close
價值錯置
文/吳俊瑩 (Thome電腦報技術主筆) 2009-11-08
價值是由案子規模來決定的。案子越大，即使是小的關鍵，價值也越高。
常常聽到一個故事，有一個工廠把資深的員工資遣了，然後找來一批新的員工。但是新員工做出來的產品都有問題，不得已只好把之前的資深員工找回來。
該名老員工用粉筆在機器上圈了一些圈，要求改善這幾個地方，果然產品的問題都排除了。
該員工要求，解決這個問題需要1萬美金，計算方式是粉筆美金1元，解決的Know-How是9,999美元。
這個故事傳到後來，金額的部分已經有很大的差異，但是呈現的中心主旨沒有改變：
價值是由案子規模來決定的。案子越大，即使是小的關鍵，價值也越高，反之，小的案子，再大的問題，解決的價值仍然不大。
前一陣子遇到一位朋友，他經商失敗，背了一些負債，正在努力工作還錢。私底下我問他，以前我看他做生意，也是非常努力，但是為什麼到後來失敗呢？
是不是被人家騙，或者被別人害？他搖搖頭，
只短短地說了一句話：「我沒有弄清楚自己的價值」。
這讓我一頭霧水，但是看他也沒有想要講下去，也就算了。
後來聽一場演講，演講者提到，我們在公司裡面上班，常常想的是：
「我領這份薪水，
最好是做符合這份薪水的事情，但如果表現能超過薪水要求水準，那就更能呈現我在老闆心中的價值」。
這觀念正確嗎？這裡的價值指的是我們跟老闆之間的相對價值，但不是公司整體利益的絕對價值。在這種思考模式之下，我們會拒絕外部力量的幫助，只想要自己來，因為這是我存在這家公司的價值，不然老闆會說：「我花那麼多錢請你來幹麼？」
價值錯置，比起方向錯誤還糟糕，但卻是目前最普遍的現象。
第一種價值錯置是認為：「人脈關係免費」。
這是大錯特錯的觀念，我們請別人介紹業務，如果獲利，試問有多少人會主動回饋給中間人？或者有多少人會事先跟中間人談好，他釋放這個人脈可以拿到多少利益？
我們把賄賂與利益分享搞錯了，年輕的時候，或許別人願意幫你幾次，等到大家都有自己的事業跟事情的時候，比較利益之下，誰會選擇沒有利益就去幫忙別人呢？
就算會，也只是期待可能可以分到利益，如果最後落空，那麼也不可能再幫「不上道」的人下一次的忙了。
所以我們在判斷執行一件任務的成本時，也需要把打點人脈的成本算進去，否則生意只會越做越小，路只會越走越窄。
想想看，曹操當年每打下一座城池，自己分文不取，把所有馬匹、金銀珠寶全部犒賞部下，這樣子不管我們喜不喜歡這個老闆，當然願意跟他一齊拼命囉！
第二種價值錯置是弄錯自己對公司的價值。
我們以為領薪水就該做很多事，這點是沒錯的，但是如果同樣的事情，外部的力量可以做更好，那就不應該自己藏私仍然要硬幹，而是必須將外部力量引薦給老闆，讓老闆去決定。
我曾經聽說，國內一個大型集團遭遇到需要緊急進行危機處理的情況，但公司內部的人從頭到尾沒有想到要尋求外援，只想著自己來，因為「我們領高薪」。結果搞到不可收拾之後，老闆受不了自己去找外援，才把整個事情挽救回來。
事實上這些領高薪的同仁也都認識這個外部力量，只是害怕自己的價值被老闆否定，所以才不敢動用。
很多災難的發生都是這樣子造成的，我們有很高的價值，但是我們也必須清楚災難的規模，是否在自己可控制的能力（知識、經驗、人脈、資源……）
範圍內？如果不在我們的能力圈範圍，絕對不要藏私，趕快尋求外援！否則只有等著搞砸被老闆趕下臺。
第三種價值錯置，其實我們比較常用機會成本來描述。
我們執行一件任務或者日常工作，常常到後來慢性麻痺，變成邱吉爾說的：「如果我們一直忙於過去與現在，那就失去了未來。」
面對重要而且緊急的事情，我們會立刻處理；但是重要卻不緊急的事情呢？或者緊急卻不重要的事情呢？最糟糕的是，我們最常選擇的竟然是去執行不重要也不緊急的事情，反正做起來放著再說嘛。
重要的事情代表價值高，需要被優先處理，不重要的事情，雖然很緊急，但是仍然可以交代部屬去處理，大多數的人都是被不重要卻緊急的事情絆住，
結果到後來什麼事情都沒做好。事業做大了，部門變大了，就需要請助理與秘書，因為我們的價值在處理重要的事情，不重要的事情再緊急，也不應該干擾我們的價值。
微軟副總裁Tami Reller在對Windows 7的宣傳演說中曾表示：「我們投入許多的協調努力，確保顧客能得到非常、非常好的價值。」
現在的行銷，
我們都談的是客戶能獲得的價值，這是品質、價格、服務以及良好使用經驗的總稱。
在客戶面前呈現我們的價值，才能讓他們掏腰包買下我們的產品，這已經是Apple的產品一再證實的鐵律。
除了努力，我們需要腦筋清醒才有辦法讓自己維持在捍衛價值的路線上，因為有太多的干擾與誘惑，讓我們放棄對於價值的堅持呢！
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。
