2017 04 04 左永安顧問 司徒達賢老師 最新小個案 小米的職業生涯 20161228 .

 

 

 

職涯發展制度

 

 

職涯發展制度是 1970 年以後才產生的,Beach(1980)認為:

 

「職涯發展制度是指組織協助員工規劃個人的職涯發展,並透過組織內的工作經驗、

 

工作要求、教育與訓練來完成員工個人的職涯計劃」而此制度之建立是有其基本哲學

 

的。

 

Van Maanen & Schein 認為,職涯發展制度有五項基本的假設:

 

1 個人與組織對職涯發展制度有共同的責任。

 

2 工作及事業職涯與其家庭及職涯階段有互動關係。

 

3 由於個人的職涯發展階段不同,其需求也有所改變。

 

4 社會價值觀會影響個人的工作、生活與休閒。

 

5 個人將重視生活、自我發展與休閒活動三者之均衡發展。

 

Blessing(1986)則從需求面來討論建立職涯發展制度的假設:

 

1 個人會有想要瞭解「我將何去何從?」的慾望。

 

2 個人的成長是一種漸進的歷程。

 

3 組織應對職涯發展制度的執行負責。

 

4 個人職涯規劃不應只是為了實現目前的目標,也應涵蓋長期的個人成展與發展。

 

5 職涯規劃重視動機(即『我為何要做?』)而非承諾(即『我希望做多少?』)

 

從上述兩位學者所提出的假設,可以發現

 

職涯發展制度實施的主要角色是「個人」與「組織」。

 

個人依其不同職涯發展階段而產生不同的需求,並尋求自我的發展和成長;

 

而組織則需充分考量個人的需求,並加以適當的管理,

 

所以不論是組織或個人都對職涯發展制度負有若干的責任。

 

因此,許多學者都認為職涯發展制度包括了

 

員工個人職涯規劃和組織職涯管理措施兩者的互動。

 

 

職涯發展制度

 

(一)職涯規劃

 

1 自我評估:技術、興趣、價值觀、優缺

 

2 分析組織內、外發展的機會

 

3 訂定短、中、長程的目標

 

4 準備達成目標的各項計劃

 

5 執行

 

(二)職涯管理

 

1 整合人力資源計劃

 

2 設計生涯發展路經

 

3 提供生涯的各項資訊

 

4 公佈職位空缺

 

5 員工評價

 

6 生涯諮商

 

7 工作經驗的歷練

 

8 主管的支持

 

9 教育訓練計劃的支持

 

 

10 新人事政策

 

 

 

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2017 03 17 左永安顧問 EMBA 個案 「策略」就是企業競爭的手段。

 

「策略」就是企業競爭的手段。

策略的定義

1策略一詞原自希臘文之Strategous,本意為統帥軍隊之將軍。

2Porter (1980) 認為策略的本質就是為了應付競爭所需。

3Certo & Peter (1990) 指出策略是為了達成企業目標所採取的行動方針。

4林建煌(2003) 解釋策略是綜合環境,資源,目標等三項因素的結果。

5湯明哲(2001) 認為策略是企業行動的最高指導原則

6Hofer & Schendel (1978) 解釋策略是組織在內部空間(組織本身)與

  外部空間(環境)兩者之間的一種調適力量。

   他解釋若用生態學來說,策略是幫組織在環境中找到一個生存利基(Niche),

    若以經濟學來說,策略是幫組織在環境中創造(Rent)了一個有利的位置,

   而若以管理學來看,策略是替組織找到一個市場領域(Domain)。


Hofer & Schendel 將策略分為四個共同構成因素:

1. 範圍(Scope):

企業範圍係指策略領域(Strategic Domain)的廣度,

企業範圍的界定,反映了策略管理人員對企業目標與使命的觀點。

2. 資源的配置(Resource Development):

企業資源不是無限,企業透過資源取得與配置來達成目的。

3. 綜效(Synergy):

策略必須能發揮綜效,綜效是一種聯合效果(Joint Effect)。

即總和績效大於各部份績效之和,我們常以1+1>2 來表示這種結果。

相對於綜效,另一個即是反綜效(Negsynergy),即1+1<2。

因此策略擬定應該能發揮正綜效。

4. 競爭優勢(Competitive Advantage):

