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大陸千萬富豪 全球第二多 

記者邱莞仁/綜合報導/經濟日報


 中國大陸將成為全球財富版圖上一個重要的造富來源，


富比世中文版雜誌28日和中國建設銀行共同發布的報告指出，


2010年大陸千萬富豪人數將達38.3萬人，


私人可投資資產總量近人民幣100兆元（約新台幣445兆元），


財力驚人。
 


根據今年富比世公布個人資產超過10億美元的全球富豪排行榜，

中國富豪總人數也已達到128人，

使中國成為僅次於美國，排名全球第二，擁有千萬富豪人數最多的國家。 

2010 2011 左永安顧問 設計產業 ISSEY MIYAKE三宅一生最近為法國evian設計了外瓶包裝。ABSOLUTE vodka在記者會上大送2011年限量瓶GLIMMER

[司馬迪賽觀點] 設計商品的價值與商機

資料來源 司馬迪賽

ISSEY MIYAKE三宅一生最近為法國evian設計了外瓶包裝。

http://www.boco.com.tw/DesignserviceBlockDetail.aspx?Bid=B20101223000003

這款由三宅一生設計師藤原大所設計的限量瓶裝水以設計師的品牌上市，

然而卻以贈品的方式送出。

就像ABSOLUTE vodka在記者會上大送2011年限量瓶GLIMMER一樣，

設計與限量這2個元素似乎都變成免費，

這些廠商的想法是甚麼?

目前市場上消費者對設計師的品牌與作品，反應都相當的熱烈，

因此設計師對其作品充滿了自信，訂價也非常的不平民化，

這些跟前面知名設計師的限量瓶卻以贈品方式送出，

銷售作法上似乎有很大的不同。

設計參與限量商品，但其目的仍在創造正常商品的銷售

這種操作讓設計並不是在於製作限量商品，而是在於行銷策略，

透過設計師的參與，在行銷活動過程中為品牌創造價值，

創造未來持續的商品銷售。

通常限量商品的製造成本會高於正常商品，

商家自可以高價販售讓消費者典藏。
但以另一個角度來看，如果希望消費者重覆消費，

限量商品就該是一種鼓勵消費者的工具，

送對對象比賣好價錢還重要。

所以前面提到的2個廠商就是不看「短利」，

而是重視重度的消費者，及對品牌推廣有幫助的媒體。

設計師商品就像限量商品，它的目的在哪裡?


根據觀察，設計師商品因為他的特殊性、價位，通常銷售量不會很大。

如果光靠單純的商品銷售，要達成損益平衡難度並不容易。

所以設計師商品應該有其最大的目的，就是誘發後續的商機。

無論是設計公司的服務商機，或是為客戶所作的品牌商機，

皆應於推廣設計師商品的同時加以佈局。

僅提供下列設計商品的後續商機，給現在或將要從事設計商品的業者參考

1. 設計服務商機：

   客戶認同你的創意、專案整合能力，委託你為他的商品做設計

2. 品牌行銷合作：

    客戶認同你的設計品牌，從而進行行銷合作，

    包括企業贈品、限量商品，及其他如演講、公關行銷等活動。

3. 其他商務合作：

     應用設計與創意(或文創)的議題，共同推動相關商務業務，

     例如：場域經營、投資開發、及其他專案合作

4. 聯合品牌合作：加入設計品牌平台商、策展人之平台，共同推廣商機

5. 通路合作商機：尋得通路商合作，拓展國內外市場。

    其中最後一條，就是從設計服務業走進商品供應商，

    這種商機考驗的不只是設計業者的財力物力，最重要的是承擔高風險的決心。

作者：司馬迪賽

自由作家，專長於行銷策略

2010 2011 左永安顧問 卓越經營模式 ttqs 共通核心職能 領導力 美國第44屆總統 讓別人相信的領導力 領袖不是天生，靠的是學習

讓別人相信的領導力，你有嗎？

領袖不是天生，靠的是學習

讓歐巴馬成功的10個秘訣，也是帶你走向巔峰的10個台階

在許多人眼中，歐巴馬是一個不知道從哪冒出來的傢伙。

但是，他能史無前例地登上美國總統寶座，背後的因素可不只是好運而已。

光憑著一次重要的粉墨登場

（他在2004年民主黨全國代表大會上發表基本政策演說），

歐巴馬就變成眾人眼中的明日之星。

雖然他很年輕，還有一個許多人覺得聽來「很好笑」的名字，

而且是以一個非裔美國人的身份走進之前少有人闖入的領域，

但當時身為美國參議員的他，

證明了他擁有不容質疑的領導力。

當然，之後的結果就寫成了歷史。

在人們的記憶中，

他參與的這場總統選舉將會是一場開創意味濃厚的媒體戰和科技戰，

但是，總括來說，真正贏得這場美國總統之戰的，

是這些訊息背後的這位充滿魅力的領導者。

怎麼說呢？

所有出色的領導人總是會睜大眼睛尋找新方法

（就算他們早已能發揮極大的效果），

讓他們不僅能一直保持顛峰，更能鼓舞更多跟隨著，

就像歐巴馬在競選活動中喜歡說的，讓他們「熱起來」。

我們要檢視這位美國第44屆總統的歷史性一戰，

當中學到的經驗可以應用到你的個人以及工作相關的目標上：

1.定義並清楚說明你獨特的願景

2.傳達信心並設定場景，以營造出持久的正面第一印象

3.建立、領導會支持你目標的優勝團隊，並適當授權

4.尋找、鼓舞認同、擁抱能幫助你傳播訊息的目標群體

5.以尊嚴和信心面對並克服挑戰

 

