左永安顧問專欄 共通核心職能 卓越經營模式 ISO10015 TTQS 連鎖加盟創業 雲端運算

2010 左永安顧問 醫療產業 生技產業 健保局醫務管理組長蔡淑鈴指出，台灣人口老化患重大傷病須經常到醫院報到者就有七十八萬多人。

健保／自助人助 重大傷病有撐


【聯合報╱記者詹建富、廖乙臻／台北報導】 2010.10.13 

健保局最新統計，罹患重大傷病患者人數2009年已超過七十八萬人，

其中罹癌人數占四成四，其次是慢性精神疾病。

這些重大傷病患者約占人口百分之三點四，

2009年耗用健保醫療達一千三百七十八億元，

平均健保每支出一百元就有廿七元是用於照顧重大傷病患者。

但從另一角度，全民健保社會互助概念，使重大傷患得到保障，

例如

以全國每人每年平均應收保險費一萬三千餘元計，

即是有一百八十九位民眾的保險費，幫忙支付一名血友病患者的醫療費用。

健保局醫務管理組長蔡淑鈴指出，台灣人口老化，

加以醫療新科技延長病患生命，國內的重大傷病患也逐年增加；

健保剛開辦時，領有重大傷病卡的人數只有廿七萬人，

截至2009年底，領卡者已達八十四萬人次，

扣除合併多重疾病而重複領卡者，

患重大傷病須經常到醫院報到者就有七十八萬多人。

【2010/10/13 聯合報】

2010 左永安顧問 美學設計 企業管理 共通核心職能 IDEO ttqs 「成長之路」（Ways to Grow）「黑天鵝」Tom Peters 豐田的油電混合車Prius