策略目的為取得競爭優勢以達成策略目標,因此策略必須指出企業如何在其領域的

每一個事業或產品/市場中從事競爭,亦即企業如何找出及維持一種相對於現存與

潛在競爭者的不同優勢,以取得獨特的競爭地位。


Mintzberg(1987)則以5P 定義策略:

1. 策略是一種計劃 (Plan): 

策略是經過有意識思考後的一種企圖行動方案,或是處理一種情況的指導綱領。


2. 策略是一種手段 (Poly): 策略可以是一種用來擊倒對手或競爭者的行動。

3. 策略是一種型態 (Pattern): 

策略是一連串行動中所呈現出來的一種型態,即策略是行為中所呈現的一致性,

不管這一致性是有意塑造或無意形成的

4. 策略是一種定位 (Position)。

5. 策略是一種觀點 (Perspective)。

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2017 02 21 左永安顧問 新南向政策 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP東協十國 1越南 2印尼 3泰國 4新加坡 5馬來西亞 6菲律賓 7寮國 8柬埔寨 9汶萊 10緬甸 南亞六國 1印度 2斯里蘭卡 3孟加拉 4尼泊爾 5不丹 6巴基斯坦 大洋洲兩國 1澳洲 2紐西蘭

 
 
 
 東協十國
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
南亞六國
 
 
 
 
 
 
 
 
 
大洋洲兩國 
 
 
 
 

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2017 01 25 左永安顧問 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 素有小而美之稱的台灣農村酒莊,包括埔里、霧峰,及信義等鄉鎮區農會酒莊,2016年參加德國、法國,及比利時等酒類評鑑,已分別獲得金、銀質獎,已揚名歐洲。為乘勝追擊,包括霧峰區農會、信義鄉農會的酒莊,及樹生休閒酒莊,今年還要增加製程設備或新酒品搶市。 台灣農村酒莊2016年度參加國際酒類評鑑的成績,共榮獲2金、4銀大獎,包括埔里鎮農會酒莊,以「百里飄香」酒品,獲得德國國際烈酒評鑑金質獎;霧峰區農會酒莊的「初霧燒酎」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別獲得德國國際烈酒評鑑的銀質獎;信義鄉農會酒莊的「長老說話」,獲得法國國際酒類評鑑銀質獎。同樣地,霧峰區農會酒莊的「純米大吟釀」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別榮獲比利時布魯塞爾世界酒類評鑑的金質獎,及銀質獎。

 

2017 01 25 左永安顧問 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 素有小而美之稱的台灣農村酒莊,包括埔里、霧峰,及信義等鄉鎮區農會酒莊,2016年參加德國、法國,及比利時等酒類評鑑,已分別獲得金、銀質獎,已揚名歐洲。為乘勝追擊,包括霧峰區農會、信義鄉農會的酒莊,及樹生休閒酒莊,今年還要增加製程設備或新酒品搶市。 台灣農村酒莊2016年度參加國際酒類評鑑的成績,共榮獲2金、4銀大獎,包括埔里鎮農會酒莊,以「百里飄香」酒品,獲得德國國際烈酒評鑑金質獎;霧峰區農會酒莊的「初霧燒酎」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別獲得德國國際烈酒評鑑的銀質獎;信義鄉農會酒莊的「長老說話」,獲得法國國際酒類評鑑銀質獎。同樣地,霧峰區農會酒莊的「純米大吟釀」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別榮獲比利時布魯塞爾世界酒類評鑑的金質獎,及銀質獎。

 
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    劉朱松/台中報導
      
     
      
     
台灣農村酒莊 增產推新品
霧峰區農會酒莊去年度不僅「純米大吟釀」(左),榮獲比利時布魯塞爾世界酒類評鑑金質獎,「初霧燒酎」(右)也獲得德國國際烈酒評鑑銀質獎,成為「雙料大獎得主」的農村酒莊。圖/劉朱松
台灣農村酒莊 增產推新品
農村酒莊營運一覽
素有小而美之稱的台灣農村酒莊,包括埔里、霧峰,及信義等鄉鎮區農會酒莊,2016年參加德國、法國,及比利時等酒類評鑑,已分別獲得金、銀質獎,已揚名歐洲。為乘勝追擊,包括霧峰區農會、信義鄉農會的酒莊,及樹生休閒酒莊,今年還要增加製程設備或新酒品搶市。
台灣農村酒莊2016年度參加國際酒類評鑑的成績,共榮獲2金、4銀大獎,包括埔里鎮農會酒莊,以「百里飄香」酒品,獲得德國國際烈酒評鑑金質獎;霧峰區農會酒莊的「初霧燒酎」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別獲得德國國際烈酒評鑑的銀質獎;信義鄉農會酒莊的「長老說話」,獲得法國國際酒類評鑑銀質獎。
 
