2011 左永安顧問 國家品質獎 點評長庚 怪就怪在 血汗醫院 怎麼會得獎 還要JCI 企業卓越經營(Business Excellence) 運用PDCAB(或ADRIL)循環，持續學習與改善。林口長庚醫院終於在2010年獲得行政院國家品質獎榮譽，現正準備國際醫院評鑑JCI認證民國97年11月1日於長庚大學工學院6F舉辦的國品獎共識營 參加2008年長庚體系國家品質獎共識營會議心得及感想 劉競明
參加2008年長庚體系國家品質獎共識營會議心得及感想 劉競明
概說：
民國97年11月1日於長庚大學工學院6F舉辦的國品獎共識營，
請到曾任職公務機關25年並曾擔任國品獎評審委員的楊秀娟女士，
先就國家品質獎的核心架構與評審標準及程序做一說明，
國家品質獎之前身為行政院服務品質獎，至今已推動19年，每年有四組八獎頒發。
其目的在於讓參賽之企業能
「持續品質精進」、推動「全面品質管理與創造卓越經營績效」。
其中包括八大項核心內容、33項副標中項，以及558項的條列細目說明。
八項最重要的核心內容是：
一、領導經營理念； 二、策略管理； 三、研發創新； 四、顧客與市場發展； 五、人力資源與知識管理； 六、資訊應用；流程管理； 八、經營績效。
在亦將引進歐美之「自評手冊」新版本。不僅要自評分數，尚須附帶說明及記錄，
重要過程作法之陳述。
先就國品獎之核心價值經營管理原理，
乃是以顧客為中心，傾聽顧客聲音，掌握市場趨勢。
重視員工的參與及發展，有效領導，流程導向，以預防為基礎的策略；
以事實及資訊來做規劃、控制及決策。
持續改善、學習及創新。
過去常以品質管理是行政人員的事務，後來護理人員逐漸加入，
但如何讓醫師介入所有的過程及活動是最大的挑戰。
要鼓勵全員參與，因此策略是國品獎非常重要的過程。
在核心概念方面尚有：
合作競爭，國際合作建立夥伴關係，對未來有長期的觀點；
權力下放，卓越績效為導向，快速反應，重視倫理、社會責任；
強化公司治理；運用PDCAB(或ADRIL)循環，持續學習與改善。
設獎目的：
獎勵傑出、持續品質指標改進，
企業卓越經營(Business Excellence)，
「卓越經營評量體系」、「卓越績效架構」，
卓越績效架構
目的在
釐清產業價值鏈，聚焦定位、精確行動及改善方案，品質提昇效率管理。
其中包括四種獎項：
1)企業獎；
2)中小企業獎；
3)機關團體獎；
4)個人獎。
其評審方法分初審、複審。
初審分為：書面評審、類組會議、類組召集人聯席會議讓標準齊一。
複審則為兩整天現場評審，程序繁雜，不僅須準備鉅細彌遺之說明書，
在委員們寫出「複審意見書」之後，才會打下分數。
在國品獎評審委員會議決後，才會報給行政院給獎。
一般以750分為及格，850-900分(滿分1000分)為優異。
在八項核心概念中存在相互依賴性，並互為連結。
領導與經營概念的評審重點：
目的及方向，經營哲學理念、核心價值、使命及願景；
實現願景的關鍵目標(主要方向)；
實現組織關鍵目標的策略；
利害關係人之關注與承諾，
鼓舞或激勵員工的作法，學習性組織，公司治理，
倫理行為與社會責任。
授與員工更大的決策權，強化持續改進與創新。
由核心價值至目的，由使命至理念到政策制度；
從願景至目標經由量化步驟，構思策略，然後訂定計劃再經由量化數字，
形成參賽企業之壓力。
因此全面品質管理亦可說是「量化指標的匯整」。
策略管理的評審重點：
即有了想法之後，如何展開？策略發展之流程，
分別評估企業面臨之內外環境的SWOT分析，
訂立策略實現之行動方案。
訂定策略並展開到各部門；強調策略目標，執行面之連貫性。
策略內容
應能滿足使命、願景並兼顧短、中、長期經營需求，及所有利害關係人之利益。
研發創新的評審重點：
導入科技、強化研發與設計創新的能力，以提昇競爭力。
創新研發策略、研發專案管理、研發人力及投入經費、研發成果衡量呈現。
強化品牌、定期注入研發創新所需資金；價值分析及價值工程的研究。
一般而論，審查產品之特性是否過時？
人力資源研發，設計掌握市場趨勢及顧客需要，
與國外機構做好聯盟策略交流，
研發知識或培養研發能力，估算每年創新之價值，