2010 2011 左永安顧問 ttqs 共通核心職能 統領（2910） 翁華利將任總經理 蘇建義家族 翁俊治家族 義美高家 明曜百貨

統領 翁華利將任總經理


【經濟日報╱記者陳怡君／台北報導】 2010.12.22 03:56 am

統領（2910）2010 12月21日董事會決議，

因董事長兼總經理蘇建義辭去總經理一職，

從2011年1 月1日起，原職務由現任統領董事翁華利接任。

這也是統領成立超過28年以來，

首次將經營管理的位置交棒給大股東的第二代，接班態勢日趨明朗。

統領2009年出現大股東間的股權轉讓，義美高家出售持股，

由大股東翁俊治家族吃下成為最大股東，

並維持與董事長蘇建義家族共治的和平局面。

另一方面，義美高家則專心經營明曜百貨位在台北市東區忠孝東路上的據點。

【2010/12/22 經濟日報】

2010 2011 左永安顧問 廣告公關 廣告傳播集團WPP 奧美廣告中國最有價值品牌TOP50

中國最有價值品牌TOP50：中國移動摘桂冠

撰文者：出自金融時報發表日期：2010-12-16

全球第二大廣告傳播集團WPP旗下的調查研究公司Millward Brown Optimor，

從2005年開始與英國《金融時報》合作，

每年都發表BrandZ全球最具價值品牌100強，

2010年首次進行中國品牌調查，針對6萬5千名中國消費者，

調查超過400個品牌。

這份最新發表《2010年中國最具價值品牌TOP50》榜單，

前50大品牌總價值已達到2,800億美元，超過中國GDP的5%，

也突顯了中國消費者市場的崛起。

中國國有企業在榜單上名列前矛，

全球最大行動電信商中國移動摘得桂冠，

另外七家國有銀行、保險商和石油企業也都在前十名。

WPP品牌專家表示，國有品牌在中國榜單上表現如此出色，

主要原因在於政府充分支持和競爭相對較少。

WPP旗下的奧美廣告（Ogilvy & Mather Advertising）

總裁Raymond Tao表示，

「他們含著金湯匙出生，自然能在行銷方面有更大的投入。」

不過，中國品牌排名勢必快速變化，

「我預期往後幾年中國排名變化將比全球排名來得快速，

  因為中國市場如此大，成長又如此迅速」

  WPP旗下調查研究公司Millward Brown大中華區主管Adrian Gonzalez如此表示。

此外，這項研究發現，部份科技品牌在榜單上的排名較高，

原因是善於提供創新產品，並保有和消費者的聯繫。

騰訊是中國價值最高的科技品牌，

名列第八，接著是百度，另外還有聯想電腦和新浪，

也都是進入50強榜單的科技品牌。


1. 中國移動／56,074（百萬元美金）

2. 中國工商銀行／38,090（百萬元美金）

 
3. 中國銀行／22,344（百萬元美金）

 
4. 中國建設銀行／21,676（百萬元美金）

 
5. 中國人壽／18,320（百萬元美金）

 
6. 中國農業銀行／16,494（百萬元美金）


7. 中國石油／14,223（百萬元美金）


8. 騰訊／12,199（百萬元美金）


9. 百度／9,715（百萬元美金）


10. 中國平安／8,443（百萬元美金）

2010 2011 左永安顧問 卓越經營模式 ttqs 共通核心職能 張亞勤 張維迎 阿里巴巴CEO馬雲：價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標