 
同樣地,霧峰區農會酒莊的「純米大吟釀」,及信義鄉農會酒莊的「梅花醉」,分別榮獲比利時布魯塞爾世界酒類評鑑的金質獎,及銀質獎。
農委會農糧署表示,全體農村酒莊2016年度製酒量達19萬公升,年銷售額近1.8億元,優於104年的18萬公升,年銷售額1.7億元,估計2017年度農村酒莊製酒量上看19.2萬公升以上,年銷售額1.9億元。其中,信義鄉農會酒莊、霧峰區農會酒莊,及苗栗大湖地區農會的大湖酒莊年銷售額,分居全台農村酒莊營業額的前幾名。
農糧署指出,2016年農村酒莊家數共有21家。其中,農民組織的酒莊,共有19家;另休閒農場酒莊,共有2家,至於目前已通過農村酒莊評鑑的家數,全台只有12家。
而整體農村酒莊去年度產值,之所以還能逆勢成長,可歸功於酒莊均以在地農產品,製成特色酒取勝,不像部分民營酒廠,多半主推一般酒品,因沒有市場區隔,或市場被瓜分之後,近幾年來已陸續被迫退出製酒市場。
為健全農村酒莊的發展,農糧署2017年將分別舉辦農村酒莊調酒大賽、2年1次的酒莊評鑑及酒品評鑑大賽,再強化整體酒莊的經營體質。其中,農村酒莊調酒大賽,將委託萬能科大承辦,預定2017年9月登場。
 
喝酒不開車,喝酒過量,有礙健康!
(工商時報)

 

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2016 12 06 左永安顧問 個案討論 卓越經營模式 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)道德宮 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 謹記 :「信任、慎重、溝通、換位、快樂」 沒有完美的個人,只有 完美的團隊。

 


「鎖」對「鑰匙」埋怨道:
「我每天辛辛苦苦為主人看守家門,
而主人喜歡的卻是你,
總是每天把你帶在身邊。」

而鑰匙也不滿地說:
「你每天待在家裡,
舒舒服服的,多安逸啊!
我每天跟著主人,
日曬雨淋的,多辛苦啊!」

有一天,

「鑰匙」也想過一過

「鎖」那種安逸的生活,

   於是把自己偷偷藏了起來。


你知道接下來 發生什麼事嗎....

 

鎖壞了

鑰匙也沒了用處

主人出門後回家,
不見了開鎖的鑰匙,
氣急之下,把鎖給砸了,
並把鎖扔進了垃圾堆裡。

主人進屋後,找到了那把鑰匙,
氣憤地說:
「鎖也砸了,現在留著你還有什麼用呢?」

說完,把鑰匙也扔進了垃圾堆裡。

在垃圾堆裡相遇的鎖和鑰匙,不由感歎起來:
「今天我們落得如此可悲的下場,
都是因為過去我們在各自的崗位上,
不是相互配合,
而是相互妒忌和猜疑啊!」

很多時候,

人與人之間的關係都是相互的,

互相扯皮、爭鬥,只能是兩敗俱傷,

唯有互相配合,

團隊協作,方能共同繁榮!



(圖片來源:imcreator)
 

1.溝通

獅子和老虎之間
爆發了一場激烈的戰爭,
到了最後,兩敗俱傷。
獅子快要斷氣的時候對老虎說:
「如果不是你非要搶我的地盤,
我們也不會弄成現在這樣。」
老虎吃驚地說:
「我從未想過要搶你的地盤,
我一直以為是你要侵略我!」
 

相互溝通是維繫同事、

老闆之間的一個關鍵要素。

有什麼話不要憋在肚子裡,
多同同事、員工交流,
也讓同事、員工多瞭解自己,
這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。
 

