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瀕死經驗造就偉大公司
EMBA雜誌編輯部／文
「什麼事能造就一個偉大的公司？」一九九八年，在網路熱潮的高峰，也是思科公司（Cisco）的全盛時代，ＣＥＯ錢伯斯（John Chambers）這麼問奇異公司前ＣＥＯ威爾許。
「是重大的挫折，並且克服這些挫折。」威爾許說。
錢伯斯遲疑了一下，再問：「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了，然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」
「約翰，那些不算，我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說，當時他聽到這個答案，並不完全了解威爾許的意思。
然後，在二○○一年時，思科的瀕死經驗終於來臨。
當時，
網路泡沫化，思科從高峰急速墜落。在一九九八年時，思科的市值曾經超過五千億美元，比當時的奇異公司還高。二○○一年，思科業績大幅萎縮，股價崩盤，從全球最有價值的公司，淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。
錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示，二○○三年，威爾許再度打了通電話給錢伯斯，他說：「約翰，現在，你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是：「傑克，它看起來還是不像。」然而後來顯示，威爾許是說對了。
過去幾年來，錢伯斯領導思科大幅蛻變，再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司，並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後，已讓公司走在穩定的發展方向上。
在經營管理上，今天，主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。
錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」，那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。
他閱讀時會由右向左讀，因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象，看成是一種變化的曲球，當他習慣這種進球方式後，就可以精確處理它了。
錢伯斯說，這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示，他把重點放在克服挑戰的「產物」，而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。
經歷過企業發展的「瀕死」經驗，錢伯斯的領導風格有了很大的改變。
他說，他原是一個「全面掌控」（command-and-control）型的領導人。
他希望在他下達「向右轉」的指令後，他的六萬七千名員工全部都向右轉。
現在，
他的領導風格已丕變，他要求的是協同合作（collaboration）與團隊合作（teamwork），包括大家都要運用Web 2.0的科技來進行溝通。
錢伯斯說，公司裡二十多歲的小夥子們常逼迫他使用Web 2.0的科技。
他原本不肯使用視訊部落格（video blogging），想用文字部落格就好。他自認在溝通上，已經走在企業界最前端了。但他的團隊卻不以為然，而且持續逼迫他。
錢伯斯終於忍不住說：「你們為什麼要我做這些？」他們說：「約翰，如果你不做，我們公司就學不會怎麼做好這些，不會在與客戶及員工的溝通界面裡，建立起我們的ＤＮＡ。最高層的主管必須說到做到，言行如一。」
錢伯斯說，當他開始運用視訊部落格時，的確感覺有些不舒服、不專業，但第二次以後，他終於體會到，這些新科技即將讓整個通訊的方式轉型，不只對ＣＥＯ，對所有的專業人士都一樣。
在被各家媒體問及過去幾年來思科的重大改變時，錢伯斯每一次的回答都是，公司最重要的改變是協同合作。他告訴員工，如果你不進行協同合作與團隊合作，如果你對使用最新通訊科技感到不舒服，那麼，你可能就不適合在這裡工作了。
EMBA雜誌編輯部／文
「什麼事能造就一個偉大的公司？」一九九八年，在網路熱潮的高峰，也是思科公司（Cisco）的全盛時代，ＣＥＯ錢伯斯（John Chambers）這麼問奇異公司前ＣＥＯ威爾許。
「是重大的挫折，並且克服這些挫折。」威爾許說。
錢伯斯遲疑了一下，再問：「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了，然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」
「約翰，那些不算，我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說，當時他聽到這個答案，並不完全了解威爾許的意思。
然後，在二○○一年時，思科的瀕死經驗終於來臨。
當時，
網路泡沫化，思科從高峰急速墜落。在一九九八年時，思科的市值曾經超過五千億美元，比當時的奇異公司還高。二○○一年，思科業績大幅萎縮，股價崩盤，從全球最有價值的公司，淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。
錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示，二○○三年，威爾許再度打了通電話給錢伯斯，他說：「約翰，現在，你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是：「傑克，它看起來還是不像。」然而後來顯示，威爾許是說對了。
過去幾年來，錢伯斯領導思科大幅蛻變，再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司，並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後，已讓公司走在穩定的發展方向上。
在經營管理上，今天，主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。
錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」，那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。
他閱讀時會由右向左讀，因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象，看成是一種變化的曲球，當他習慣這種進球方式後，就可以精確處理它了。
錢伯斯說，這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示，他把重點放在克服挑戰的「產物」，而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。
經歷過企業發展的「瀕死」經驗，錢伯斯的領導風格有了很大的改變。
他說，他原是一個「全面掌控」（command-and-control）型的領導人。
他希望在他下達「向右轉」的指令後，他的六萬七千名員工全部都向右轉。
現在，
他的領導風格已丕變，他要求的是協同合作（collaboration）與團隊合作（teamwork），包括大家都要運用Web 2.0的科技來進行溝通。
錢伯斯說，公司裡二十多歲的小夥子們常逼迫他使用Web 2.0的科技。
他原本不肯使用視訊部落格（video blogging），想用文字部落格就好。他自認在溝通上，已經走在企業界最前端了。但他的團隊卻不以為然，而且持續逼迫他。
錢伯斯終於忍不住說：「你們為什麼要我做這些？」他們說：「約翰，如果你不做，我們公司就學不會怎麼做好這些，不會在與客戶及員工的溝通界面裡，建立起我們的ＤＮＡ。最高層的主管必須說到做到，言行如一。」
錢伯斯說，當他開始運用視訊部落格時，的確感覺有些不舒服、不專業，但第二次以後，他終於體會到，這些新科技即將讓整個通訊的方式轉型，不只對ＣＥＯ，對所有的專業人士都一樣。
在被各家媒體問及過去幾年來思科的重大改變時，錢伯斯每一次的回答都是，公司最重要的改變是協同合作。他告訴員工，如果你不進行協同合作與團隊合作，如果你對使用最新通訊科技感到不舒服，那麼，你可能就不適合在這裡工作了。
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