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2010 2009 卓越經營模式 TTQS ISO10015 (310)平衡計分卡 績效管理
創新經營／績效管理為執行力奠基
【2009/09/06 經濟日報】張寶誠
績效管理深深影響組織成員的行為與發展，
一旦創造出高績效的成員被漠視，或獎勵了不對的人，
整個組織的士氣與發展都會受到影響。
然而，傳統的績效管理制度
1.太偏重財務指標，
2.大多根據功能別或部門別來評定績效，
3.一切以數據為依歸，未能發掘隱藏於數據背後的真相。
舉例來說，組織中最重要的工作流程往往涉及多個功能單位或部門，
因此績效是建立在參與此流程的所有人員身上。
一般組織傾向劃清職務界線及各部門職責範圍，很容易聽到
「這不是我的工作」、「非我職責」
的推拖之詞。
如果績效管理太著重於區分各部門貢獻，而非著重整體成果時，
容易導致部門間利益之爭及交相指責，
解決之道是在績效制度中設定
「著眼於組織整體目標，協助其他同仁達成整體績效」的衡量指標。
此點可以印證出，部門最佳化總合不等於整體最佳化，找出系統中的瓶頸加以改善，
始能提升績效。
一般的衡量指標，從數據可顯現執行成果，
但無法得知是以何種思維及方法完成任務，達成目標。
舉例來說，有兩位經理人，
一位因環境因素物料成本飆漲導至成本大增，該經理人致力改革流程，
提高生產效率，雖未達預定財務目標，但對組織競爭力提升大有幫助。
另一經理人則停止開發新產品省下支出，達致盈餘目標，試問這兩人誰應該得到好的績效？
儘管財務面表現較好，卻是運用錯誤的方式，犧牲組織長期利益，預支未來達成眼前目標，對組織長期發展而言是禍不是福
採用平衡計分卡績效管理系統，有助於引領組織向正面健全發展。
平衡計分卡有完整的架構，結合策略地圖，兼顧
1.財務發展、
2.內外環境分析及
3.顧客價值主張，以及
4.員工的學習及成長，
讓組織得以兼顧財務、顧客、流程與學習成長四個構面的平衡發展。
落實平衡計分卡績效管理的步驟包括：
1.確立願景、
2.建立共識、
3.描繪策略地圖、
4.建立行動方案、
5.訂定關鍵績效指標、
6.考核與檢討、
7.回饋。
歸納組織於運作的關鍵成功要素與量化管理指標，
建構關鍵績效指標 （KPI），讓KPI成為員工日常行為的指引，
透過願景、策略地圖與KPI的有效連結，
並藉由
1.不斷的系統反饋與學習，
2.修正與改善，
高執行力團隊於焉產生，
所有營業單位或非營利事業皆可以加借鏡參考。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/09/06 經濟日報】張寶誠
績效管理深深影響組織成員的行為與發展，
一旦創造出高績效的成員被漠視，或獎勵了不對的人，
整個組織的士氣與發展都會受到影響。
然而，傳統的績效管理制度
1.太偏重財務指標，
2.大多根據功能別或部門別來評定績效，
3.一切以數據為依歸，未能發掘隱藏於數據背後的真相。
舉例來說，組織中最重要的工作流程往往涉及多個功能單位或部門，
因此績效是建立在參與此流程的所有人員身上。
一般組織傾向劃清職務界線及各部門職責範圍，很容易聽到
「這不是我的工作」、「非我職責」
的推拖之詞。
如果績效管理太著重於區分各部門貢獻，而非著重整體成果時，
容易導致部門間利益之爭及交相指責，
解決之道是在績效制度中設定
「著眼於組織整體目標，協助其他同仁達成整體績效」的衡量指標。
此點可以印證出，部門最佳化總合不等於整體最佳化，找出系統中的瓶頸加以改善，
始能提升績效。
一般的衡量指標，從數據可顯現執行成果，
但無法得知是以何種思維及方法完成任務，達成目標。
舉例來說，有兩位經理人，
一位因環境因素物料成本飆漲導至成本大增，該經理人致力改革流程，
提高生產效率，雖未達預定財務目標，但對組織競爭力提升大有幫助。
另一經理人則停止開發新產品省下支出，達致盈餘目標，試問這兩人誰應該得到好的績效？
儘管財務面表現較好，卻是運用錯誤的方式，犧牲組織長期利益，預支未來達成眼前目標，對組織長期發展而言是禍不是福
採用平衡計分卡績效管理系統，有助於引領組織向正面健全發展。
平衡計分卡有完整的架構，結合策略地圖，兼顧
1.財務發展、
2.內外環境分析及
3.顧客價值主張，以及
4.員工的學習及成長，
讓組織得以兼顧財務、顧客、流程與學習成長四個構面的平衡發展。
落實平衡計分卡績效管理的步驟包括：
1.確立願景、
2.建立共識、
3.描繪策略地圖、
4.建立行動方案、
5.訂定關鍵績效指標、
6.考核與檢討、
7.回饋。
歸納組織於運作的關鍵成功要素與量化管理指標，
建構關鍵績效指標 （KPI），讓KPI成為員工日常行為的指引，
透過願景、策略地圖與KPI的有效連結，
並藉由
1.不斷的系統反饋與學習，
2.修正與改善，
高執行力團隊於焉產生，
所有營業單位或非營利事業皆可以加借鏡參考。
（作者是中國生產力中心總經理）
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