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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 托爾斯泰（Leo Tolstoy）《安娜‧卡列尼娜》（Anna Karenina） 傑夫‧伊梅特（Jeffery Immelt）在2001年接掌奇異（GE）電子的董事長兼執行長 波士頓企管顧問公司（Boston Consulting Group）提出的「BCG矩陣」「核心能力」已和「全面品質管理」與「競爭優勢」 普哈拉（C. K. Prahalad）與蓋瑞‧漢默爾（Gary Hamel）麥肯錫企管顧問公司（McKinsey）班聯合企管顧問公司（Bain & Company） 華倫‧巴菲特（Warren Buffett） 台灣大學工商管理學系暨商學研究所朱文儀教授 所長 哈佛學者卡夫曼（Stuart Kauffman）「紅皇后效應」《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland）
經理人雜誌
朱文儀教授
為英國倫敦大學倫敦商學院博士，
曾任職於中華汽車公司、中華開發信託公司，
現任台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授 所長
2001年榮獲《管理評論》中環傑出論文獎、
91學年度獲台灣大學管理學院研究獎，並連續4年獲得國科會甲種研究獎勵。
其專長在多角化策略、集團企業研究、新興經濟體研究等領域。
1.從「紅皇后效應」談起
追求永續成長，一直是企業的核心價值。
然而，
這些問題，50年來一直為實務界與學界所關心。
如果說童話故事可以拿來隱喻管理理論，那麼
《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland）是不二首選。
作者路易士‧卡羅（Lewis Carroll）的巧妙比喻，
為企業領導人提供了許多寶貴智慧。
想想紅皇后的名言：
「在我的領地中，妳要一直拚命跑，才能保持在同一個位置；
如果你想前進，就必須跑得比現在快兩倍才行」。
這個令人無奈又沮喪的商業競爭事實，
被哈佛學者卡夫曼（Stuart Kauffman）引用，
成為知名的「紅皇后效應」。
紅皇后效應預言：
商業競爭將引發一連串組織學習與自然淘汰，
不斷地使競爭加劇；
在這場演化的軍事競賽中，一如自然界的掠食者與被掠食者，
商業世界的競爭者與防禦者，
兩邊的速度與力量雖然都與日俱增，但雙方的相對地位，並沒有任何改變。
這與企業的成長策略有何關係？
1990年代眾多的研究指出，紅皇后效應不只是個寓言故事，
它的確存在於現實世界，且深深牽動了當代企業的興衰。
紅皇后效應加速了組織的成長，因為人人被迫跑得更快、變得更強，
對競爭者形成了莫大壓力；
當紅皇后效應發揮得淋漓盡致時，市場的進入障礙將被高高築起，
產業快速趨於飽和，最終降低了個別公司的成長速度，
以及產業整體的新陳代謝率。
如果我們從產業整體的觀點來看，
這場艱困的馬拉松賽跑，並不改變競爭優勢的分布。
但從個別公司，特別是經理人的角度來看，不進則退，
這場戰役非打不可。
公司競逐的第一個戰場，就是搶攻市場占有率。
2.規模與獲利的迷思
從1960年代末期以來，「成長」這個因素，幾乎驅動了所有的企業策略。
拜美國戰後經濟蓬勃發展之賜，在一片樂觀主義的聲浪中，
特別在規模經濟（economy of scale）與範疇經濟（economy of scope）
的推波助瀾之下，追求成長成了廠商的首要任務，
「大就是美」的信念深植人心。
1.水平整合
2.垂直整合
3.購併
4.多角化
5.投資組合管理
6.募集資金
都是廠商追求成長與規模的可能手段。