 馬雲談阿里巴巴如何建立企業價值觀

文/iThome (記者) 2010-12-17

阿里巴巴CEO馬雲：

價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，

公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標

百萬商學院： 九種由中國撼動世界的創新思考 張亞勤、張維迎／主編 高寶書版出版 售價：300元

關於阿里巴巴，最早的想法非常簡單。

我在1999年前後做了一個判斷：中國一定會加入WTO；加入WTO之後，

中國前5年一定以出口為主，後5年一定以進口為主。

當時，我們簡單的想法就是怎麼幫助中國企業出口。

至於阿里巴巴這個平台的誕生，

說起來有些偶然──我在北京工作了14個月，

離開北京的前一個星期去了一趟長城，

看見長城的磚頭上到處寫著「到此一遊」，

我心想，這就是最早的BBS，假設能夠把網站做得極其簡單，

一打開所有人都會用，是不是就可以幫助中國企業做出口生意呢？

但是，我的想法和技術人員存在很大的衝突。

我認為BBS必須進行管理，想賣什麼、想買什麼，

什麼資訊可以放、什麼資訊不可以放，要做出規定，進行分類。

我們的技術人員卻說，

這麼做違背了自由、民主、開放的網際網路精神。

但是我堅持必須分類，進行管理，並命令技術人員照做，

阿里巴巴就這樣產生了。

以業務創新求生存

2003年我第一次去哈佛MBA演講，

談到阿里巴巴存活下來的原因，主要有以下三點：

1.我不懂技術：

直到今天我仍然不懂網際網路技術，不懂電腦，

不明白軟體是怎麼寫出來的。

但我堅信技術是為人服務的，

因此，我要求工程師做出任何軟體之後都先讓我試用，

如果我不會用，就表示80％的人都不會用，技術人員就得重新開發。

正是這個原因，阿里巴巴推出的軟體使用起來非常簡單，

中國2,000多萬中小企業主都能輕鬆使用。

2.我沒有錢：

我們的創業極其艱難，最初是由18個人湊了10萬元起家的，

我們都能體會缺錢的難受滋味。

因此，雖然阿里巴巴可能是現今中國網際網路公司之中最有錢的，

但我們還是保留了當年的習慣。

很多創業者犯錯不是因為沒錢，

而是因為有太多錢──沒有錢不敢犯太多錯，有了錢就可能亂犯錯。

1999年，我們融資了100萬美元，首先想到要請最優秀的人，

例如跨國公司的副總裁、MBA，最好是世界前500強的人。

當時有位新聘的行銷副總裁第一個月跟我談到市場預算，

說今年需要1,200萬美元，我很驚訝。

過了一段時間，他說很抱歉算錯了，其實最少要2,000萬美元。

我們總共只融資了100萬美元，資金明顯不夠，怎麼辦？

最後只能請他離開。

這些經歷使我們明白，企業不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人。

波音747的引擎很好，但如果裝配在拖拉機上，

那麼一發動引擎肯定會爆炸。

企業發展必須一步一步往前走，靠的是腦子而不是錢。

做企業拚的是智慧，拚的是勇氣，拚的是團隊合作。

3.我不做計畫：

從1999年做網際網路到今天，

我只寫過一份商業計畫書，被創投公司拒絕之後，

從此不再寫計畫書。

其實，計畫書寫得越厚，越容易脫離現實，

如果公司不按照計畫書做事，等於欺騙了投資者；

如果按計畫書運作，又無法應對不斷變化的形勢，所以我們不訂計畫。

以團隊創新提升領導力

網際網路是一個由服務、技術整合起來的體系，

阿里巴巴能夠發展到今天，就在於我們非常重視客戶服務，

也重視以強大的技術支撐業務運作。

但是，像我這樣一個不懂技術的外行人如何領導網際網路公司？

我認為，外行領導內行的關鍵是尊重內行。

我從來不跟工程師吵架，

唯一的原則是按照客戶的需求去開發系統。

我代表了中國80％的不懂電腦的人，客戶的需求就是我的需求。

有矛盾的時候怎麼解決？首先是互相理解和尊重。

此外，

美國前國務卿鮑威爾曾說，如果向你報告的人不按照你所說的去做怎麼辦？

第一，retrain him（重新培訓）；

第二，remove him（調離）；

第三，fire him（開除）。

如果不這麼做的話，其他人會覺得洩氣，公司計畫最終就無法執行。

領導者永遠別跟下屬比技能，要跟他比眼光，看得比他遠。

再來，要比胸懷，對待部下、員工、團隊要包容，

合作不是一天、兩天的事，如果你是對的，

永遠有機會去證明。

最後要比實力，領導者抗擊失敗的能力一定要比下屬強。

說到團隊，中國人都喜歡劉備、關羽、張飛、趙雲、諸葛亮的組合，

但這樣的團隊很難找，

我更喜歡

西遊記團隊──


唐僧沒有多少能力，

但目標很明確，就是取經；


孫悟空能力確實強，但是麻煩也多，成敗都在他；


豬八戒要做事時能躲就躲，

有吃有喝的時候來得最快；


沙悟淨不管什麼使命感、價值觀，

一天8小時打卡上班，默默工作。

這樣的團隊是生活中真實存在的團隊，經過了重重難關，

最後取得了真經。

阿里巴巴從18個人發展到1萬多人，我們感覺越來越輕鬆，

就得益於基於這種理解而建立的公司文化。

我們團隊文化的核心是

「我們都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事」，我們不需要精英。

我以前經常反對MBA，現在不會了。

但對於剛畢業的MBA，阿里巴巴會把他們放到第一線，

比如去做銷售，6個月以後活下來的，

他們說任何話公司都會洗耳恭聽；

如果沒撐過6個月，那麼再見。

我們對MBA的理解就像打籃球，他們可能都是200公分，

但打籃球的時候不願意蹲下去；

我們這些人就是160公分，但天天在練，所以投籃很準。

當然，組球隊的時候不能只找矮子，也要找高個兒。

關鍵在於MBA進來以後，要能夠融入團隊。

現在我讓很多同事去讀MBA，並且不希望他們每門科目都好，

重要的是選擇需要的東西，

或者按照自己的能力選擇學習的內容。

學了以後，再把所學忘掉，

才算畢業；

如果他們跟我說，書上是這麼寫的，就表示知識尚未成為本能。

他們讀完MBA之後，我發現這些人的思考不一樣了，

看問題的角度不一樣了，效果確實很好。

以價值觀創新打造凝聚力

員工管理是企業運作的基礎。俗話說「寧帶千軍，不帶一僧」，

因為和尚沒有欲望，所以難以管理，寺廟的方法是用文化去管，

而不是制度。

阿里巴巴沿襲此道，用文化體系、價值觀體系告訴員工什麼該做、什麼不該做。

我的員工不能為我工作，而是要為我們共同的使命工作。

只有依靠共同的使命感，員工才能長期共事，才能朝同一個方向前進。

100多年前，奇異（GE）創業的時候確立了使命感：要讓世界亮起來。

於是，所有員工都朝著這個方向，做的電燈泡越來越亮、越來越好。

迪士尼建立的目的是要讓全世界的人開心，之所以拍了這麼多電影，

就是為了讓大家開心。

阿里巴巴內部的使命則是

「讓天下沒有難做的生意」，也就是藉由網際網路，

讓中小企業做生意變得越來越簡單。

為了不讓使命感變成空話，必須進行考核，

促使服務、產品、制度都圍繞這個使命去做。

任何事物違背了使命，都必須去除。

除此之外，必須要有價值觀。

阿里巴巴公司

要求員工講究誠信、激情、敬業；

做事要講究團隊、擁抱變化、將客戶需求放在第一。


這些理念不一定對，但一旦確立，就必須按照這個價值觀去做。

至於怎麼確保員工去執行呢？

方法還是考核。

從2003年到現在，我們每個季度都考核，縱座標考核業績，

橫座標考核價值觀，兩個指標各占50％，對每一項執行情況進行評分。

價值觀的塑造，就像一個人鍛鍊身體。

身體好的時候一點感覺也沒有，

等到生病的時候，成果就發揮出來了。

價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，

所以公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，

和共同目標。

而且這三者不能只是貼在牆上，

而是必須落實在行為上，必須時常進行考核。

《作者簡介》

張亞勤

1966年出生山西太原。現任微軟公司全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席，負責微軟在中國和亞太地區的科研及產品開發整體佈局。

張維迎

1959年出生于陝西省吳堡縣。現為北京大學光華管理學院院長、經濟學教授、北京大學網路經濟研究中心主任。

張貼者： 左 永 安 顧 問 於 下午7:25 0 意見 此文章的連結

王瑞華︰反覆檢驗、 甚至公審台塑，公平嗎？

作者：楊瑪利、高宜凡

出處：2010年12月號 ／ 新加坡第一的秘密

從7月底以來的風波，讓執掌集團環安衛事務及企業社會責任的台塑集團副總裁王瑞華，一直疲於奔命。 不管是在台北開記者會接受媒體質詢、到雲林和地方人士協調、請教同業專家、或內部一連串的檢討會議，王瑞華都得一肩扛下。

這次接受《遠見》獨家專訪，52歲的王瑞華，還是一貫的黑色套裝、披肩長髮，      但面對敏感的工安問題與外界對台塑連番的質疑，一向神態柔和的她，      卻多了份堅毅的語氣與力道。       採訪這天，台塑做了萬全的準備，許多同仁為了採訪，熬夜加班準備資料，      包括七人小組之一的總管理處總經理楊兆麟、剛上任的發言人傅陳卿     （總管理處協理）、台塑公司環安衛中心經理林善志等人一字排開，      大陣仗地出席了8位主管，並且做了一份95頁的簡報，      進行超過3個小時的馬拉松式提問與回應。  9年受檢5433次 僅1.1％異常       談到連續的工安事故，王瑞華的回應是：「不能接受，也沒有藉口！」      集團已列出一系列改善方案來加強自己的風險管理績效。      但對於外界反覆無常的檢驗，      她卻覺得台塑彷彿深陷官僚機關和學術陣營的叢林，     不斷被不同單位圍剿、質疑。       「這樣公審台塑，公平嗎？」訪談中，她不只一次地如此反問。         曾追隨王永慶超過半世紀的老臣楊兆麟，也表示外界都忽略了台塑的貢獻，     「石化業在落後國家沒有，只有先進國家才有！        大家罵外銷，但台灣沒有外銷的話，能生存嗎？」他不滿地說。