                                       設計思考改造世界 提姆．布朗／著；吳莉君／譯 聯經出版
 
                                       售價：360元

設計思考──企業管理必修新興課程


文/iThome (記者) 2010-10-15

在瞬息萬變的世界，單單尋找現有問題的解決方法還不夠，

學習設計思考，能幫助組織進行創新，找出未來需要解決的新問題

在IDEO這樣一個怪胎不少的組織裡，

羅德里奎茲（Diego Rodriguez）和賈克比（Ryan Jacoby）顯得特別突出。

這兩人和他們的大多數同事一樣，都有亮眼的設計證書，

但兩人另外還有企管碩士的頭銜。

有很長一段時間，我們一直避免雇用商學院的畢業生，

不是因為他們不夠聰明或會在腦力激盪時穿著西裝出席，

而是因為我們認為，他們恐怕得熬上一段時間才有辦法

適應設計思考所要求的異中求同方式。

不過對於這點，我們必須重新考量。

首先，許多企管碩士的課程已經開始處理創新理論和實務，

而且有越來越多畢業生被找來解決設計師提出的問題。

甚至有些地方，包括

史丹福的哈索普萊特納設計學院、

柏克萊的哈斯商學院以及

多倫多大學羅特曼管理學院，

這些商學院的學生還得直接處理設計專案。

而且至少有一所學校：

舊金山加州藝術學院，

認真奉行彼得斯（Tom Peters）廣獲報導的

「藝術碩士就是新品種的企管碩士」，並在

繪畫、版印和攝影等課程之外，開設設計策略的企管碩士。

如今，有一群達到臨界量的商學院學生所受的訓練，

是在為非傳統的設計思考實務做準備。

其次，商業思考是設計思考不可或缺的一部分。

設計解決方案必須借助複雜精細的分析工具，像是

1.發現導向型規劃、

2.選擇和組合理論、

3.前景理論和

4.顧客終身價值

等，這些都是在商業部門演化出來的。

無情的商業世界可以幫助設計團隊以更負責任的態度思考種種限制因素，

甚至可以幫助設計者在專案進行過程中測試這些限制。

例如，

在為電子銀行製作原型時，互動型設計師

可能會遵循設定好的財源和廣告，在使用者的體驗品質上做妥協。

而團隊中的商業導向設計師，

則可能會評估廣告的替代方案，像是訂閱或介紹費等。

這樣的協作過程可以讓每個人以創意方式評估創新方程式中的

「存續性」元素，而不是只作為事後的市場分析。

羅德里奎茲和賈克比會在專案進行過程中，運用他們的商業專長，

思考公司可以如何將這些以設計為基礎的創新做出最好的組合。

他倆以自身的案例研究為基礎，發展出一項名為

「成長之路」（Ways to Grow）的工具（請見圖1），

可以評估組織內部的創新努力。

縱軸代表從現有的產品供應到新的產品供應，

橫軸代表從現有的使用者到新的使用者，

公司可以利用這張圖表掌握全局，取得平衡。

位於左下區塊的方案（靠近現有產品供應和現有使用者）

通常是用來增加產值。

它們很重要，

而且事實上，一家公司的創新主力約莫都是投注在這一類型，

包括擴大成功品牌的市場，或是把現有產品循環再利用。

每家超市的廊道上都堆滿了各種增加產值的：

幾十種口味的牙膏全是增值創新的產物，

結果大概就是製造商提高銷售量。

就汽車工業而言，由於壓型的費用可能高達天文數字，

因此絕大多數的努力都集中在增值創新—

改善現有車款或擴大現有系列。

在這波金融海嘯中，

全世界的汽車工業都受到波及，叫苦連天，

但只把焦點鎖定在增值創新的公司，

也就是底特律的「三大車廠」，麻煩最是嚴重。

除了穩固公司基礎的增值性專案之外，

將既有基礎延伸到新方向的演進性專案也很重要。

有兩種方法可以達到這項比較具有冒險性的目標：

一是拓展現有的產品供應，解決現有客戶未滿足的需求；

 
二是將現有產品進行改版，以符合新客戶或新市場的需求。

豐田的油電混合車Prius，就是演進式創新的範例。

當豐田的美國競爭者順著當前不斷加大的越野車浪頭，

拚命往前衝的同時，豐田卻利用靈巧的工程和偉大的設計，

抓住節能個人車這個剛浮現的新需求。

可以讓顧客省下大量油耗的Prius時運極佳，

上市的時間正好碰到美國汽油價格飆漲。

不過Prius的真正創新，

不只是混種的電動馬達，

還包括大型的彩色資訊顯示器，可以讓駕駛者看到每分鐘的油耗數據，

隨時刺激駕駛人改善燃油效率。

因為豐田不只投資增值性創新也投資演進性創新，

因此可以在這場經濟風暴中屹立不搖。

演進性創新如果順著使用者的軸線發展，就牽涉到將既有產品改版，

降低產品的製造費用，藉此拓展銷路。

印度塔塔汽車（Tata Motor）那款引爆話題的迷你車Nano，

就是根據這個概念發展出來的。

Nano既不是新車也不是原創車，

歐洲的迷你車款早在一九五○年代就已問世。

不過，一輛要價一萬兩千美元的馬自達智能車，

對印度市場而言實在太貴。

為了回應這項需求，

塔塔集團推出了Nano，這款汽車配備了消費者渴望的大多數功能，

但價格卻少了一大截。

Nano的二汽缸引擎

比先前的所有引擎更小巧也更輕盈，讓製造費用得以壓低。

電子引擎管理系統可以讓每加崙汽油行駛五十四英里的距離，

污染排放量更遠低於在印度擁擠街頭橫衝直撞的百萬輛摩托車。

由於專案售價只要兩千美元，Nano擺明

是要攻佔先前汽車製造業者無法進入的市場。

最具挑戰性同時風險也最大的創新類型，

是以新產品瞄準新使用者。