企業競相爭逐規模，企圖「買進市占」(buy in market share)。
但數大真的就是美嗎？規模真能如願導致獲利嗎？
1970年代開始，許多學者試圖透過系統性的大樣本研究，
解開這個謎題，美國知名的行銷資料庫PIMS，
也就是在那時候建立起來。 這些研究證明了什麼？
第一，那些獲利愈高的公司，市場占有率的確愈大；
但是兩者之間雖然具有相關性，卻無法建立因果關係。
其次，市場逐鹿中原者眾，新事業不斷成立，但證諸於長期資料，
一家公司的平均壽命能有幾年？答案是不到10年。
第三，如果公司的平均壽命不到10年（台灣中小企業平均壽命為7年），
產業的淘汰率高達40%，那麼是否規模愈大的公司，
存活率愈高呢？答案是肯定的。
換句話說，數大未必就是美，規模與市占率未必可以讓公司賺更多錢，
但卻足以讓公司存活更久。
那麼，台灣公司的情況又是如何呢？我們分析數百家台灣企業的10年資料發現：
規模愈大的公司，成長率愈高，存活率也愈大；但獲利率卻不見得比較好。
這和策略大師麥可‧波特（Michael Porter）的主張有異曲同工之處，
波特認為，市場占有率與獲利率之間，存在的是一條U型的微笑曲線：
只有那些規模極大、享有成本或差異化優勢的公司，
以及那些規模極小、專注在利基市場的公司，能夠賺取高利潤；
而相反的，那些規模中等，卡在中間不上不下的公司，獲利註定不佳。
3.多角化策略興衰史
除了規模與市場占有率之外，成長策略的另一個方向，就是多角化。
自從錢德勒（Alfred Chandler）
在1962年發表了《策略與結構》（Strategy and Structure）
一書之後，多角化的議題就攻占了管理理論的龐大版面，
奠定了今日策略管理學界的重要基礎。
在深入分析美國4家成功公司的成長軌跡之後，
錢德勒提出了有名的公司成長四部曲：
由 水平整合
逐步向 垂直整合
相關多角化，以及
非相關多角化邁進。
但問題是：這個根據4個案例公司歸納出來的結論，
到底能不能適用於所有公司呢？
成長四部曲是一個美國現象，還是一個全球現象？
為了回答上述問題，哈佛大學在1970年收集了好幾個國家的大樣本資料，
做了一系列的跨國比較研究，
這就是後來聞名於世的「哈佛研究」（Harvard Studies）。
哈佛研究證明了成長四部曲是一個全球現象，
無論在英國、法國、德國、比利時，乃至日本，
企業不約而同由第一階段走向第二階段，再繼續向第三、第四階段挺進。
以美國《財星》（fortune）500大公司而言，
從1940～到1970年代，30年之間，
位在第三、第四階段的公司，比例由30%，暴增到63%。
但這又引發了下一個問題，那就是：第四步之後，下一步是什麼？
大家不訪想想熟悉的產業生命周期理論。
成熟期高峰過後，產業走向衰退期。那麼公司是否也是如此？答案是肯定的。
哈佛大學的後續研究發現，到了1980、1990年代，
多角化公司已經顯露疲態，獲利與股價的雙重衰退，
迫使公司紛紛拋售或關閉當年積極跨入的事業領域，
而走避不及的公司則黯然退出500大行列。
到了1990年左右，財星500大的公司當中，位於前兩個階段的公司，
加起來已逼近60%。為什麼？
公司往往過度追求多角化成長，而導致價值減損。
實務界與學術界早已發現，那些勇於追求非相關多角化，
致力於彰顯「紙上企業家精神」的，
往往不是必須承擔股價下跌後果的創業家本身，
而是被代理問題纏身的專業經理人。
然而細究起來，也許管理學者也有責任。
自1960年代起，管理理論就不斷強化投資組合的觀點，
強調只需將事業單位區分成明星、金牛、問題兒童，以及落水狗，
不需深入了解每個行業，也能成功管理多角化公司。
時至今日，愈來愈多管理學者，包括波特在內，
都認為這個幾乎攻占了當代所有管理教科書的BCG矩陣，
是造成企業盲目多角化的關鍵元兇之一。
