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沒訂單！業務流程出問題了嗎？
文/iThome (記者) 2009-05-01
了解客戶的業務、協助提高客戶競爭力，進而為客戶創造價值，才能擺脫低成本的激烈價格競爭──這不只是業務的事，你也必須參與。
瑞姆．夏藍（Ram Charan）／著；劉真如／譯
大是文化出版
售價：260元
我們必須面對真相：銷售業務的流程已經出了問題。
這年頭，客戶有了更多選擇方案，同時承受了公司不斷要求創造績效的沉重壓力﹔但是面對這種現實、改變銷售方法的公司卻很少。如果做法不改變，業務部門的業績會持續不斷的低於預期水準，經理人會持續不斷的無法創造公司所要求的高成長率，日子難過的狀況就會一直延續下去。
大事不妙的訊號
看到下列景象時，應該知道：公司的銷售流程已經出了大毛病了！
（1）你們的業務部門幾乎只跟客戶的採購部門互動。
我知道，過去的業務員總是這樣做，但是採購部門只是替客戶公司的決策者下訂單，決策者屬於銷售與行銷、產品設計、工程與製造部門。事實就是：你跟客戶公司裡的最重要人士相隔很遠很遠。
（2）你們和客戶討論銷售往來的時候，只繞著價格打轉。
業務員十分善於說明產品的功能、強調公司的名稱和品牌，但是討論的基礎是價格。雖然如此，討價還價得到的採購價格並非總是一口價，事情還沒完呢，客戶會繼續要求大量採購的折扣、賣方負擔運費、更換模式的成本和技術支援，這一切都要從你的口袋裡拿出來，又降低了實際上的價格。這種現象太常見，右邊的這張圖顯示，以為已經敲定的交易條件確定後，銷售價格與利潤又如何受到侵蝕。
笨蛋！問題不在獎金
（3）公司訓練業務員時，大致上都是以高度集中的實務練習為基礎：
教導業務員怎麼應付別人的拒絕，
怎麼在壓力下不讓步，怎麼不降價，還能夠拿到業績。
這種訓練經常包括角色扮演，也包括看最好業務員鼓舞士氣的錄影帶，我承認，這種訓練至少短期內可以提升業務人員的士氣。
但是這樣做並沒有解決供應商與客戶之間的真正問題，對改善業績不會有多少幫助，帶來的效果很快就會消失。
（4）經營階層不斷的修改業務員的獎勵制度，希望提高業務員的能力，
拿到更高的採購價格和利潤率。
業務員的獎勵通常以季為基礎，跟爭取到的營收與訂單有關。
修改獎勵制度的目的，是對業務員施加更多壓力，促使他們絞盡腦汁、想盡辦法，爭取訂單，但是不能同意降價。然而，這些方法中，沒有一種能夠為客戶創造價值。
實際上，公司這麼做只是改變談判技巧，接著對已經承受過高壓力的業務部門施加更多壓力，想創造出一種讓業務部門更努力的狀況，結果卻是做了更多錯事。
（5）改組太分散、太單薄的業務人力，要他們更注重客戶。
這樣做的確會讓每一位業務員多花時間，跟客戶打交道，但這樣做目的是什麼？因為這樣還是沒有解決影響銷售程序的基本問題，結果是花更多的人員工時，得到的成果卻沒多少不同。我們都了解，有時候有必要這麼做，但是，光這樣，根本不夠。
（6）公司在設計產品或服務時，沒有讓負責銷出去的業務員參與這段流程。
想當然耳，業務員是你們公司裡最了解客戶要求或需求的一個人。不錯，業務員可能看不出整個結構，可能沒察覺你設計產品時的其他動機。可是，把業務員從設計程序中排除，你就是剝奪了自己接收業務人員對客戶的觀察，也剝奪了他們向客戶有效推銷產品時所需要的洞察力。對你們公司來說，這是雙輸的情況。
（7）你很少想到客戶的顧客，甚至根本沒有跟他們互動。