這種革命性創新可以創造全新的市場，但發生的機會相當罕見。

索尼（Sony）曾以隨身聽寫下這項功勳，

二十年後的蘋果則是用成功耀眼的iPod做到這點。

在這兩個案例裡，新科技都不是重點，

但這兩家公司都成功創造了一個不同形態的音樂體驗市場。

「成長之道」是設計思考的一項工具，公司可以利用它來管理創新組合，

在變動不居的世界中保持競爭力。

雖然想像力可能引爆一生一次

的巨大成功，但這種情況畢竟很少，而且久久才有一次。

不過，如果因此把焦點全集中在增值專案，想用最容易的方式達到

可預期的結果，也很危險，因為這種短視近利的做法，

會讓公司無法承受不可預期的事件，

很容易受到塔利布（Nissim Nicholas Taleb）所謂的「黑天鵝」的傷害。

改變遊戲規則的事件隨時都可能發生，

而且會將最嚴謹的商業計畫整個打亂。

整合性的數位音樂推翻了索尼。

傳統的音樂出版產業完全沒預料到網際網路的破壞性衝擊，

被打得毫無招架之力。

壓低音量、安靜進行的佳士得和蘇富比拍賣室，

敵不過喊聲四起、喧囂競價的eBay。

儘管這些都是事後諸葛，但二○○八年的金融風暴證明了，

沒有什麼公司「大到不能倒閉」，

即便是體質最健全的組織也要事先買好保險單。

下一隻「黑天鵝」可能會來自

1.基因科技、

2.華爾街大樓或

3.賓拉登的托拉波拉（Tora Bora）洞穴基地。

公司所能採行的最佳防禦措施，就是進行多角化組合，

將創新矩陣的四大區塊都納入投資範圍。

2010 ttqs 左永安顧問 共通核心職能 iip 富比世10月12日揭曉「2010中國大陸最佳商業城市榜」，廣州首次搶下龍頭寶座，2009年的冠軍上海

                                          圖為今年10月1日正式對外開放的廣州新地標—廣州塔。中新社

陸最佳商業城 廣州擠下上海

【經濟日報╱記者趙丹瑜／綜合報導】 2010.10.13

借力即將登場的廣州亞運，過去一段時間廣州積極改善城市競爭力，

終於在今年打敗上海成為中國最佳商業城市。
富比世12日揭曉「2010中國大陸最佳商業城市榜」，

廣州首次搶下龍頭寶座，2009年的冠軍上海因經營成本過高而退居次席。

但整體而言，長三角城市表現仍較佳，前十名就佔了六名。

2010年，廣州憑藉其

經濟活力（上升13名）和

創新能力（上升八名）的提升，以及

經營成本（下降二名 ）的相對降低，

首次摘下中國最佳商業城市的桂冠。

借力2010亞運會，廣州2009年GDP的增速達到11.5%，

2010年上半年更高達13.6%，將有望繼北京、上海之後，

成為另一個GDP跨越人民幣兆元門檻的城市。

據瞭解，上海由於經營成本相對提高，

超越北京成為中國經營成本最高的城市，

因而失去2009年剛剛獲得的最佳商業城市頭銜，名列第二。

2010年是富比世雜誌中文版第七次推出中國大陸最佳商業城市排行榜，

富比世中文版總編輯周健工表示，後金融危機時期，

新一輪的城市競爭已經展開，各城市都在謀求適合自己的轉型之路，

搶佔產業、創新、區位、政策的制高點。”

榜單製作人劉瑞明認為，長三角城市是轉型成功的例子，

目前城市競爭不再以增長規模為目標，而是透過品質提升來保持優勢。

例蘇州透過

1.鼓勵創業、

2.減稅等措施，

3.降低經營成本，

4.引進大量高階人才，

從而改善產業結構，從製造轉向創造，

2010年排名就躍升到第五。

從區域競爭力來看，長三角優勢地位穩固，長三角地區城市

在前十名中包攬六席，入圍百強的城市比去年增加二個，

共33個城市上榜，佔了最多席位。

其中江蘇以17個、浙江以15個入圍城市，

成為上榜城市最多的兩個省份。

珠三角地區、京津冀環渤海地區的進入百強城市分別為11個和七個，

均與去年持平。

2010年的榜單還顯示，膠東半島城市群有崛起之勢。

山東今年共有13個城市入選，其中九個城市排名上升。

西部地區排名則出現整體下滑趨勢，除

1.西安（第28名，升三名）、

2.包頭（第50名，升七位）名次上升，

3.重慶（第24名）與去年持平外，

其他城市均呈現不同程度的下降，

甘肅省會蘭州則跌出榜單。

【2010/10/13 經濟日報】

2010 左永安顧問 黃金十年 共通核心職能 ttqs 國立高雄餐旅大學容繼業校長與交通部觀光局旅館業楊永盛主任「2010 台灣、紐西蘭、日本休閒民宿經營交流論壇」

2010 左永安顧問 共通核心職能 ttqs iip iso10015 問題解決能力

解決問題的重要能力 


1.蒐集並分析數據

2.證據的能力

3.確認並定義問題

4.確認問題的結構

5.明確問題改善目標

6.落實問題的持續改善 what  what  what 

7.追根究底的能力 分析原因、『原因  問題』、

8.分析問題的深層結構 why  why  why 

9.設定目標的能力 設定具激勵效果之目標 

10.創意思考的能力 研擬對策、

11.『目的 手段』展開 how  how  how

2010 左永安顧問 MBNQA(美國國家品質獎) 卓越經營模式 共通核心職能 ttqs iip 日本IBM株式會社 2000年度日本經營品質獎 服務業部門

日本IBM株式會社  2000年度日本經營品質獎　服務業部門

中國生產力中心 程永佳

1.得獎理由

日本IBM株式會社一般商務部門(General Business Department; GBD)