平心而言，公司不可能只專注成長，卻忽略了最終是否能夠獲利。
麥肯錫企管顧問公司（McKinsey）指出，
那些高度多角化的公司
（也就是前兩大事業單位加起來，不到整體營收三分之二的公司），
是所有公司當中績效最差的。
班聯合企管顧問公司（Bain & Company）
針對全球2000家企業的研究指出，
一家公司最危險的決策，就是過度多角化，以至於偏離自己的核心；
只有不到10%的公司，每年成長達到8%，同時還能賺回資金成本。
這再度提醒我們：絕大多數的多角化成長策略，在提升利潤上表現不彰，
但在摧毀股東價值上，卻是力道十足。
4.購併成長：是福是禍？
儘管所有的研究幾乎都指向一個事實：大型企業的多角化策略，
參雜了過多原本可以避免的錯誤教訓，
但這似乎並不減緩企業的多角化腳步，尤其是透過購併進行的多角化。
波特研究了33家美國頂尖企業的多角化策略，
發現每家公司平均一年跨入兩個以上的新事業領域，
而其中最為業界偏好的進入策略，就是購併：
大約七成的公司採用購併來進行擴張。
但波特進一步深究這些多角化購併案是否成功，卻發現：
透過購併來成長的失敗率超過六成，而非相關多角化的案子，
失敗率更高達74%。
馬拉坎國際策略顧問公司（Marakon Associate）的研究，
得到一個結論：超過75%的購併案無法創造股東價值。
課堂上我總會問EMBA學生：
「得知這些統計數據，是否會影響您未來的商業決策？」
有位學生答得很妙：
「即便你告訴我失敗率是99.9%，我還是會做，因為我堅信自己是那0.1%，
這就是創業家精神！」
這讓我不禁想起電影《玻璃玫瑰》（Voyager）裡的對白：
「即便你告訴我，被赤腹蛇咬到之後的致死率是43%，
對我也沒有任何意義。
假如我生了100個女兒，而她們都被毒蛇咬傷，我知道會有57個女兒活下來。
但今天我只有一個女兒，那就不是機率，是0與1的問題。」
沒錯。學術界著重的是大樣本的平均數值，可能犯了見林不見樹的毛病。
我們不妨一起看看幾棵知名大樹的例子。
許多久經沙場的大企業，都試圖採取野心勃勃的擴張動作，
最後還是得回歸核心事業。
安霍伊塞─布希（Anheuser-Busch）公司（全球最大啤酒生產商）
冒險闖入食品業，購併老鷹食品公司（Eagle），
卻發現只有等到擺脫這些新事業，重新聚焦之後，
它的啤酒事業才開始大幅成長。
面對燕京啤酒的步步逼近，青島啤酒決心搶攻市場占有率，
1996～2002的6年之內，在中國各地大舉購併了47家中小型啤酒公司，
結果管理問題叢生，獲利一落千丈。
桂格（Quaker）購併Snaple果汁的案例中，付出的代價，
是摧毀了20億美元的股東價值，並從桂格的核心吸走了無法估算的能量。
上奇廣告公司（Saatchi & Saatchi）決心跨入管理顧問領域，
結果損失慘重，花了10年時間才把策略逆轉過來。
明碁與西門子（Siemens）的故事，更是殷鑑不遠。
5.核心能力：深耕或遊牧？
基本上來說，企業的成長邏輯概分為兩類：
深耕核心能力，或是逐外部環境機會而居。
上述商業實例顯示，在談到企業的成長策略時，
許多公司容易犯下的一個錯誤，
就是輕率背離自己賴以起家的核心能力，去追逐外部環境的變遷。
在1970、80中期，外向型的思考主導管理學界，
強調公司應該不斷關注外部環境的變化，善用新的獲利機會，
並避免可能的威脅。
波特的五力分析模型，提供了外部分析的一個絕佳工具，
指出影響公司獲利的首要因素，是選擇「結構上具有吸引力的產業」。
全球第二大富豪華倫‧巴菲特（Warren Buffett）曾經說過：
「當一個絕佳經理人碰到一個結構糟糕的產業時，那個不會被摧毀的
，不是經理人的名聲，而是產業的名聲。」
巴菲特的話遙遙呼應了波特的觀點，是典型的外向型思考。
就像鐘擺來回擺盪一樣，從1990年代至今，內向型思考大行其道，
主宰了當代的管理思潮。
