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降價，小心傷及姊妹產品
EMBA雜誌編輯部／文
絕大多數廠商和經理人都知道，為了吸引更多買者而降價，其實是冒險之舉，因為你無法確知增加的銷售量是否足以彌補價格降低導致的營收損失；
換言之，數量的增加不見得足以彌補價格降低的損失。
不過，在決定是否降價以刺激買氣時，許多經理人忽略的另一個潛在問題是：
可能對其他姊妹產品造成的影響。
舉例而言，你的公司出產三種品牌的洗髮精，Ａ品牌降價促銷，很可能吸走Ｂ品牌和Ｃ品牌的部分顧客，於是，就算降價行動使得Ａ品牌的總營收提高，但其他兩種品牌的營收可能降低，到頭來，公司所有品牌的總營收可能並未提高。
更糟的情形是，在降價促銷後，Ａ品牌增加的銷售量並不足以彌補價格降低導致的營收損失，再加上其他兩種品牌的營收損失，公司等於是偷雞不著蝕把米。
因此，負責經營一群品牌資產的經理人在考慮降價促銷時，不能只計算此舉對降價品牌產生的業績效果，而是必須考量對所有品牌的影響。
從南澳洲大學行銷研究所資深研究員達威斯博士(John Dawes)在「企業洞察」期刊（Business Insight）中的分析可以歸納出幾項原則，值得那些在相同產品類別中擁有多種品牌的廠商注意：
1. 降價幅度愈大，銷售量的增加愈有可能無法彌補利潤的減損，最終，公司的總獲利極可能不增反減。在市場飽和度愈高的產品類別中，這種情形尤其明顯。
2. 姊妹產品的同質性愈高或特色愈接近，降價引發自相殘殺的可能性愈高，降價行動帶給公司的總效益可能為負。
3. 當降價品牌的原價位和其他姊妹品牌相當接近時，往往會有愈多姊妹品牌的顧客轉購降價品牌，此時，姊妹品牌的原市場佔有率愈高，公司的降價促銷行動愈可能導致最終得不償失。
4. 價格彈性(亦即價格變動引發需求量變化的程度)是很重要的變數，若產品的價格彈性低，亦即價格的變動並不會引起需求量多大的變動，那麼，降價促銷行動的風險更大。
當降價品牌本身的價格需求彈性低時，降價並不會引起此品牌產品本身增加多少需求量，若其銷售量增加，很有可能是搶走了姊妹品牌的顧客，總的來說，公司的總顧客數或總銷售量並沒有增加多少，但價格卻降低，最終結果可能是公司的總營收與獲利皆減損。
所以，要降價促銷前，先審慎分析可能對公司所有品牌造成的影響，收之桑榆，失之東隅，未必划算；若是賠了夫人又折兵，那更是悔之莫及。
來源：EMBA網站（2009年10月）
EMBA雜誌編輯部／文
絕大多數廠商和經理人都知道，為了吸引更多買者而降價，其實是冒險之舉，因為你無法確知增加的銷售量是否足以彌補價格降低導致的營收損失；
換言之，數量的增加不見得足以彌補價格降低的損失。
不過，在決定是否降價以刺激買氣時，許多經理人忽略的另一個潛在問題是：
可能對其他姊妹產品造成的影響。
舉例而言，你的公司出產三種品牌的洗髮精，Ａ品牌降價促銷，很可能吸走Ｂ品牌和Ｃ品牌的部分顧客，於是，就算降價行動使得Ａ品牌的總營收提高，但其他兩種品牌的營收可能降低，到頭來，公司所有品牌的總營收可能並未提高。
更糟的情形是，在降價促銷後，Ａ品牌增加的銷售量並不足以彌補價格降低導致的營收損失，再加上其他兩種品牌的營收損失，公司等於是偷雞不著蝕把米。
因此，負責經營一群品牌資產的經理人在考慮降價促銷時，不能只計算此舉對降價品牌產生的業績效果，而是必須考量對所有品牌的影響。
從南澳洲大學行銷研究所資深研究員達威斯博士(John Dawes)在「企業洞察」期刊（Business Insight）中的分析可以歸納出幾項原則，值得那些在相同產品類別中擁有多種品牌的廠商注意：
1. 降價幅度愈大，銷售量的增加愈有可能無法彌補利潤的減損，最終，公司的總獲利極可能不增反減。在市場飽和度愈高的產品類別中，這種情形尤其明顯。
2. 姊妹產品的同質性愈高或特色愈接近，降價引發自相殘殺的可能性愈高，降價行動帶給公司的總效益可能為負。
3. 當降價品牌的原價位和其他姊妹品牌相當接近時，往往會有愈多姊妹品牌的顧客轉購降價品牌，此時，姊妹品牌的原市場佔有率愈高，公司的降價促銷行動愈可能導致最終得不償失。
4. 價格彈性(亦即價格變動引發需求量變化的程度)是很重要的變數，若產品的價格彈性低，亦即價格的變動並不會引起需求量多大的變動，那麼，降價促銷行動的風險更大。
當降價品牌本身的價格需求彈性低時，降價並不會引起此品牌產品本身增加多少需求量，若其銷售量增加，很有可能是搶走了姊妹品牌的顧客，總的來說，公司的總顧客數或總銷售量並沒有增加多少，但價格卻降低，最終結果可能是公司的總營收與獲利皆減損。
所以，要降價促銷前，先審慎分析可能對公司所有品牌造成的影響，收之桑榆，失之東隅，未必划算；若是賠了夫人又折兵，那更是悔之莫及。
來源：EMBA網站（2009年10月）
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