台塑，你怎麼了？
 



雲林縣麥寮鄉的台塑六輕園區，一直是台灣著名的奇景之一，

在短短幾公里內，養魚的水田、蚵棚、民宅、農地、廟宇，可以統統擠在同一個畫面裡。

    海的這邊，是西部沿海的純樸農村。海的那邊則是煙囪林立的人造工業島。

白天吹海風時，你可以聞到空氣中有股異樣的酸味，起身眺望遠方，

又有種白茫茫的迷霧感。 

大火燒不停，居民成驚弓之鳥

2010 2011 左永安顧問 ttqs 共通核心職能 經濟部統計處副統計長蔡美娜表示 國內3,000家製造業者經營實況調查 預估新台幣兌美元匯率，最多是在29至30元之間波動。

匯率劇震 製造業第二大困擾


【經濟日報╱記者林安妮／台北報導】 2010.12.17
新台幣匯率近來波動劇烈，經濟部16日公布最新調查指出，

國際匯率波動已大到高居國內製造業者第二大困擾，

其中又以金屬機電業受傷最慘重，其次則是電子資訊業。

經濟日報／提供

經濟部昨天公布國內3,000家製造業者經營實況調查，調查發現，

「同業競爭激烈」是業者公認外銷市場上最大困境，其次則是匯率波動。

2010年底或2011年初，經濟部將公布完整版的國內企業如何應對新台幣升值報告。

經濟部統計處副統計長蔡美娜表示，

2010年以來東亞地區匯率波動大，日圓與歐元變動幅度都不小，

最新調查特別詢問廠商對匯率看法，

結果發現有19.2%的金屬機電業者認為匯率波動已大到影響外銷拓展。

她解釋，

國內的金屬機電業者規模較小，不擅匯率操作避險，

因此最受衝擊。

其餘大宗因匯率波動受傷行業，

還包括占17.2%的電子資訊產業及17.1%的民生工業。

這些行業的廠商都認為，匯率波動太大已造成外銷困境。

面對這一波新台幣升勢，

長年關注匯率的經濟部官員也私下認為，

身經百戰的央行，應該擋得住這一關，預估新台幣兌美元匯率，

最多是在29至30元之間波動。

此外，經濟部調查也顯示，

有

26.0%的廠商認為大陸系廠商是台商外銷市場上最強勁的競爭對手，

台灣同業競爭威脅比重為24.9%居次；

海外台商自家人競爭居第三，比重達15.4% 。

其餘則分別為日系企業與韓系企業。

經濟部製造業經營實況調查家數為3,000家，回收率為92%，

調查時間是今年7月1日至8月31日，當時亞洲貨幣已面臨升值壓力。

【2010/12/17 經濟日報】

2010 2011 左永安顧問 ttqs 共通核心職能 馬偕紀念醫院附設護理之家之「品質與創新-優質機構式照護」獲選社團法人國家生技醫療產業策進會「SNQ國家品質標章─護理照護服務類照護機構服務組」及「2010國家生技醫療品質獎」。

馬偕紀念醫院獲得多項獎項

【聯合報╱記者廖乙臻／即時報導】 2010.12.10
馬偕紀念醫院附設護理之家之「品質與創新-優質機構式照護」

獲選社團法人國家生技醫療產業策進會

「SNQ國家品質標章─護理照護服務類照護機構服務組」及

「2010國家生技醫療品質獎」。

護理之家共有三樓層，為徹底做好感染控制，

於各樓層設置了三張隔離觀察床，

新入住之住民皆在此接受七天的觀察照顧，無感染者才正式收住。

此外，護理之家還設有

1.陽光室、

2.懷舊區和

3.家屬接待區等，

讓住民有「家」的感覺。

馬偕紀念醫院自殺防治中心也以

「辯證行為治療與建構主義治療，為台灣建立全方位的自殺防治模式」

榮獲「SNQ國家品質標章─醫療院所類--醫院特色專科組」認證。

馬偕醫院自2005年9月成立「自殺防治中心」，

透過跨單位的整合性服務團隊，發展自殺防治策略及介入性治療模式，

建立自殺個案即時通報、自殺防治特別門診，

提供自殺未遂個案追蹤輔導。

值得一提的，2008年引進美國西雅圖華盛頓大學

心理所Dr. Marsha Linehan所設計的「辯證行為治療」，

應用在

1.邊緣性人格等人格障礙、

2.頑固性憂鬱症、

3.躁鬱症、

4.慢性自傷行為及

5.其他情緒嚴重失能個案，

皆有顯著療效。

【2010/12/10 聯合報】

2010 2011 左永安顧問 全球最大上市醫院營運業者Community Health Systems Inc.(CYH-US)周四宣佈，已向Tenet Healthcare(THC-US)提供73億美元的收購出價，但已遭拒絕。

美醫院經營業者Community Health 出價73億美元收購Tenet


鉅亨網編譯吳國仲 綜合外電　　2010-12-10

全球最大上市醫院營運業者Community Health Systems Inc.(CYH-US)周四宣佈，

已向Tenet Healthcare(THC-US)提供73億美元的收購出價，但已遭拒絕。

兩公司一旦合併，全球醫療事業版圖將橫跨30國家、176家醫院。

總部設於田納西州的Community Health發表聲明說，

Tenet於12月6日以「價碼過低」為由，予以拒絕。

不過Community Health也已更新收購條件。

Community Health表示，基於財務與策略上目的，

願以每股6美元價碼(5美元現金加1美元普通股)購併Tenet。

總額73億美元的報價，其中30億美元屬收購股權，

相當於Tenet周四收盤的40%溢價，另43億美元則是承接債務。

根據統計，過去5年來美國醫療業屢見購併活動，

收購均價為5.89億美元、平均溢價則為8%。

其中，最積極進行收購的就是Community Health。

反映這項消息，美股9日盤後交易Community Health跌4.4%至30.25美元；

Tenet則暴漲48%報6.38美元。

2010 2011 左永安顧問 ttqs 共通核心職能 卓越經營 每家企業，都有開創全新市場賽局的機會！Amazon Apple IKEA ZARA 康寧 西南航空 塔塔汽車他們的成功，是因為他們都找到了白地 邱奕嘉