2.信任

兩隻鳥在一起生活,
雄鳥採集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存,
由於天氣乾燥,果仁脫水變小,
一巢果仁看上去
只剩下原來的一半。
雄鳥以為是雌鳥偷吃了,
就把它啄死了,過了幾天,
下了幾場雨後,空氣濕潤了,
果仁又漲成滿滿的一巢。
這時雄鳥十分後悔地說:
「是我錯怪了雌鳥!」
 

老闆、同事之間要相互信任,

很多團結的團隊

就毀於懷疑和猜忌。

所以,對同事、員工要保持信任,
不要讓猜疑毀了團隊。


(圖片來源:onari)
 

3.慎重

兩隻烏鴉在樹上對罵起來,
它們越罵越兇,越吵越激動,
最後一隻烏鴉隨手撿起
一樣東西向另一隻烏鴉打去。
那東西擊中另一隻烏鴉後碎裂開來,
這時丟東西的烏鴉才發現,
自己打出去的東西
原來是自己一隻尚未孵化好的蛋。
 

遇到事情要冷靜對待,

尤其是遇到問題和矛盾時,

要保持理智,不可衝動,
衝動不僅不能解決問題,
反而會使問題變得更糟,
最後受損失的還是整個團隊。


(圖片來源:imcreator)
 

4.換位

小羊請小狗吃飯,
它準備了一桌鮮嫩的青草,
結果小狗勉強吃了兩
口就再也吃不下去了。
過了幾天,小狗請小羊吃飯,
小狗想:我不能像小羊那樣小氣,
我一定要用最豐盛的宴席來招待它。
於是小狗準備了一桌上好的排骨,
結果小羊一口也吃不下去。

有時候,已之所欲,也勿施於人。

不要把自己的想法強加給同事,

遇到問題的時候

多進行一下換位思考,

站在對方的角度上想想,
這樣,你會更好地理解同事、員工。


(圖片來源:imcreator)
 

5.快樂

小豬開始學做蛋糕,
但它做出的蛋糕總是不好吃。
它問公雞師傅,公雞想想,
問它做蛋糕的原料是什麼。
小豬說:
「為了怕浪費,
它做蛋糕用的全是
一些快要壞了的雞蛋。」
公雞對小豬說:
「記住,只有用好的原料
才能做出好的蛋糕。」

是的,只有用好的原料才能做出好的蛋糕,

同樣地,只有用快樂的心情

才能構建起幸福的團隊。

所以,進門之前,
請把在外面的煩惱通通拋掉,
帶一張笑臉進來。
如果所有的團隊都能這樣做,
那麼這個團隊一定是最幸福的。

 

謹記 :「信任、慎重、溝通、換位、快樂」

沒有完美的個人,只有 完美的團隊。


此文章獻給團隊中不同崗位的精英們,
 

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2016 11 24 左永安顧問監製 張國恩 製作人 印永翔、賴香菊 導演 夏學理 舞監 陳聖育 助理 蔡佩穎 盧可慧 演員 黃雅芳 鄭瓊芳 李繡珠 李承澔 楊佩貞 陳仲全 白苑靜 孔令如 許智傑 曾淑珍 翁一正 陳采琳 邱暉雯 左永安 尋尋覓覓 覓覓尋尋 百年孤寂 我看見了你 你卻看不見我2016 12 18 公演 報名連結點 請直接點報名 台師大 EMBA 戲劇與團隊 粉絲團連結點 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)道德宮 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 《台師大 EMBA 戲劇與團隊 vs 夏學理老師》預告來了!Part2 105 簡稱 : 臺師大 全名:國立臺灣師範大學 14 道彩色人生的悲歡離合,是哪些故事呢?我們將一幕一幕為大家揭曉⋯⋯ 2016 年 12/18 日誠摯邀請您來分享我們的歡笑與感動! 劇名呢?就隱身在主視覺的背後喔!

 

2016 12 18 公演 報名連結點   請直接點報名

台師大 EMBA 戲劇與團隊 粉絲團連結點

監製     張國恩

製作人 印永翔、賴香菊

導演     夏學理

舞監     陳聖育 

助理    蔡佩穎  盧可慧  

演員    黃雅芳  鄭瓊芳  李繡珠 李承澔  楊佩貞   陳仲全  白苑靜

            孔令如 許智傑   曾淑珍 翁一正   陳采琳  邱暉雯  左永安

《台師大 EMBA 戲劇與團隊 vs 夏學理老師》預告來了!Part2

昨天的主視覺,猜對了嗎?

