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績效管理
深深影響組織成員的行為與發展,
一旦創造出高績效的成員被漠視,或獎勵了不對的人,
整個組織的士氣與發展都會受到影響。
然而,傳統的績效管理制度
1.太偏重財務指標,
2.大多根據功能別或部門別來評定績效,
3.一切以數據為依歸,未能發掘隱藏於數據背後的真相。
舉例來說,
組織中最重要的工作流程往往涉及多個功能單位或部門,
因此績效是建立在參與此流程的所有人員身上。
一般組織傾向劃清職務界線及各部門職責範圍,
很容易聽到「這不是我的工作」、「非我職責」的推拖之詞。
如果績效管理太著重於區分各部門貢獻,而非著重整體成果時,
容易導致部門間利益之爭及交相指責,
解決之道是在績效制度中設定
「著眼於組織整體目標,協助其他同仁達成整體績效」的衡量指標。
此點可以印證出,部門最佳化總合不等於整體最佳化,找出系統中的瓶頸加以改善,
始能提升績效。
一般的衡量指標,從數據可顯現執行成果,但無法得知是以何種思維及
方法完成任務,達成目標。
舉例來說,有兩位經理人,
一位因環境因素物料成本飆漲導至成本大增,
該經理人致力改革流程,提高生產效率,雖未達預定財務目標,
但對組織競爭力提升大有幫助。
另一經理人則停止開發新產品省下支出,達致盈餘目標,試問這兩人誰應該得到好的績效?
儘管財務面表現較好,卻是運用錯誤的方式,犧牲組織長期利益,預支未來達成眼前目標,
對組織長期發展而言是禍不是福。
採用平衡計分卡績效管理系統,有助於引領組織向正面健全發展。
平衡計分卡有完整的架構,結合策略地圖,兼顧財務發展、內外環境分析及顧客價值主張,以及員工的學習及成長,
讓組織得以兼顧財務、顧客、流程與學習成長四個構面的平衡發展。
落實平衡計分卡績效管理的步驟包括:
1.確立願景、
2.建立共識、
3.描繪策略地圖、
4.建立行動方案、
5.訂定關鍵績效指標、
6.考核與檢討、
7.回饋。
歸納組織於運作的關鍵成功要素與量化管理指標,
建構關鍵績效指標 (KPI),
讓KPI成為員工日常行為的指引,
1.透過願景、
2.策略地圖與
3.KPI的有效連結,
4.並藉由不斷的系統反饋與學習,修正與改善,
高執行力團隊於焉產生, 所有營業單位或非營利事業皆可以加借鏡參考。
(作者是中國生產力中心總經理) 【2009/09/06 經濟日報】
深深影響組織成員的行為與發展,
一旦創造出高績效的成員被漠視,或獎勵了不對的人,
整個組織的士氣與發展都會受到影響。
然而,傳統的績效管理制度
1.太偏重財務指標,
2.大多根據功能別或部門別來評定績效,
3.一切以數據為依歸,未能發掘隱藏於數據背後的真相。
舉例來說,
組織中最重要的工作流程往往涉及多個功能單位或部門,
因此績效是建立在參與此流程的所有人員身上。
一般組織傾向劃清職務界線及各部門職責範圍,
很容易聽到「這不是我的工作」、「非我職責」的推拖之詞。
如果績效管理太著重於區分各部門貢獻,而非著重整體成果時,
容易導致部門間利益之爭及交相指責,
解決之道是在績效制度中設定
「著眼於組織整體目標,協助其他同仁達成整體績效」的衡量指標。
此點可以印證出,部門最佳化總合不等於整體最佳化,找出系統中的瓶頸加以改善,
始能提升績效。
一般的衡量指標,從數據可顯現執行成果,但無法得知是以何種思維及
方法完成任務,達成目標。
舉例來說,有兩位經理人,
一位因環境因素物料成本飆漲導至成本大增,
該經理人致力改革流程,提高生產效率,雖未達預定財務目標,
但對組織競爭力提升大有幫助。
另一經理人則停止開發新產品省下支出,達致盈餘目標,試問這兩人誰應該得到好的績效?
儘管財務面表現較好,卻是運用錯誤的方式,犧牲組織長期利益,預支未來達成眼前目標,
對組織長期發展而言是禍不是福。
採用平衡計分卡績效管理系統,有助於引領組織向正面健全發展。
平衡計分卡有完整的架構,結合策略地圖,兼顧財務發展、內外環境分析及顧客價值主張,以及員工的學習及成長,
讓組織得以兼顧財務、顧客、流程與學習成長四個構面的平衡發展。
落實平衡計分卡績效管理的步驟包括:
1.確立願景、
2.建立共識、
3.描繪策略地圖、
4.建立行動方案、
5.訂定關鍵績效指標、
6.考核與檢討、
7.回饋。
歸納組織於運作的關鍵成功要素與量化管理指標,
建構關鍵績效指標 (KPI),
讓KPI成為員工日常行為的指引,
1.透過願景、
2.策略地圖與
3.KPI的有效連結,
4.並藉由不斷的系統反饋與學習,修正與改善,
高執行力團隊於焉產生, 所有營業單位或非營利事業皆可以加借鏡參考。
(作者是中國生產力中心總經理) 【2009/09/06 經濟日報】
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