白地策略：打造無法模仿的市場新規則


書名：白地策略 作者：馬克．強生

出版：天下文化 出版日期：2010/ 11/ 20

Amazon、Apple、IKEA、ZARA

他們的成功，是因為他們都找到了白地

蘋果並非第一家推出數位音樂播放器的公司；

這項殊榮，屬於1998年推出第一個 MP3 Rio 的 Diamond Media公司。

另一家公司，最佳數據公司 Best Data 則在2000年推出Cabo 64，

但為什麼最後是 iPod 徹底改變了音樂世界？

亞馬遜之所以能在網路泡沫中倖存，

是因為它擁有可行和創新的商業模式，

是以改變市場的顧客價值主張和積極的利潤公式為中心，

顛覆了一成不變的圖書產業。亞馬遜並快速擴展到圖書以外，

納入各種可以輕易運送的消費商品，

從它的核心市場擴充到關聯性市場，但是亞馬遜並沒有就此打住……

每家企業，都有開創全新市場賽局的機會！

Threadless雇用網民當設計師，創造產品保證售罄的奇蹟；

蘋果不賣設計、科技，賣的是定價巧計。

除了機緣巧合、甚至天分外，他們究竟是如何超越自己與競爭對手？

Innosight董事長Mark Johnson認為，打造突破性市場規則，

來自掌握企業的「市場白地」--公司核心事業以外的未知領域。

但甲之白地，可能是乙之勢力範圍。

要打造對手無法模仿的市場新規則，

就要整合四項元素：

1.顯著的顧客價值主張（CVP）、

2.致勝的利潤公式、

3.關鍵資源，和

4.關鍵流程，

並要投入對既有產品那樣，同樣多的創意能量，市場白地行動才能成功。

「市場白地」指：

不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍。

也就是，在公司核心、關聯性市場之外，

卻需要運用新商業模式的機會。市場白地是主觀的，

一家公司的市場白地，可能是另一家公司的核心。

它說明了公司慣常營運之外的陌生活動，

並且呈現一連串獨特又讓人費解的挑戰。

相對來說，這個地帶假設性很高、知識卻不足，

與公司核心領域的情況完全相反。

掌握市場白地所帶來的可能性，充滿著誘人機會，

如果成功了，將帶來許多企業領導者夢寐以求的轉型成長。

案例包括Apple、亞馬遜、Zara、IKEA、康寧、西南航空、塔塔汽車等，

業種涵蓋

從

電玩、服飾、租賃等日常商品與服務，

到

醫療、國防、鋼鐵、軟體商等。

是企業超越成長極限、開創白地先機不可或缺的策略腳本 ……

內容導讀

越界 邱奕嘉／政治大學商學院智財所副教授

7-11淪陷記

對一個精打細算的家庭主婦而言，7-11絕對不是一個物美價廉、

可以採買日常用品的購物勝地，但是卻可以緊急支應臨時需要的柴米油鹽；

對一個與時間競速的生意人業務員而言，

7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務，讓事情按部就班準確解決；

對一個咖啡癮君子而言，

city cafe讓你在窮鄉僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味；

對蒐集成癖的人而言，

7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢，

讓你挖空心思想盡辦法用力消費，只為了集點換贈品。

是什麼原因讓不同習性不同族群的人紛紛走進7-11，成為一種慣性淪陷？

因為它不停出新的產品線以因應不同族群的主要需求，

人們在滿足主要需求的同時（繳費方便），

通常也會一併解決次要需求（順便帶一杯咖啡），

或是臨時起意增加了附帶需求（拉拉熊挺可愛的，也來換一隻吧！）。

於是商機就如雪球般愈滾愈大！

問題是7-11如何發現這些商機的？

以本書作者的話來說，就是它如何發現「市場白地」（white space）？

如何評估是否進入白地？又是運用何種策略成功搶進白地？

這些問題是所有創新團隊、新事業體先鋒部隊腦海中的疑問。

如果嗅聞商機只能靠少數領導者的天賦異秉，

只能帶著賭徒的性格冒險搶進市場，

那麼成功的機率必然不高，創新的腳步一定會遲疑退卻。

本書作者運用其實務上的成功經驗，試圖整理這些關鍵因素，

從架構中引導企業主思考進攻退守之道。

毫無疑問地，時代的變化縮短企業的生命周期，

創新已是維持永續經營的必要手段。

哈佛大學教授克里斯汀生提出的「破壞式創新」，

已逐漸成為管理界與實務界的顯學，

也是許多企業找尋新成長動能的重要方法。

但是，破壞式創新的實踐，不僅是技術層面上的破壞，

更是商業模式的全面改造。

倘若沒有一個可支應創新發展的營運模式與平台，

破壞式的創新僅是空談，甚至破壞外部不成，

反而先使自身企業受損。

如果能透過經營模式的重新設計，從不同角度探索市場需求，

進而導引出新的破壞式創新，相對來說是比較穩健的作法。

然而在學術界與實務界裡，一直沒有完整的論述與方法，

教導企業從商業模式的創新，反思創新技術的發展。

本書的問世正可彌補這樣的空缺。



作者馬克．強生是創新洞察管理顧問公司Innosight 董事長，

過去曾與克里斯汀生教授合寫過數本破壞式創新書籍，

並先後透過破壞式創新的概念，協助許多企業進行轉型。

本書可以說是其實務經驗的精華，因為，

商業模式的要件其實相當多元，

各種解釋框架與學術論述莫衷一是。

但作者將其分為：

1．顧客價值主張、

2．利潤產生公式、

3．關鍵資源、

4．關鍵流程

四大部份，

並且依據這四大部份去分析如何創造新的機會與成長動能。

市場白地何處尋？

本書作者特別強調掌握市場白地（white space）的重要。

因為，企業一向習於在核心領域進行漸進式的創新，

最多僅是往關聯的市場進行多角化的活動。

但此舉反而失去了轉型與再成長的機會。

因此，企業必須藉由商業模式的創新，

培養新的核心能耐，進入全新的市場領域。

市場白地一定是指進入完全不同的產業嗎？倒也不盡然。

產業競爭態勢並非一成不變，它的競爭基礎會逐漸轉換。

在產業發展初期大多是以「功能性」來爭取顧客，

隨著技術純熟，競爭基礎逐漸轉向「品質」和「可靠性」；

當大部份的商品皆符合此特性時，