鼓勵全員參與，研發創新須融入組織策略，
研發人員輪調市場及製造單位，以體驗顧客的真正需要。
因此研發乃是「企業立足之本」，
包括
公司運作、客戶關係、員工管理等，
創新品質與魅力品質均易為別人所模仿，
如何去研究顧客潛在與深層需求的品質屬性，創造使顧客驚喜的創新品質。
顧客與市場發展評審重點：
蒐集顧客及市場資訊與知識，以顧客需求為中心規劃、功能性策略；
建立顧客服務體系，包括"內外部"的顧客。
衡量顧客滿意度，
並據以調查公司之作為。建構良好的顧客關係管理，
以市場導向的觀念，掌握顧客及市場需要。
以「病人為中心」之顧客服務策略，
掌握市場情勢，進行顧客及市場結構分析，
此時楊秀娟講座以吾院之病患安全重點工作的網頁，
來考問大家其關連性與因果性？
全員參與－持續改善－建立制度－尊重生命
等四項
在病人安全政策之連貫性與相互性為何？
係屬同一層級或不同構面的概念呢？
人力資源與知識管理的評審重點：
如何延攬人才，發展其知識技能，留住優秀人才；
塑造良好工作環境，
白話說就是如何認同組織並「愛長庚」。
建立人力的任用制度，進行教育訓練與生涯發展，
建立員工績效管理制度，定期進行員工滿意度調查。(可能沒有)
當評審時，委員們先聽簡報，而後至部門審視，最後會進行經營者懇談；
從與員工聊天中發現員工們發自內心的感受。
其會從全院名冊中抽點醫師組、護理人員組、行政人員組，
分別單獨會談以兩位評審委員問一位員工。
讓所有醫院人員都能回答所有的問題，
若不會回答時，也會找到回答問題的適當人選，
從員工感受其職務之穩定性中，
感受員工能否無私付出之可能性，再打「全員參與」的分數。
員工們有無發展及學習的機會，
無論出外學習或交流學習，員工生涯目標有無與企業目標相結合。
是否進行離職人員懇談？
知識管理的目的係為員工、顧客及股東創造價值，
讓組織實現知識(外顯或內隱)之分享，
並運用個人及集體智慧，提高組織應變與創新能力，
以建立學習性組織，當然這些都非一蹴可及的。
資訊策略應用及管理評審重點：
建構知識衡量，找出驅動績效之因素；
選擇、蒐集及整合相關資訊；運用在規劃、控制與決策的功能，
持續改善資訊與知識管理系統。組織能否掌握決策相關的重要資訊，
運用工具來取得、分析及應用上述資訊，快速有效的資訊攫取及掌握。
流程管理的評審重點：
分析及改進工作流程，分別優先順序，何為主流程，何為支援性流程？
主流程績效衡量及改進？是否因應環境快速變化定期評估？
相關的主要及支援性流程設計。
效率與效能的考量，檢視結果是否反映出流程改善之效果。
此刻講者尚以描述王創辦人的文章，
「追根究底」－「給年輕人的八堂課」，
來說明成本分析的重要性，無「比較」就無「分析」。
經營績效管理的評審重點：
領導能力、制度、文化、科技、策略、工具、
方法來達成卓越的經營績效。組織績效的驗證，
從檢視組織能否完成既定目標開始。
經營績效之執行結果，必須要目標量化、凸顯特色，
申請書也要標準化。
申請書填寫方式：分為
1)組織簡介，可用統計圖顯示；
2)推行全面品質管理的經過，品質活動為重點；
3)推行全面品質管理的現況，找出本企業推行TQM之特色；
4)未來展望，如何運用管理工具展開。
此時講師指出某些單位過去推行「平衡計分卡」似乎如火如荼，
但是並無具體作為(看其卷宗比對無法呈現)，
必須其推行之歷程有案可查；
同時能夠「持續的」推動更重要。組織簡介需十頁，
每頁以A4格式(28x28)字數計算，推動TQM經過，則可用一百頁；
現況亦可以一百頁來說明，至於補充說明書則規定必須少於四十頁。
今年特別提出的新作法是：自評手冊必須敘述如何達成評分之要求。
組織經營目標及策略檢視表，
經營活動必須與組織的核心價值、經營理念相契合。
使命與願景之達成，要用可衡量的目標體系、步驟、系統；
策略方向要具體可行，獨特優勢必須與其他企業有「差異化」及「區隔化」，
以創造市場的迫切需求。
自評流程則由企業最高主管召集並啟動自評會議，
瞭解本企業之優勢及改善機會(strength & area for improvement)；
研擬評核方式及型態：
究竟應
1)分工自評；還是
2)全員自評；亦或