普哈拉（C. K. Prahalad）與蓋瑞‧漢默爾（Gary Hamel）
兩位學者提出的核心能力，
強調公司成長不應追逐外部機會，而應深耕於組織內部的核心能力。
例如，
NEC在電腦與通訊領域固守核心，GTE卻積極從事非相關多角化，
解釋了這兩家公司10年之間彼此競爭地位的消長。
3M的便利貼、清潔布、膠帶、掛鉤等事業單位，
未必都是高成長行業，但透過黏著技術與薄膜塗裝這兩個核心能力的共享
創造出綜效。
時至今日，「核心能力」已和「全面品質管理」與「競爭優勢」一樣，
是全球CEO們在機場貴賓室談話時的必備管理術語。
「資源共享」與「技能移轉」兩大原則，貫穿了公司的成長軌跡。
但這並不意味公司只能固守同一個事業單位，公司有好幾個方法，
可以在核心能力共享的前提下，向外擴張到緊鄰的事業領域：
第一，公司可以順著價值鏈活動延伸，
例如：全球最大的戴比爾斯鑽石公司（DeBeers），
由寶石批發跨入寶石零售。
第二，開發新產品與新服務，
例如IBM的總營收，有一半來自於新開發的的全球服務業務。
第三，採用新的配銷通路，
例如：運動用品公司EAS，將通路由專賣店，
拓展到運動酒吧與威名百貨（Wal-Mart）等大賣場。
第四，地理區域擴張，
例如：宜家家居（IKEA）由北歐逐步跨入西歐、美國與亞洲市場。
最後，公司也可以訴求新的消費者區隔，
例如：嬌生（Johnson & Johnson）由嬰兒用品跨入成人清潔保養用品。
6.成熟事業：創新與藍海
企業成長策略的另一個普遍迷思，就是成熟企業前景黯淡，
應該及早另覓高成長市場。這個論點是否正確呢？
這個觀點深植人心已久，起緣已不可考，
但一個重要的角色是1960年由
波士頓企管顧問公司（Boston Consulting Group）提出的「BCG矩陣」。
正如前面提過的，BCG被眾多學者指為是推波助瀾，
導致1970～80年代歐美企業過度多角化的關鍵元凶之一，
因為它將母公司視為投資者，大玩平衡組合的遊戲，
強調母公司的唯一任務，就是在4種事業單位之間做資金挪移，
將金牛事業的資金，拿來補貼高成長的明星事業與問題事業。
但關鍵是，為什麼金牛事業不值得繼續投資呢？
波士頓企管顧問公司的邏輯是，
因為金牛事業位於成熟市場，而根據產業生命周期的預測，
成熟市場的下一步就是衰退，竭澤而漁是最佳做法。
但成熟事業真的沒有前景，不值得繼續投資嗎？
想想前兩年紅遍全球的藍海策略。
馬戲團、鐘錶等行業，算不算成熟產業？
太陽馬戲團與Swatch的例子，證明了成熟市場的大有可為，
而其關鍵就在於策略創新。
在〈策略是什麼？〉（What is Strategy？）這篇文章中，
波特直言，
策略是做出與眾不同，顛覆產業既訂遊戲規則的一套全新商業活動組合。
策略創新就是藍海策略。
以美國的租車業為例，這個行業成熟至極，
但是當每個廠商都更努力把相同的事情做到極致時，
在紅皇后的領地中，不進則退，進得不夠快也還是退，紅海於焉形成。
波特建議，倒不如設法去滿足某些特殊、但未被同業滿足的消費者需求，
例如自費租車市場。
傳統上租車業者鎖定的是商務租車的消費者，因為是商務租車，
租者的價格敏感度低、對車齡的要求較嚴苛、通路的首選是機場大廳，24小時營運，
而廣告最好刊登在商業類雜誌。
但如果今天是自費租車（例如車子故障送修、進廠保養，或是家中來了訪客），
商業模式將完全不同。
消費者的價格敏感度高
對車齡的要求較低
通路的首選是城市周遭
不必24小時營運，
而廣告折價卷 最好刊登在 地區報紙與購物商場型錄。
這樣的創新商業模式，正是異軍突起的Rent-A-Car公司成功之道。
7.趨吉避凶：成長五守則
當傑夫‧伊梅特（Jeffery Immelt）
在2001年接掌奇異（GE）電子的董事長兼執行長時，
它接手的是一部在傑克‧威爾許（Jack Welch）手中已經整理得很好的生產機器。
