skill)及性向(Aptitudes)三 項。

1996 林慧霞
管理職能為主管人員擔任管理職位時,
有效地達成一定 之工作績效水準
在執行職務時,所應具備之知識,技能 或態度

1999 劉怡君
管理職能是指管理職務所要求的工作才能
而擔任此職務 的管理者為有效的達到一定的績效水準所應具備之才能。



 
 

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