3)混合自評。
然後組成自評團隊，每構面三人以上。
再進行組織經營目標與策略檢視。
最後進行自評作業時，
係採取由
推動方法(approach)，到部署實施(deployment)，至評估學習(learning)；
其外顯自評指標再用：
水準(level)、趨勢(trend)、比較(comparison)、連結(linkage)，
來說明及闡述各指標之涵義與外部比較與因果判定因素分析。
再匯整自評成果，用ADLR雷達圖示；舉行共識會議決定策略標準；
擬定改善計劃與推動方案；彙總成果完成自評程序。
至於有關自評文字之書寫記錄，
必須實際呈現現況，掌握具體化與精準化之原則，
句要具體、驗證、說明、具說服力，勿含糊不清。
譬如說：「我們的部主任非常支持TQM」？
自評分數等級分許多層次，例如從無相關證據顯示支持您的判斷，
到有一點數據、略有些許數據、亦或有充分數據顯示支持您的判斷等。
其他注意事項，必須注意勿請顧問公司代筆各種申請書或自評報告書寫等；
近三年來必須無重大缺失，有投訴或缺點要有積極改善之作為。
能否傾聽顧客的聲音做為研發設計的依據；
績效訂定衡量指標、目標等，
必須定期檢討改進。
安全設備保養維修之檢查；
研發團隊與其他單位之溝通及協調，是否注重組織未來的發展？
經營理念與核心價值是否落實？
是否只是「講一套、做一套」的紙上談兵之作業？
此刻講師舉例以企業網站「三十週年感言」文章中的
「利益眾生」、「善待病患」、促成社會和諧
闡明王創辦人勤勞樸實的價值觀。
因此企業必須在有效之指標帶領之下，來檢視及改善工作，才能從中受益。
心得及感想：
筆者認為醫師能否積極參與國家品質獎的參賽運作及過程，
是長庚體系能否得獎的關鍵所在。
長庚醫療體系若能以體系之名參與，雖不利於得獎與否之審核運作，
但是筆者覺得這樣的
「整合式運作的整體醫療體系」(Integrated Health Care)
正是長庚的特色所在，也是他人所無法模仿的重點。
但是全院在參賽過程及準備中，
領導體系的發揮功能無寧是能否順利獲獎的另一重點。
全面品質管理過去為學術體系的教學理論，
如今國際上多數醫療機構均可成功運作，
順利彰顯醫務管理注重效率與效能的要求，
長庚體系如能成功取得獎項，
則將可邁向
國際醫療認證的Joint Commission International(JCI)
的準備及競逐，品質改善的工作，
正如
亞東醫院院長朱樹勳醫師所說，猶如「天上遠處的北斗星」，
可見卻不易達到，但永遠是一個方向及目標。
雖然在健保體制及總額預算下，
國家品質獎既無誘因，似卻只能道德勸說，
別無他法？然握員工上下一心，
將其視為日常生活之一部份，無寧即為「持續品質改進」的精髓所在。
評鑑常用各種手段讓評委心喜而獲得高分或得獎，
似如醫院行銷，難道本院過去的勤勞樸實與埋頭苦幹的工作，
就跟不上醫院行銷的時代趨勢嗎？
不過行銷若能將好的產品，周知各界則未必不是好事。
近年來其他標竿行業譬如：
玉山銀行、IBM、松下電器等不同企業均曾獲國品獎，
如何學習其優質經驗？值得吾人深思。
當然會議之後就是工作分配的開始：
從楊副主委就國品獎推動工作日程列表，
由教育訓練(11/1/2008)；建立共識(11/30/2008)，
詳讀自評手冊，溝通準備方向，評審內容共識，
申請表數據內容共識，申請書撰寫共識，自評標準共識，
院區特長特色之共識，系列化的進行準備工作。
然後由行政部門各單位，分工合作。
進行：
1)撰寫申請書與自評表：蒐集彙整各單位填寫 (04/30/2009)，
討論擬定申請書與自評表內容(6/30/2009)，
申請書與自評表呈報核定(07/31/2009)。
時間表的本身只是工作進程的硬體結構作為，
然而困難處在於上下整合運作與橫向的連繫溝通與協調，
其中組織文化與企業的核心價值，當然就扮演決勝的關鍵角色。
林口長庚醫院終於在2010年獲得行政院國家品質獎榮譽，
現正準備國際醫院評鑑JCI認證；
本文僅提供給一般企業做為參加國家品質獎的參考
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