是的,各位才子佳人,答案就是 < NTNU EMBA>!
 


14 道彩色人生的悲歡離合,是哪些故事呢?我們將一幕一幕為大家揭曉⋯⋯

12/18 日誠摯邀請您來分享我們的歡笑與感動!

劇名呢?就隱身在主視覺的背後喔!


 
 
 

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2016 11 16 左永安顧問 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)道德宮 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 為何企業無法創新呢?我們列出十個常見的狀況 SWOT,五力分析,Business Model Canvas,BCG Matrix,你在MBA工具上能用的各種工具都套了一遍結果是SMART(Specific(明確性)、Measurable(可衡量性)、Attainable(可達成性)、Relevant(相關性)和Time-bound(時限性))

 
本文轉載自《青年創業及圓夢網》朱宜振 創辦人

創新是不管企業或者創業者一直在尋尋覓覓的目標,對於創業者和新創團隊來說,創新是天職也是必然得做的事情。不創新!!那麼也就沒有創業者存在的空間了!(這也得扣除掉利益交換而產生的生意)

而對於企業,最早也是因為做了創新的事情,而該創新能夠打中市場需求(只是企業知道與否是個問號)終究能夠走到現在的企業規模和樣貌,可能IPO了,可能營收規模達到上百億了,接下來期望企業長青的挑戰也不斷的出現。

大多數的企業都無法長久屹立於市場上,尤其是資訊電子相關產業,最長可能是例如GE或者IBM之流,有超過百年的歷史,也與最早的樣貌不同,經過不同時期的高潮和低谷但一直就在市場上。

但是依然會發現長青企業就如同我們常說成功無法複製一樣,會發現大多數的企業依然是無法面對創新的挑戰然後就在市場上淡出消失。

為何企業無法創新呢?我們列出十個常見的狀況

1. 流程壓死

你有看過企業內部鼓勵創新和內部創業,結果要下FB廣告的$10,000預算需要蓋超過10個章嗎?(真實案例)

2. 以為是資源結果是詛咒

創新創業維艱,我們鼓勵內部創業而且把後勤資源人事,還有會計財務共用。
結果因為母體企業太大也顧及形象,所以創新團隊的各種行銷活動既無法leverage企業品牌也無法自己做。(真實案例)

3. 想創新結果沒投入相對資源

我們要做新型態的電商,目標是世界的xxx客群,並且透過大數據分析,還有Machine Learning來做到xxx和ooo。
結果,電商平台的開發預算只有不到三十萬,也不用談根本沒有大數據和Machine Learning的人才。(感謝網友提供案例)

4. 組織文化不相容

某大集團收購的新創,創辦人也成了集團高管,但依然保有創新精神的在完成集團KPI之餘還開發了新的服務,後來也被集團內部選中成為下一個要主推的新服務。同時間也被其主管罵了,原因是為何呢?

主管:開發新服務怎麼沒有先跟內部報告呢?
主角:照正常你會同意嗎?
主管:(一臉冏樣)

這實際案例的結果是運氣好的,因為該被收購單位在保持持續創新的能量,卻也因此衝撞了傳統的文化和體制,運氣好的是因為做的東西效果不錯所以集團就買單了!但萬一效果是不好的呢?各位覺得他們的下場會如何呢?(Again,真實案例)

5. 業務型態的衝突

開始有許多的實體產品公司陸續想做著電商大夢,並且常常的推論,因為我們公司內有著倉庫,管理系統,ERP,怎麼可能不能做?
但光這些基礎建設都會有著你要做大貨還是散貨來直接面對你的客戶/用戶?

例如Box moving的生意和想做Subscription類型的網路服務更有著天差地遠的不同。光費用的使用方式就有很大的不同了,這時也是最多傳統實體產品公司最難理解的部份。

6. 品牌與代工的衝突
這問題倒是個老問題了,也有許多人探討過。而我們看到的其實就是老生常談。

說著要做品牌的公司,光從看其在品牌這件事情有多少預算大概就知道所謂的重視品牌到底有多重視了。當然不全然是透過花錢,但如果一樣的狀況新創公司在沒有足夠資金資源下創建品牌的方式跟有資源有錢的企業是一樣的,那不就也代表企業其實沒有真的落實品牌為重這件事情嗎?