文/吳俊瑩 (Thome電腦報技術主筆) 2009-11-08
價值是由案子規模來決定的。案子越大，即使是小的關鍵，價值也越高。
常常聽到一個故事，有一個工廠把資深的員工資遣了，然後找來一批新的員工。但是新員工做出來的產品都有問題，不得已只好把之前的資深員工找回來。
該名老員工用粉筆在機器上圈了一些圈，要求改善這幾個地方，果然產品的問題都排除了。
該員工要求，解決這個問題需要1萬美金，計算方式是粉筆美金1元，解決的Know-How是9,999美元。
這個故事傳到後來，金額的部分已經有很大的差異，但是呈現的中心主旨沒有改變：
價值是由案子規模來決定的。案子越大，即使是小的關鍵，價值也越高，反之，小的案子，再大的問題，解決的價值仍然不大。
前一陣子遇到一位朋友，他經商失敗，背了一些負債，正在努力工作還錢。私底下我問他，以前我看他做生意，也是非常努力，但是為什麼到後來失敗呢？
是不是被人家騙，或者被別人害？他搖搖頭，
只短短地說了一句話：「我沒有弄清楚自己的價值」。
這讓我一頭霧水，但是看他也沒有想要講下去，也就算了。
後來聽一場演講，演講者提到，我們在公司裡面上班，常常想的是：
「我領這份薪水，
最好是做符合這份薪水的事情，但如果表現能超過薪水要求水準，那就更能呈現我在老闆心中的價值」。
這觀念正確嗎？這裡的價值指的是我們跟老闆之間的相對價值，但不是公司整體利益的絕對價值。在這種思考模式之下，我們會拒絕外部力量的幫助，只想要自己來，因為這是我存在這家公司的價值，不然老闆會說：「我花那麼多錢請你來幹麼？」
價值錯置，比起方向錯誤還糟糕，但卻是目前最普遍的現象。
第一種價值錯置是認為：「人脈關係免費」。
這是大錯特錯的觀念，我們請別人介紹業務，如果獲利，試問有多少人會主動回饋給中間人？或者有多少人會事先跟中間人談好，他釋放這個人脈可以拿到多少利益？
我們把賄賂與利益分享搞錯了，年輕的時候，或許別人願意幫你幾次，等到大家都有自己的事業跟事情的時候，比較利益之下，誰會選擇沒有利益就去幫忙別人呢？
就算會，也只是期待可能可以分到利益，如果最後落空，那麼也不可能再幫「不上道」的人下一次的忙了。
所以我們在判斷執行一件任務的成本時，也需要把打點人脈的成本算進去，否則生意只會越做越小，路只會越走越窄。
想想看，曹操當年每打下一座城池，自己分文不取，把所有馬匹、金銀珠寶全部犒賞部下，這樣子不管我們喜不喜歡這個老闆，當然願意跟他一齊拼命囉！
第二種價值錯置是弄錯自己對公司的價值。
我們以為領薪水就該做很多事，這點是沒錯的，但是如果同樣的事情，外部的力量可以做更好，那就不應該自己藏私仍然要硬幹，而是必須將外部力量引薦給老闆，讓老闆去決定。
我曾經聽說，國內一個大型集團遭遇到需要緊急進行危機處理的情況，但公司內部的人從頭到尾沒有想到要尋求外援，只想著自己來，因為「我們領高薪」。結果搞到不可收拾之後，老闆受不了自己去找外援，才把整個事情挽救回來。
事實上這些領高薪的同仁也都認識這個外部力量，只是害怕自己的價值被老闆否定，所以才不敢動用。
很多災難的發生都是這樣子造成的，我們有很高的價值，但是我們也必須清楚災難的規模，是否在自己可控制的能力（知識、經驗、人脈、資源……）
範圍內？如果不在我們的能力圈範圍，絕對不要藏私，趕快尋求外援！否則只有等著搞砸被老闆趕下臺。
第三種價值錯置，其實我們比較常用機會成本來描述。
我們執行一件任務或者日常工作，常常到後來慢性麻痺，變成邱吉爾說的：「如果我們一直忙於過去與現在，那就失去了未來。」
面對重要而且緊急的事情，我們會立刻處理；但是重要卻不緊急的事情呢？或者緊急卻不重要的事情呢？最糟糕的是，我們最常選擇的竟然是去執行不重要也不緊急的事情，反正做起來放著再說嘛。
重要的事情代表價值高，需要被優先處理，不重要的事情，雖然很緊急，但是仍然可以交代部屬去處理，大多數的人都是被不重要卻緊急的事情絆住，
結果到後來什麼事情都沒做好。事業做大了，部門變大了，就需要請助理與秘書，因為我們的價值在處理重要的事情，不重要的事情再緊急，也不應該干擾我們的價值。
微軟副總裁Tami Reller在對Windows 7的宣傳演說中曾表示：「我們投入許多的協調努力，確保顧客能得到非常、非常好的價值。」
現在的行銷，
我們都談的是客戶能獲得的價值，這是品質、價格、服務以及良好使用經驗的總稱。
在客戶面前呈現我們的價值，才能讓他們掏腰包買下我們的產品，這已經是Apple的產品一再證實的鐵律。
除了努力，我們需要腦筋清醒才有辦法讓自己維持在捍衛價值的路線上，因為有太多的干擾與誘惑，讓我們放棄對於價值的堅持呢！
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。
全站熱搜
留言列表