在效率與生產力掛帥的前提下，威爾許立下追求獲利（而非一味成長）的典範。
伊梅特上任之後宣布：
「如果未來10年我們仍然只有4%的成長率，奇異將不再是個偉大的公司；
如果我們能在不犧牲獲利的前提下，刺激我們的成長率，那麼直到下一個世紀，
奇異都還是最受推崇的公司。」
很好，問題是該怎麼做？
伊梅特決心把奇異由追求生產力的文化，改造為追求成長的文化。
他決心落實「不靠購併的有機式成長」，
和那些透過購併成長的公司分道揚鑣，所做的第一件事，就是投入10億美元做研發，
在印度、中國和德國增設科技中心，為產品、創新和科技打下厚實基礎。
之後，伊梅特開發了一套全新的管理工具，
提出了由
1.突破創新
2.頂尖技術
3.卓越行銷
4.全球商機
5.激勵領導
6.顧客滿足
6個環節形成的輪型圖，成為奇異上下共同落實成長的6大步驟。
環顧全球企業，奇異電子的做法是一個特例嗎？
當然不是。我們引用
班聯合企管顧問公司的全球策略實務總監克里斯‧祖克（Chris Zook）的觀點，
他在檢視數百家公司的成長策略之後，提出5大成長守則：
第一，精確定義你的核心事業的範圍，攻入新戰場時，
務必取得管理團隊的共識，任何成長策略都必須從這一步開始。
第二，根據每個核心事業的競爭態勢和獲利預期，
決定哪一些核心最有成長的潛力，要確保資源能分配給這些核心。
第三，決定潛力最強的核心是否已經達到成長的極限，還是有更多的潛力待開發。
第四，劃出最強核心的四周或比鄰的機會領域，決定處理這些機會的順序，
留意當中是否有任何關聯。
最後，評估市場領導者是否可能進入這塊領域，並估計進入這個機會領域的成本。
8.重返愛麗絲夢遊仙境
說起來，《愛麗絲夢遊仙境》這本書在學術界的粉絲（fans）真是不少。
你如果知道這本書的作者其實是牛津大學（University of Oxford）
神學院的數學教授，大概就可以理解了。
我大一經濟學的啟蒙老師，已故的前證交所董事長林鍾雄教授，
常常以這本書裡的小故事作為開場。
哈佛商業評論（HBR）的資深編輯茱莉亞‧柯比（Julia Kirby），
顯然也是一個愛麗絲迷，她認為路易士‧卡羅最偉大的商業洞見，
來自於愛麗絲與笑臉貓的這一段對話：
「前面有這麼多叉路，請你告訴我，我現在應該要走哪一條路呢？」
「那取決於妳想到哪裡去。」笑臉貓說。
「但是我不知道自己要去哪裡……」愛麗絲說。
「那麼你走哪一條路都一樣。」笑臉貓說。
從管理的角度來看，
策略的本質，是將公司帶到能夠達成公司使命與獲利目標的道路上。
企業渴望追逐的目標，無論是
規模變大
市占率提高、乃至
獲利提升
都是管理的「果」，而不是「因」。
管理理論的一個重要原則：你永遠只能管理「因」，不能管理「果」。
換言之，
透過多角化與購併去做大規模、拉高市占率、或美化財報，
都是企圖從果直接下手，而忽視了背後真正的原因更需經營。
如果欠缺核心能力與競爭優勢這些因，完美無暇的執行力，
只會將公司帶到錯誤的道路。
回首前一世紀，一頁滄桑史。
歷史上第一個企管顧問亨利‧泰勒（Henry Tyler），
在1911年立志將管理知識化為改善企業效率的實踐，
至今已過了100年。
然而企業的垃圾堆裡，仍是充斥著無數盲目追求成長，
卻枉顧股東利益的鮮明案例。
儘管案例早已堆積如山，紅皇后效應仍將催促企業繼續奮力邁進。
這令我們想起那位和路易士‧卡羅同時代的文學巨擘托爾斯泰（Leo Tolstoy），
在《安娜‧卡列尼娜》（Anna Karenina）
一書中膾炙人口的開場白：
「所有幸福的家庭都是一樣的，每個不幸的家庭有它自己的不幸。」
成功企業的故事永遠都很像，
但失敗的企業卻有千百種不同的失敗理由，成長策略的研究，還有很長的路要走。
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