而品牌,也往往跟企業有多重視”設計”這件事情有個一定程度的正相關。

(要先說,我們不排斥代工,專注好有價值的代工是非常困難而且重要的)

7. 錯誤的KPI

這個應該不只在台灣而已,恐怕是許多人最討厭的。有趣的是KPI其實不是原罪目的是好的,應該說一個良好的KPI是非常有效的,但或許是因為我們太過強調目標的SMART(Specific(明確性)、Measurable(可衡量性)、Attainable(可達成性)、Relevant(相關性)和Time-bound(時限性))結果常常把自己給限制住,最常見的可能是政府在設定目標中似乎是最常見的。

舉例來說,過往在電子業界,採購的KPI常常是每年要降10~20%的採購成本。想想對公司是好事,但真的是好事嗎?我們的價值是建構在壓榨供應鏈而來嗎?而成本最低可以壓多低呢?

政府端的例子,最低價採購標造成了多少的問題呢?

8. 我們想創新!你負責,記得先繳出完整的風險評估報告

這大概是負責企業內創新相關經理人的痛,明明要做創新,也或許提出了一些實驗的方式,而實驗終究會有資源的投入,但董事長嘴巴講著要創新,總經理來監督管理執行,提案的經理提案後,總經理就是要”完整的風險評估報告”

何謂完整的風險評估報告呢?最常見的狀況大概是我們已經把SWOT,五力分析,Business Model Canvas,BCG Matrix,你在MBA工具上能用的各種工具都套了一遍結果是”需要再更完整的評估”

最有趣的還是,往往老闆聽了業界老闆朋友的話回頭我們已經開始努力朝著這句話開始用盡洪荒之力實作起來。

這我們的說法叫做”政治正確,市場不正確”

9. 不懂得管理新的人才

不同的人才本就會有不同的文化和管理方式,筆者自己也曾面臨到這種很痛苦的管理局面,過去的某個管理狀況是,因為公司做了很複雜跨了超過五種領域整合的產品,從做系統設計模擬,做IC設計,做IC的軟件,射頻設計,特殊天線設計,PCBA設計,軍工規系統設計,加上貫通整套系統的上下軟體,還有相關的測試。這些人才的工作方式和習慣都不同。

簡單的例子,軟體的好人才常常都是中午來上班然後一路工作到晚上,硬體相關的人才卻是準時九點上班,因為有Office Hour硬體人才能與不同的公司協同工作。

衝突在哪呢?就是當軟體部分與硬體部門要開會時,光橋開會時間就是衝突了?傳統的解決方式就是,大家都統一時間上班就沒事了。

我同意!這答案在過去是理所當然的。現在呢?

這樣說好了!當你決定用這管理方式時就會開始面臨到貴公司恐怕很難招聘到未來你需要的人才了。因為很抱歉!貴公司或許很賺錢!但是 Not Cool!!

據說!某大集團要求整集團都是八點半上班,但該集團也提出要與Google競爭人才,願意出高於Google的薪水來招聘。你認為人才會選哪呢?而一個人的招募流程長達半年,你認為如果是個以人才為主的企業真的用這樣的制度還能找到好人才嗎?(老闆親自招聘的特例喔)

10. 只專注於競爭

或許是Michael Porter的競爭理論洗腦市場的太過成功,我們非常的專注在談所謂的競爭優勢,也積極的探尋所做的市場中的競爭者,這不也代表了我們很少積極的開發新市場,那麼大家有一段時間都在講的藍海市場不就都只是說說?!

競爭並非不重要,但不是讓所有人都在想著與對手競爭,卻到最後忘記產品和服務終究是要給客戶/用戶的,不去從耕耘用戶身上找答案卻在競爭對手身上找答案是否期待你的競爭對手原來會去耕耘用戶那麼我們只要專注在競爭對手就可以知道答案?若大家都這麼想那競爭不就是像緣木求魚一般?

好的公司必然都在探尋著如何能夠提供更好的用戶體驗以及用戶回饋,這一點必須說在網路新創身上比較看的到,但在傳統的實體公司這部份除了服務業以外可以說談Customer Centric基本上都是偽裝的。

企業無法或者說難以創新是否就這些理由?

