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員工投入工作的工具Analysis Tools That Engage & Involve People 

                          by Carol M. Panza, CMP, Christine Marsh, CMP）

對於人力資源管理者而言，員工是否盡心盡力的投入工作、工作時是否專注全力以赴，

是管理者所關切的議題之一，但是傴從管理者的角度去判斷員工對工作投入的程度，

常會有主觀上的謬誤與個人偏好方面的問題，

這些干擾主管人員觀察員工表現的情形確實存在，

縱使人資主管對於自己所評量的結果深信不疑，

但是當其捫心自問或是公開討論的時候，對於這個問題總是缺乏一個客觀的機制或模式，

對於評估的程序與結果，難以提出令人心服口服的論述。

評析員工在職場上的表現，對於工作是否積極投入

其實是有客觀的方法可以分析和量測的，

在程序上首先要探討員工與職場之間的相互關係，需要討論的課題如下：

(一) 主管如何確保每一個員工在職場上都能適才適所？

         員工如何判斷自己的工作表現對於組織是確有貢獻的？

         評析員工投入工作程度分析的目的為何？這些都是主觀上的認定，必頇極為審慎。

(二) 主管人員如何誘發員工願意全力以赴的投入工作

        不會計較其所得而盡心盡力的改善工作績效，發揮團隊精神以提升組織整體的競爭力？

(三) 如果員工對於組織的管理措施提出改善建議，其意見不被接納時

       員工是否願意繼續提出改善組織績效的建言？

(四) 主管人員如何運用專業知識提出對策，適時提出建議

        作成確保組織績效目標有效執行的決定？

其次，主管人員為落實行績效管理，在評量員工對於工作投入的程度時，

其評估分析的方式可以由外而內逐一進行，其結構圖的最外層是組織、員工對於

「客戶及巿場」的相互關係，組織是將原材料、勞務和能量轉化的機制，

並提供符合客戶及巿場所需要的產品或服務。在這個架構中有一個重要的觀點，

那尌是經過組織轉化後的產品或服務，

需要具備「可適性（Adaptive）」的特質

也需是成果必需符合客戶的需求，

而績效的評核方面，包括內部評量（組織內評量）

和外部意見回饋兩個部分。

在組織的內部分析方面，有一點是非常關鍵和重要的，

那是組織當中的任何部門需彼此相互連結以及相互支援，

組織內部各個部門在工作流程中是彼此分工而非相互扞格，以便共同完成業務目標

如期提供的產品和服務。

換言之，我們必需將組織內有關


1.目標設定

2.流程規劃

3.性能改善

等流程不斷的評估與修正，

使組織的整體功能提升到一個理想的狀況，才能客觀的分析出員工的績效表現，

避免組織的目標受到影響。

個別員工的績效評析可以協助我們瞭解

該員工的工作能力是否游刃有餘

員工的自我認知是否正確，以及

工作的執行是否得心應手，

對於員工投入工作的熱情自有一定的加分和支持作用。

因此評析員工的工作關係圖，

可從

「個人角色 （My Role）」

「內部聯絡（Internal Contact）」

「外部聯絡（External Contact）」

3個層面來考量，分別說明如下：

（一） 在「個人角色」方面：要考量「誰需要你扮演有效而稱職的員工角色？」
           
              命題中的「誰」所提供的評論，即為此部分的主要的分析意見。

（二） 在「內部聯絡」方面：要考量「哪些人或部門需要你與他們互動？」

（三） 在「外部聯絡」方面：同樣也要考量「哪些人或部門需要你與他們互動？」

這個部分的重點在於主管並非唯一認定

員工是否適任、是否具有工作熱情、 是否專注並且投入工作

的評估意見的來源，必需同時參酌組織內部其他部門，

以及組織外部客戶的意見，加總貣來評估員工的績效，才能客觀的考評員工的績效，

且其前提必需是組織本身的業務流程是正常狀況下的表現。

綜合上述3個層面的評估，其評估意見對內才具有說服力，對外也具有公信力。

對於員工績效的評估，學術上常見的評量工具甚多，

其中以360度績效評估方法與講者的見解較為接近，

360度績效評估是指經由員工本身、員工的上司、直屬部屬、同事、甚至顧客

等多面向進行全方位的評估，從各種不同的角度來瞭解其工作績效，

包括

1.溝通與人際關係

2.領導與管理能力

3.專業能力

4.服務態度

經由反饋機制，了解員工的優缺點並據以規劃培育發展計畫

再經過人力評鑑與工作重新指派，使每一員工都能適才適所

以充分運用人力資源。

不過，此種績效評估工具的運用，需投入的人力、物力與時間成本相當高。