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【經濟日報╱陳珮馨】臺大工商管理學系系主任

1993年，西南航空（Southwest Airlines）把  巴爾的摩   華盛頓國際機場

選為第一座東岸出入境航站，短短七年，西南航空在該機場的乘客占有率就達34%

巴爾的摩 躍為西南航空的「八大航站」之一，每天在此起降的班次超過100個

2000年上任的航站經理  麥特‧海夫納（Matt Hafner）

為了解決人手不足的困擾，要大部分的員工加班，甚至一天要工作16小時

導致員工士氣低落

為穩定人事，他  縮短  冗長的   雇用 程序，聘僱有經驗的經理人帶領大批新進員工

等到人事回歸正常、新員工到達學習曲線頂端，再 改變  營運方法

包括  平衡  工作量  和   廢除  分配    固定登機門

麥特就任11個月後，巴爾的摩航站  績效  明顯進步

西南航空的   巴爾的摩   登機門   在2001年  達到  承載量上限

行李分類區   也達飽和，華盛頓國際機場  計劃  改建   A和 B  航廈

以  提供更多登機門  給  西南航空

儘管   營運績效  落後於   西南航空  的   整體平均績效

巴爾的摩航站  已比  芝加哥  大，也可能超越了  鳳凰城 和 拉斯維加斯


巴爾的摩  同時遇到   一個特定的營運挑戰

就是   轉機乘客暴增，剛拿到2001年5月營運績效數字的麥特表示

過去一年   有80萬乘客  在巴爾的摩轉機

大約是西南航空在巴爾的摩所有乘客的25%

轉運行李的數量也差不多，轉接班機     讓   服務   變得很  複雜

甚至    導致延遲起飛，問題在於，西南航空   高達17%  的  營收是來自轉機

麥特知道，西南航空接下來幾年，打算快速擴展巴爾的摩的營運

他正在思考的是，航站未來該如何負荷額外的成長？

〈個案分析〉

1971年創立的西南航空很清楚知道，自己的營運策略為何，

這從他的行銷廣告，

不斷用幽默反諷的口吻，強調「準時」、「低價」可以看出端倪

911事件後，西南航空的廣告風格轉變，收起反諷的調性

改成柔性的口吻，強調他沒有裁掉任何一名員工，凸顯他對員工和顧客的承諾

西南航空並非毫無對手，與人民航空比較，兩者的商業模式特色幾近相同

包括

1.低價

2.短程

3.密集班次

4.降落於近郊機場

5.有限度的服務

但為何人民航空最後銷聲匿跡？可以從兩者相異的營運策略找到答案

直飛策略 打敗同業

西南航空

1.堅持單一平台（波音737）

2.大量聘用有經驗的資深員工

3.兼職員工比例低

4.成長幅度穩定

5.服務品質穩定

6.善用督導制度協助第一線員工

人民航空未堅持單一平台，陸續引入波音737、波音747

兼職員工比例高，同時透過併購，迅速擴張成長、導致服務品質下滑

很顯然，西南航空經營30多年，仍維持最初的商業模式

人民航空卻隨著企業成長，改變了最初的商業模式，反而使服務品質下降


喪失對顧客的吸引力

不過，西南航空最獨特、與人民航空的最大差異，在於直飛（point to point ）策略

直飛對於航空業界來說，營運成本太高了，

業界普遍的作法，是把少量乘客送到轉運中心、提高長途班機的載客率

以求降低營運成本，芝加哥、紐約、達拉斯 等都是著名的 航空轉運中心

迅速折返 降低成本


西南航空的  總營收  沒有 超越業界 太多，如何能 選擇成本較高  的 直飛策略

同時 維持票價 最便宜  的  原則呢，唯一的可能就是  極盡可能壓低成本

壓低成本的策略很多，包括 人力成本 和 營運成本 兩部份，降低人力成本部份

西南航空提供比業界平均還低的薪資，但同時 提供優質的工作環境

所以員工雖然領較低的薪水，還是願意為公司賣力，流動率也很低

降低營運成本部份，西南航空最關鍵的作法

就是採取 迅速的折返（turnaround）作業

減少飛機停留的時間、提高飛機使用率

除此之外，

1.選擇近郊機場

2.旅客自行托運行李

3.挑選便宜油價

4.提供有限度的服務

等都是  降低營運成本  的作法

大幅成長 帶來危機


身為唯一持續獲利的美國航空公司，西南航空的營運模式很成功

但大幅成長也帶來新的危機，轉運量大增的巴爾的摩航站，就遇到困難了

而且是以滾雪球的方式一環扣一環，例如

1.大幅提升的業務量

2.迫使員工不斷加班

3.工作壓力提升

4.造成較高的離職率

5.緊急聘用的新人

6.沒有接受足夠訓練

7.工作效率不彰，再度造成人手不足，高壓力的工作情境，人員將再度流失…

現實世界裡

麥特採取的作法有二

首先  是延長轉機的時間  消極地趕走轉機乘客，也就是把某些顧客擋在門外

其次  是將折返作業的時間，從標準的15分鐘延長到20分鐘

若是從《第五項修練》作者彼得‧聖吉  系統思考  的 觀點

麥特

不斷增聘新人、拉大折返作業的時間，都是「短期（症狀）解」的  層次

無法真正解決問題，例如 


延長折返作業時間，可能會影響班次和運量

真正的「根本解」，應該要從  商業模式   定位 著手

減少轉機乘客  與  提升服務品質  等措施

麥特最後升官了，可見他採取的策略，的確有效控制住局面

只是  個案主角的作法，並不代表完美答案，他若能深入了解 西南航空 的 經營哲學

應該   不會再犯相同    的  錯誤

【2008/01/27 經濟日報】