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克服焦慮，在壓力下生存
EMBA雜誌編輯部／文
為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，
遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：
1.有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；
2.像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；
3.則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。
麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。
通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。
同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。
他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。
另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。
史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：
1.是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；
2.則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。
舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：
清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。
總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。
套用在公司上，遇到困難時，
主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。
如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。
\
其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。
這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。
來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
EMBA雜誌編輯部／文
為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，
遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：
1.有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；
2.像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；
3.則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。
麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。
通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。
同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。
他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。
另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。
史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：
1.是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；
2.則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。
舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：
清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。
總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。
套用在公司上，遇到困難時，
主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。
如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。
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其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。
這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。
來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
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