「便利性」和「客製化」便成為新的競爭基礎；

當所有商品皆符合這些特性時，那麼「成本」就是重要關鍵了。

掌握市場白地是指比競爭者早一步掌握下一波產業競爭基礎。

即使是進入大量商品化、成本競爭的時代，

也可以透過重塑價值主張，改變競爭基礎，

而不是在成本競爭的紅海中盲目的殺價競爭。

這樣的先知有賴企業以不同的眼光看現有的市場，

分析顧客還有哪些未獲滿足的工作，以創新的顧客價值主張，

創造現有市場內部的白地。

企業也可以透過建立新市場，掌握市場外部的白地。

也就是鎖定目前未消費的潛在顧客。通常現在未消費的顧客一定

是受到某些限制而無法順利消費。企業一定要深入了解障礙所在，

並且發展新的價值主張來突破這些障礙，滿足這些潛在的消費顧客，

那麼公司就可以創造新的市場。

如以牛排起家的王品集團，

原先是基於服務顧客的立場，

在以葷食為招牌菜的餐廳中另外為吃素的客人準備素食套餐；

後來則是在MENU上主動提供一項素食套餐選項，

讓素食者也可以參加在此舉辦的聚會，滿足個別的需求，

讓食物不會成為消費的阻礙。

最後，王品甚至因為這項體貼的考量而發掘潛在的蔬食人口，

開起了蔬食餐廳，成功創造新的市場！

另一種市場白地的產生來自於產業結構的改變，

可能是市場需求、技術發展、政府或環境變化等因素。

這些改變比較無法清楚預期，通常發生的相當突然。

企業唯一能做的就是隨時都要有面對改變的準備，

透過不時的調整經營典範，克服內在改變的惰性，

為這些不連續的改變，量身打造新商業平台，

始能安然渡過風暴，並乘勢而起，掌握契機。

創新商業模式

想要掌握白地策略，企業需要一個全新且完整的商業模式，

而成功之商業模式的關鍵來自於強而有力的價值主張。

作者一針見血地指出，

好的價值主張能明確指出未獲顧客滿足的工作及其內涵為何。

從「待完成」工作的角度分析顧客需求，

是克里斯汀的重要創見。

他主張

若是以傳統人口、行為等變數分析市場區隔，

往往會創造出所謂的「幽靈市場區隔」，

分析出無用的需求行為。

企業必須回到原點，思考顧客購買這個產品的主要目的，

顧客目前有什麼其他方案可選擇以及對現行方案的滿意度等。

上述這些基本問題能跳脫傳統行銷區隔分析的盲點，

有效協助企業找出新的顧客價值主張。

此外，即使從「工作」的角度出發，企業最忌無法挑脫既有的慣性，

仍以原事業的角度分析新的機會。

柯達公司在進入數位時代時就犯了類似的錯誤，

公司高層很早就洞悉數位時代的威脅，

也投入鉅資進行新技術的研發，

但柯達仍是用傳統化學底片時代的角度分析新的商業機會，

不論是曾經推出的photo CD或是後續的數位相機等，

皆無法滿足新的顧客需求。

企業在發展新的商業模式時，必須要能克服組織內部的慣性。

確認掌握白地的價值主張後，

緊接著企業必須提出一套完整的利潤公式，

讓公司能由此獲利。

作者特地提醒：

許多公司往往會因為財務考量，

而扼殺了許多好的創意。

因此規劃人員必須提出多元的財務規劃版本，

並且傾向以較寬鬆的方式執行。

作者建議公司可以採行逆向損益表的方式，

直接先制定預期的總利潤目標是多少，再界定營收規模等項目，

以有效發展出適合的利潤公式。

擬定利潤公式的同時，企業也要辨認關鍵資源與流程。

以咖啡連鎖店85度C而言，

如何提供經濟實惠、新鮮味美的蛋糕至全省各個分店，

就是一個關鍵流程。

清楚辨認關鍵流程可以協助企業掌握顧客價值主張所需的要件，

更重要的是企業必須審視這些關鍵流程是否與既有的流程衝突。

如果有衝突，企業就必須思考是否成立一個新的單位來負責這項流程，

俾使新的流程不會受到體制內原有單位的排擠，方能有效展開新的商業模式。

商業模式的轉型並非一蹴可幾，它需要測試與醞釀。

因為全新的顧客價值主張可能來自於企業內部的觀察，

其結果與事實也許有差距；也可能根基於許多的假設，

在正式實行前必須先對這些假設進行良好的測試。

因此，作者建議企業不應急著實施新的商業模式，

反而必須先以較小的市場，針對不同的假設，

進行小規模的測試，確保能正確滿足顧客需求後，始正式推出。

而企業一旦決定推出，就必須即時投資足夠的資源，

千萬不要猶豫再三，反而喪失發展的先機。

掌握下一波成長的契機

自2008年以來，金融海嘯的威脅逐漸遠離，

各行各業陸續恢復以往的動能；海峽兩岸也因ECFA的簽定，

有了不一樣的競合態勢；

東協的成立，

更讓東南亞成為眾所矚目的焦點。在全球局勢風起雲湧的時刻，

市場充滿了無限的商機，也隱含了無比的風險。

誰能在此新舊秩序交替的時期，掌握新的契機，

誰就能引領下一個世代！

人人都想創新，卻不一定有清亮的眼可以明鑑市場風雲變化；

人人都想改變，卻不一定有睿智的心思可以擘畫組織更新再造。


作者簡介

馬克．強生　Mark Johnson

強生與哈佛商學院教授Clayton Christensen共同創辦

創新洞察管理顧問公司Innosight。

該公司是一間策略性創新顧問和投資公司，

於美國麻州、新加坡和印度設有辦公室，為全球一千大企業，

以及包括醫療保健、航太/國防、企業資訊科技（IT）、

能源、汽車、和消費性包裝品等眾多產業的新興公司，

以及新加坡政府提供諮詢服務。

在創辦Innosight之前，強生在Booz Allen Hamilton擔任顧問，

並曾在第一場波灣戰爭中，擔任美國海軍受核電訓練的水面作戰軍官。

強生專長在協助企業轉型、創造新成長和商業模式創新。

強生與Clayton Christensen、Henning Kagermann共同撰寫的

〈商業模式再創新〉Reinventing Your Business Model，

更獲得《哈佛商業評論》麥肯錫獎（年度最佳文章）的肯定。

並在《史隆管理評論》Sloan Management Review、

《廣告時代》Advertising Age和

《國防》National Defense雜誌發表文章。

2010 2011 左永安顧問 「感質」（Qualia）一詞來自拉丁文 作者是中國生產力中心張寶誠總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問