絕對不是,說到底,可以說企業難以創新的基礎原因還是在於DNA已經不對,不要去追求少數能夠兼顧創新與成長的公司,而是理解自己和承認自己目前的狀態,那就可以開始找出可能的創新方式,死硬要在不可能創新的組織內搞創新,只是白花錢創造某種經濟循環而已。



 
 

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2016 11 03 左永安顧問 個案討論 卓越經營模式 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)道德宮 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 要了解團結一致是成員間透過彼此信任、認同目標、正向互動、自願投入等種種手段,所產生的自然結果,非不斷要求就能達到的狀態。一言堂現象不但會扼殺重要意見,壓抑個人對任務的認同感及投入度,也會讓團隊面臨趨勢大師大前研一所說的,集體「不思考、不學習、不負責」的低智商障礙。

 
2016-11-01 23:52經濟日報 邢憲生
我們經常會聽到一些組織的領導人,要求其團隊成員們能相忍為公,團結一致地向外或完成組織既定的目標。
「團結一致固然是領導者展現其傑出統合力的最佳表徵,不過要求大家團結無異議,會不會反而消弭了內部反對的聲音,創造假象共識以及決策和行動上的盲點?」聊天時朋友提出她的看法,「畢竟在獨裁的體制下,組織成員可都是團結一致的。」
「沒錯!其實在任何的制度下,都有可能囿於團結這個口號,讓參與人員不敢提出異於多數人的看法,而促使有顯著缺失的行動發生。」一位友人附和,「就像在60年代,美國策動的古巴侏羅灣軍事政變,就是一個一開始就顯示必然會失敗的計畫,卻在團隊成員一致樂觀的氛圍下去執行,結果遭致重大的挫敗。」
當年我在科技業工作時,有段時間是在工廠裡負責新製程從研發階段移轉至量產狀態的規劃。由於公司先前的技術都是透過合作廠商的授權而來,在已被量產的驗證下,技術的移轉就不會有太多的問題。
不過公司高層決定次一代的技術由內部自行研發,並直接在工廠中做量產的測試。然而,研發進度因為遭遇瓶頸而比原先的預期慢了不少。為了追上進度,加上研發專案的負責人又另有要務,高層主管決定在有限的量產數據下,加快新技術移轉的速度。
在量產協調的會議中,專案負責人一再表示,雖然新技術因製程良率不穩而無法提供有力的生產品質保證,不過只要大家通力合作,多大的問題都能迎刃而解。
對於這種說法,生產單位的同仁存有極大的疑慮,但最終在高層強力表態支持下,大家也只能接受已定的結論,以表現出和諧的團隊運作。
只是人算不如天算,一個在研發階段、少量生產時不會顯現的製程缺陷,在大量生產時卻成了破壞良率的致命因子,不但造成了難以計數的報廢品,也讓許多相關人員因事後的究責而被懲處。
基本上,若在團隊成員之間能取得一致的共識,以減少內部因為不協調而產生的衝突及內耗,是提升團隊整體戰力(可高達60%)、創造更高綜效的關鍵因素之一,也是許多團隊領導者強調成員們應放棄個人成見、以大局為重的原因。
不過,任何事情都會過猶不及。一言堂現象不但會扼殺重要意見,壓抑個人對任務的認同感及投入度,也會讓團隊面臨趨勢大師大前研一所說的,集體「不思考、不學習、不負責」的低智商障礙。因此,為了讓組織的團結一致發揮其應有的效能,領導人必須有幾點認知。
首先,
要了解團結一致是成員間透過彼此信任、認同目標、正向互動、自願投入等種種手段,所產生的自然結果,非不斷要求就能達到的狀態。
其次,
要認清因為個人主觀意識的不同所產生意見及行動上的不一致無法避免。唯有透過充分溝通,讓團隊成員有機會表達個人的想法及疑慮,並藉由合理的規範及參與以獲得雙方可接受的結果,才有可能建立團結一致的基礎。
當然,團隊領導者除了在規劃時不可因人廢言,而喪失了改善的契機外,在落實的過程中也要注意異議分子因為不認同,而可能對團隊造成的負面影響。必須要事先預做防範,做風險上的管控。
其實,因為個人重視的需求不同,團結一致本來就是一個組織達不到的烏托邦境界。不過,
領導者若能創造一個相對公平、相互信賴、目標明確的環境,則將有助於引導團隊建立起命運共同體的氛圍,進而發揮其應有的綜效。
 