你的客戶迫切渴望讓他們的顧客滿意，你理當知道這一點，但是你有採取任何步驟來了解你的產品是否和客戶的產品組合搭配嗎？銷售是一種連鎖反應，只有產品的最終使用者滿意時，參與產品的合作廠商長期才會得到好處。
（8）你的業務員時間都花在公司內部的行政文書了。
你可能認為，你們公司沒有這種很常見的問題，但是你只要找一位業務員，問他每天的工作時間當中，有多少時間花在行政事務和文書工作上，就會知道詳情。這些花在公司內部的時間每一分鐘都是不能跟客戶面對面打交道的寶貴時間。
（9）業務主管認為業務部門的表現優異。
業務部門主管做了公司要他們做的所有事情，但他們不會很了解什麼地方出了問題。
整個業務部門的方向都放在爭取訂單、創造營收、接觸客戶和做好售後必要的工作上頭了，因而業務部門的人不會有商業上的敏感度和技巧，不能明智的分析客戶公司的獲利模式、財務目標和其他優先目標，也不知道這些目標跟供應商、跟供應商提供的產品或服務有什麼關係。
提高自己被利用的價值
要修補受損的銷售程序，需要精確了解客戶的價值觀：
知道他為什麼選擇你，而沒選擇競爭對手，知道他為什麼會繼續依賴你、跟你們公司維持互相信任的關係。
中樞公司（Pivot Inc.）執行長、曾任湯姆森金融公司（Thomson Financial）全球銷售、行銷與服務總裁的艾雷斯頓（Lou Eccleston）認為，
「銷售不是目標，只是成功溝通的徵象，顯示你了解客戶，也用客戶的成就，衡量自己的成就。
你的成就高低，要看你多了解自己能夠做什麼、能夠為客戶創造多少價值而定。
如果你對客戶的績效不能產生有利的影響，那麼你的東西就會變成大宗商品（米、糖之類沒品牌沒差異的產品），拿到大宗商品的價格。」
大部分業務員向採購人員推銷時，心中想到和實際利用的賣點都是降低成本。
如果你也這樣做，你就是放棄了很多可以利用的價值訴求。
每一家公司都有一套標準，衡量自己是否能夠為股東創造價值。
連沒有學過財務的人，都可以了解這些價值標準，拿來作為銷售訴求的賣點。
為了協助客戶成功，你應該考慮在這些價值標準上，可以幫客戶什麼忙。
例如，
軟體公司向連鎖藥商推銷產品，知道自己的軟體每年可以讓藥商節省三十萬美元的人事成本，軟體的成本為六十萬美元，推銷的重點是投資報酬率，投資報酬率高達五○％（每年三十萬美元的節省除以六十萬美元的軟體成本）。
對於大部分的銷售，公司都是這樣計算好處，而有些公司因為系統發揮效用的期間比較長，可能計算比較長期的節省額度。
競爭對手的軟體售價同樣是六十萬美元，雖然每年只能夠為客戶節省二十五萬美元的營運成本，但是這種軟體有其他功能，能夠顯示出已經過期的應收帳款，敦促經營階層採取行動，收回這些應收帳款。
光是這個功能，就可以使客戶額外增加三十二萬五千美元的現金流量。
此外，這種軟體配合銷售商對藥商經理人提供的額外訓練，每天會列出應該補貨的客戶名單，促使藥商員工跟藥房聯絡，這樣的補貨會使營收每年增加四十萬美元，也就是使每年的純益增加約二十萬美元。
因此，如果競爭對手提供的東西真的有效，創造的價值應該包括下列好處：
● 客戶每年的獲利會增加四十五萬美元（節省二十五萬美元的營運成本，
加上營收額外增加四十萬美元、其中可獲利二十萬美元）。
因此，投資報酬率為四十五萬美元除以六十萬美元，等於七五％。
● 此外，因為應收帳款的減少，客戶第一年的現金流量會增加三十二萬五千美元。
很少公司把降低成本看得比加速營收和提高獲利更重要。
第 二家軟體公司了解客戶在
降低成本之外的需要，也解決這些問題，因此提供的銷售方案比較有吸引力。
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