創新經營／感質服務 從顧客出發


【經濟日報╱張寶誠】 2010.12.06 

《體驗經濟時代》

一書如此定義企業：

「如果你就原料收費，就是初級產品企業；

    如果你就有形產品收費，就是商品企業；

    如果你就活動收費，就是服務企業；

    如果你就與顧客相處的時間收費，就是體驗企業。」

在時序即將邁向民國100年的新經濟環境下，

這段話應加上新註解：

「如果你從顧客生活出發，

     1.談情境、

     2.談感動、

    3.談驚奇、

    4.談觸動顧客心弦的幸福經驗，

       能讓顧客心靈感動的企業，你就是感質企業。」

「感質」（Qualia）一詞來自拉丁文，

  其內涵係因獨特品質而產生難以言喻的心靈感動；

感質服務

為在追求顧客需求滿足、流行時尚、品味區隔之時，

創造顧客精緻化的深度體驗。

當企業已然成為服務業之際，眾家服務恐趨於一元化、無差異化，

最終演變為反轉服務的困境時刻。

例如，諸多五星級飯店致力提供，

包括：很快地辨識出顧客的姓名、提供會員獨享活動的優惠等感動服務。

然而，當所有業者清一色提供相似的服務時，顧客往往因習慣了，

而視為理所當然，受感動的效度也逐次降低。

只要服務細節出了差錯，

顧客表達：

「貴公司的服務品質今不如昔」的抱怨次數就會增加。

    提供感質服務，致力協同顧客創造成功、喜樂；

   創造快樂、追求幸福的服務內涵，及

  如何促使服務業感質化將是今後的趨勢潮流。

以Zappos為例，由於網路購鞋，無法試穿往往是消費者心理的一大障礙。

但反而讓Zappos坐穩全球最大網路鞋店的寶座，

創造出年銷售額達11.9億美元，占全美鞋類銷售四分之一的輝煌成績。

Zappos的成功商業模式

是藉由買一雙送三雙試穿、退貨免運費，

但退貨期可達一年、專屬的客服顧問諮詢服務，

Zappos感質服務讓顧客收到商品時，

都忍不住發出「Wow」的驚喜聲。

    Zappos執行長謝家華接受媒體訪問時強調：

「我們是一家『服務』的公司，只是恰巧賣的是鞋子，

    目的是讓顧客快樂，這樣他們購買的意願就會提高。」

這種貼近顧客生活，「顧客所有的問題都是我的問題」，

不論盈虧只做對顧客有利的事，

以創造顧客成功，讓Zappos獲亞馬遜以12億美元收購，

謝家華也被《財星雜誌》列入年輕富豪榜。

7—ELEVEN同樣也是從顧客生活出發，

創造幸福、快樂服務的策略性思維與做法。

在台北的統一阪急百貨，

專設「美人塾」且聘任三位受日本受訓的風格設計師，

提供仕女們配色、穿搭的專業諮詢服務。

不僅讓顧客感動，

更替顧客創造美好、難得、轉讓、非我莫屬的「生活瞬間」。

在日趨同質化的服務時代，形塑「感質服務」

是快速提升價值的捷徑。

領導人必須有能力整合不同領域的科技與知識，

產生創新的商品以及服務。

因此，領導人需先理解「人」再理解「客人」，

不是問顧客「我們做的如何？」

或

「你需要什麼」，而是努力追求「你記得什麼」。

如此方能灌注員工「感質服務」的思維，並激發全員參與，

讓顧客因信任帶來認同感與忠誠度。

而顧客美好的回憶與追隨，將是引領企業價值躍升最有力的支柱。

作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問

【2010/12/05 經濟日報】

2010 2011 左永安顧問 SPA ttqs 共通核心職能 華航（2610）轉投資的華航諾富特大飯店（Novotel） 住房率上月已達到80%

華航轉投資諾富特 最快後年轉盈

【經濟日報╱記者丁威／台北報導】2010.12.03

華航（2610）轉投資的華航諾富特大飯店，受惠景氣回溫，

住房率上月已達到80%，超乎內部預期。

法人估，華航諾富特飯店三年虧轉盈目標有機會提前達陣。

華航諾富特飯店，由華航投資興建，

委由國際知名連鎖飯店品牌諾富特（Novotel）經營管理，

績效慢慢浮現，華航指出，諾富特擁有機場飛機起降的景觀，

營運漸入佳境，

整體住房率從8、9月的70%至11月已經提升到80%以上，本月可持續維持八成水準。

諾富特共有360間房間，2009年底啟用，平均房價約3,000至4,000元。

法人估，住房滿載的一年的營收規模4億至5億元，

目前整體的住房率已經來到80%，

速度快於原先三年虧轉盈的預期，最快2012年就有機會虧轉盈，貢獻華航獲利。

【2010/12/03 經濟日報】

2010 2011 左永安顧問 行政院政務委員薛承泰 勞工委員會主任委員王如玄蒞臨頒獎嘉勉 奇美醫院金牌「訓練品質評核系統 TTQS標竿表揚典禮」

                                 行政院政務委員薛承泰（中）與得獎廠商合影。圖/簡立宗

優質訓練 勞委會表揚


2010-12-01 工商時報 【簡立宗】


訓練品質的最高榮譽－「2010訓練品質評核系統 TTQS標竿表揚典禮」，

已於今（99）年11月30日下午假公務人力發展中心完成表揚。

該典禮邀請行政院政務委員薛承泰及

行政院勞工委員會主任委員王如玄蒞臨頒獎嘉勉，

為此次典禮畫下完美休止符。

2010年申請TTQS評核服務之事業單位及訓練機構（計有2,621家次），

共評選出34家來自各產業之標竿單位，更顯此次獲獎的殊榮。

本次獎項分為事業單位與專業團體兩類。

事業單位獲獎計有22家，

其中包括：

將教育訓練體系健全並持續改善－財團法人奇美醫院等。

創辦廣達學院與菁英學校－廣達電腦股份有限公司、

成立房仲業第一家企業大學－信義房屋仲介股份有限公司、

此外，專業團體獲獎計有12家，其中包括：

舉辦經營策略共識營，鼓勵員工發想創新提案

－行政院勞工委員會職業訓練局桃園職業訓練中心、

致力社會服務，積極追求高標準的訓練品質

－財團法人切膚之愛社會福利慈善事業基金會

2010 左永安顧問 ttqs ecfa 共通核心職能上海證大集團董事長戴志康大陸的市場是台灣的100倍大，「連鎖企業在台灣開100家店，到大陸就能開一萬家店。」