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2016 11 03 左永安顧問 個案討論 卓越經營模式 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)道德宮 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 要了解團結一致是成員間透過彼此信任、認同目標、正向互動、自願投入等種種手段,所產生的自然結果,非不斷要求就能達到的狀態。一言堂現象不但會扼殺重要意見,壓抑個人對任務的認同感及投入度,也會讓團隊面臨趨勢大師大前研一所說的,集體「不思考、不學習、不負責」的低智商障礙。

 
2016-11-01 23:52經濟日報 邢憲生
我們經常會聽到一些組織的領導人,要求其團隊成員們能相忍為公,團結一致地向外或完成組織既定的目標。
「團結一致固然是領導者展現其傑出統合力的最佳表徵,不過要求大家團結無異議,會不會反而消弭了內部反對的聲音,創造假象共識以及決策和行動上的盲點?」聊天時朋友提出她的看法,「畢竟在獨裁的體制下,組織成員可都是團結一致的。」
「沒錯!其實在任何的制度下,都有可能囿於團結這個口號,讓參與人員不敢提出異於多數人的看法,而促使有顯著缺失的行動發生。」一位友人附和,「就像在60年代,美國策動的古巴侏羅灣軍事政變,就是一個一開始就顯示必然會失敗的計畫,卻在團隊成員一致樂觀的氛圍下去執行,結果遭致重大的挫敗。」
當年我在科技業工作時,有段時間是在工廠裡負責新製程從研發階段移轉至量產狀態的規劃。由於公司先前的技術都是透過合作廠商的授權而來,在已被量產的驗證下,技術的移轉就不會有太多的問題。
不過公司高層決定次一代的技術由內部自行研發,並直接在工廠中做量產的測試。然而,研發進度因為遭遇瓶頸而比原先的預期慢了不少。為了追上進度,加上研發專案的負責人又另有要務,高層主管決定在有限的量產數據下,加快新技術移轉的速度。
在量產協調的會議中,專案負責人一再表示,雖然新技術因製程良率不穩而無法提供有力的生產品質保證,不過只要大家通力合作,多大的問題都能迎刃而解。
對於這種說法,生產單位的同仁存有極大的疑慮,但最終在高層強力表態支持下,大家也只能接受已定的結論,以表現出和諧的團隊運作。
只是人算不如天算,一個在研發階段、少量生產時不會顯現的製程缺陷,在大量生產時卻成了破壞良率的致命因子,不但造成了難以計數的報廢品,也讓許多相關人員因事後的究責而被懲處。
基本上,若在團隊成員之間能取得一致的共識,以減少內部因為不協調而產生的衝突及內耗,是提升團隊整體戰力(可高達60%)、創造更高綜效的關鍵因素之一,也是許多團隊領導者強調成員們應放棄個人成見、以大局為重的原因。
不過,任何事情都會過猶不及。一言堂現象不但會扼殺重要意見,壓抑個人對任務的認同感及投入度,也會讓團隊面臨趨勢大師大前研一所說的,集體「不思考、不學習、不負責」的低智商障礙。因此,為了讓組織的團結一致發揮其應有的效能,領導人必須有幾點認知。
首先,
要了解團結一致是成員間透過彼此信任、認同目標、正向互動、自願投入等種種手段,所產生的自然結果,非不斷要求就能達到的狀態。
其次,
要認清因為個人主觀意識的不同所產生意見及行動上的不一致無法避免。唯有透過充分溝通,讓團隊成員有機會表達個人的想法及疑慮,並藉由合理的規範及參與以獲得雙方可接受的結果,才有可能建立團結一致的基礎。
當然,團隊領導者除了在規劃時不可因人廢言,而喪失了改善的契機外,在落實的過程中也要注意異議分子因為不認同,而可能對團隊造成的負面影響。必須要事先預做防範,做風險上的管控。
其實,因為個人重視的需求不同,團結一致本來就是一個組織達不到的烏托邦境界。不過,
領導者若能創造一個相對公平、相互信賴、目標明確的環境,則將有助於引導團隊建立起命運共同體的氛圍,進而發揮其應有的綜效。
 
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2016 09 12 左永安顧問 93年 職業訓練績效評鑑工作 北區區域評鑑執行小組委員 2015 -2018年 監事 執行顧問 台北市酒類商業同業公會

 
 
 

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