上海證大 要投資台灣品牌


【經濟日報╱記者林海／台北報導】 2010.12.01

上海證大集團董事長戴志康表示，

大陸正從投資驅動、出口驅動

轉向消費驅動，

而台灣的服務業競爭力很強，

因此希望將更多台灣品牌引進大陸廣大的消費市場。

戴志康在昨（30）日在參與兩岸企業家論壇受訪時表示，

兩岸在簽定ECFA之後，對於台灣企業來說，商機更大。

他表示，大陸的市場是台灣的100倍大，

「連鎖企業在台灣開100家店，到大陸就能開一萬家店。」

戴志康也以日前在台灣上市、

在大陸已有一百多家連鎖店的85度C咖啡店為例表示，

85度C上市的股價如此之高，是看中企業在大陸的潛力，帶給投資者的希望。

「如果同時開放台灣股票市場，

或是台灣股票到香港及大陸上市，那機會就放大很多倍了。」

戴志康也說，此次來台就是尋求與台灣品牌合作的機會，

而上海證大集團也是投資公司，希望投資台灣品牌。

戴志康更表示，上海證大還是商業地產公司，

與品牌結合並招商品牌公司，也是來台的目標，

「重點放在台灣已經成長的品牌，如何在大陸推廣。」

【2010/12/01 經濟日報】

2010 2011 左永安顧問 ttqs 共通核心職能 累計99年1至10月外銷訂單金額達3,344.1億美元，

99年10月外銷訂單金額356.5億美元，達歷史次高，較上年同月增加38.9億美元，年增率為12.26%

2010 2011 左永安顧問 卓越經營模式 ttqs 共通核心職能 台積電2010年前3季合併營收3093.95億元，年增51.9%，稅後淨利1208.84億元，年增1.14倍 員工獎金及分紅可達210億元

真幸福！　台積電員工分紅大豐收　張忠謀：明年還會加薪


更新日期:2010/11/29 13:34 記者楊伶雯／台北報導

台積電今年全面調薪15%外，還有例行性的調薪，加上今年業績暢旺，

員工分紅也隨著增加，今年台積電員工所領到的報酬可說是豐收的一年，

董事長張忠謀今(29)日表示，明年還要再加薪，

會參考園區其他公司的調薪幅度，「看大家加多少也會加多少」。

台積電2010年前3季合併營收3093.95億元，年增51.9%，

稅後淨利1208.84億元，年增1.14倍，法人預期

今年台積電營收、獲利都可望創歷史新高，稅後淨利挑戰1500億元。

隨著業績的大幅成長，台積電員工今年領到的員工分紅也跟著水漲船高，

2010年台積電年終獎金仍是維持兩個月，全年合計14個月的薪水，

但今年來員工全面調薪15%，再加上例行性的調薪，外界推估，

今年加薪約達16%；

在員工分紅部分，

估計今年台積電員工獎金及分紅可達210億元，

以目前3萬名員工計算，平均每人分得70萬元，較去年54.7萬元增加28%。

董事長張忠謀在去年發表對薪酬制度的談話時表示，

「我們同仁每年的整體薪酬，包含本薪、獎金、分紅等，

    一直都優於同業，像是半導體製造廠商、DRAM廠商、

   及面板製造廠商等；

我們同仁每年的整體薪酬，也優於絕大多數的台灣其他廠商」 。

台積電今年開始實施新的薪酬制度，除從1月1日開始，

本薪增加15%外，年度調薪作業在第1季進行，4月1日起生效，

2010年的員工分紅，在每一季結算後，

就將其中的一半，按季以獎金的方式發放；

剩餘的一半，就等到隔年的股東常會通過後，再一次發放。


所以，2010年台積電的員工可以領到的包括本薪增加15%及年度調薪，

另外，

5月25日，領到2010年第1季分紅獎金的一半；

7、8月左右，領到2009年分紅獎金總額的另外一半；

8月25日，領到2010年第2季分紅獎金的一半；

11 月25日，領到2010年第3季分紅獎金的一半；

到了2011年2月25日，領到2010年第4季分紅獎金的一半；

最後，會在2011年的7、8月左右，

再領到2010年全年分紅獎金總額的另外一半。

今年台積電的員工領到的薪水、獎金及員工分紅，

將優於去年，董事長張忠謀曾表示，

「今年每季都會有員工分紅，而且是相當好」，今日更明確指出，

2011年也會加薪，幅度會參考園區其他公司，

「看大家加薪多少也會加薪多少」。

2010 2011 左永安顧問 ttqs 共通核心職能 主計處公布2010年前3季國內全體上班族的平均薪資為4萬5471元，較2009年同期增加6.44%。

2010年「薪」情好 金控加薪最多


更新日期:2010/11/29 09:55 記者許玉君／台北報導

根據主計處最新資料表示，金控公司勇奪2010年前3季

平均薪資增幅最大的冠軍產業，漲幅超過3成。

而

排名前10大的產業，

2010年年終獎金有機會加碼，2011年說不定還有調薪機會。

主計處公布2010年前3季國內全體上班族的平均薪資為4萬5471元，

較2009年同期增加6.44%。

這10大「薪情好」產業，

2010年前3季平均薪資漲幅也優於整體平均水準。

冠軍是「其他金融中介業」，今年前3季的平均薪資增幅，

比去年同期高出3成，由去年同期的不到7萬元，竄升到今年的超過9萬元。

主計處官員說，所謂「其他金融中介業」

就是指旗下擁有各種不同性質金融機構的金控公司。

官員說，這一行的從業人員，每個月領到的月薪可能增幅不大，

但今年以來全球股、匯市漲聲不斷，各式各樣的金融商品

如債券、基金、原物料等，獲利不錯，

使得2010年的績效獎金、紅利、加班費等，發放額度大增，也讓員工們荷包飽飽。

2到4名則由製造業囊括，

其中平均薪資漲幅超過2成的是「基本金屬製造業」，代表公司中鋼，

2010年獲利可望挑戰新高，主要是受惠於國際原物料價格大漲等因素。

第3名則是以台塑為首的「化學材料製造業」，

第4名則是國內主流的「電子零組件製造業」，

兩者今年以來的平均薪資皆有超過15%漲幅。


特別的是，平均薪資增加速度驚人並不代表薪水也高得嚇人，

例如排名第8的「不動產經營及相關服務業」，

今年的平均薪資增幅高達13%，但是平均每月薪水不到4萬元，

甚至低於整體平均；

相較於排名第9的郵政業，

平均每月薪水超過9.2萬元，可說是望塵莫及。

顯示在不景氣的年代，「鐵飯碗」還是相對有保障。