為了在當今技術快速革新的時代中，實行靈敏的經營手法，

將經營重點放在提升顧客滿意度，以強有力的領導統御為本；

以「提升既有事業之生產力」及「將經營重點移到新事業」為經營策略，

並以各部門高級主管

1.對經營願景的共識、

2.徹底活用情報技術、

3.專家型員工的育成、以及

4.將至今為止由單獨一人完成的營業工作予以分工專業化等作法為經營手法。

在全公司的架構上，構築一般商務部門獨有的架構，

其結果是高度的顧客滿意度及生產力提升的同時實現。

以下是得獎當時，受到評審高度評價的重點。

各部門高級主管自行發揮個人的領導統御能力，並活用IT技術，

且徹底實踐各層級主管及員工間的直接交流，以獲得在價值觀上的共識。

為實現雙行道的交流，以

「管理者對話(management dialogue)」、「事業計畫會議」等方式進行。

一般商務部門為反映各層級顧客的聲音，經由

「提升顧客滿意度委員會」、「SET/MET」、「OO/MET」

 等設計，掌握個別及全體顧客的滿意度，並追蹤不滿的項目。

一般商務部門利用其獨有的

 「OMEGA on Notes」*

 「e-business 諮詢室」*

  「ODC」*

   「GTO」*

    「ERP Solution Center」等，

建立能夠在新的事業領域有效地推動業務的組織結構。

聚焦於「專業化」，針對每一名員工，

設計能夠達到IBM全體及一般商務部門之適用標準的教育訓練計畫。

領先於其他部門，一般商務部門實施了學習專門知識的研修計畫，

並以「PSU(Personal Skill Update)」來確認其成果，

由此建立讓每一個員工都能發揮其創造性的人才育成系統。

1：業務員一年會有2次與顧客進行面對面的溝通，經由協商後，

      將對顧客提供的服務寫成書面文件(SET)，並回顧其實行的結果(MET)。

 
2：系統售出後，其運作狀況是否符合顧客需求，由該案負責人(OO)確認後製成報告書。

 
3：為IBM Customer Satisfaction Survey 的簡稱，一年4次，對顧客實行隨機抽樣，

      調查其滿意度。

 
4：從業務開發到締結契約為止的管理資料庫。

5：Opportunity Development Center的簡稱，為一部門，

      以電訪方式有效率地開發可能的委託案。

 
6：Grow Together Online的簡稱，為顧客的e-business提供支援的網站。


7：Personal Skills Update的簡稱，為員工個人的教育訓練評估工具，

      每一季對員工工作上所需的技能作一次評估。



2.得獎單位速寫（得獎當時）

【事業內容】

一般商務部門的顧客群為全國的中小企業，

以最新的情報技術，組合各項硬體、軟體、服務等，提供顧客最適的資訊解決方案。

得獎當時更是著力於提供靈活運用網路的e-business solution。

一般商務部門將事業部依地域及業種分類，由各業務部門負責，

並設計支援其業務的專家部門。

為提升顧客滿意度，加強顧客關係，更著重員工角色的明確化及活用IT工具，

並據此實行資訊分享。

一般商務部門以靈敏且有活力的行動，朝著領先業界的成長率而前進。


【為了提升經營品質所作的努力】


從1990年開始，IBM即實行IBM版的MBNQA(美國國家品質獎)，

即MDQ(Market-Driven Quality)，並將之推廣到全世界的IBM。

每年各部門都要實行查核，以掌握各部門的優缺點，並據此改善。

IBM一般商務部門2000年參審的重點為滲透到公司各階層的

1.「顧客為尊」、

2.「全球化」、

3.「機敏有活力」

等理念，並架構出有競爭優勢的組織。

2010 左永安顧問 卓越經營模式 ttqs 共通核心職能 台塑集團在創辦人王永慶走了後，包括遺產分配、環保、工安與擴廠等問題，外界不禁要問：台塑怎麼了？

沒王永慶 台塑「經營無神」

 更新日期:2010/10/04 中國時報【劉宗志／新聞分析】

被視為台灣指標企業，不論市值、營業額、獲利皆堪稱台灣龍頭的台塑集團，

在集團創辦人王永慶走了後，包括遺產分配、環保、工安與擴廠等問題，

屢屢成為焦點。

相隔不到三個月，旗下廠房再度發生火警，

外界不禁要問：台塑怎麼了？

七月六輕麥寮廠大火後，不到三個月，

又傳出關係企業南亞塑膠位於嘉義太保市的二廠火警，

過去被視為企業經營指標的台塑集團再度面臨嚴峻考驗。

台塑集團向來被視為治軍嚴謹，

一再被譽為企業經營管理的模範，

不少企業界大老將「王永慶精神」做為學習目標。

曾拿下台灣首富的鴻海集團總裁郭台銘就說過，

王永慶的許多言行，他一輩子都在學習，「他是我們的『經營之神』」。

過去幾十年，在居民、環保團體對環境汙染、危害居民健康的嚴格監督下，

靠著企業嚴謹的管理、經營效率，台塑增加了就業與股東權益，

王永慶領導之下的台塑安然挺過一關關的風波考驗，壯大成亞洲石化業龍頭。

2010年七月起，一切似乎變調。

元智大學講座教授許士軍曾指出，台塑是有制度的企業集團，

問題是「頭頭」換了，強勢的領導人離開後，即使制度存在，下面仍可能會鬆懈。

外界過去把台塑集團與王永慶劃上等號，王永慶精神就是台塑精神。

換了「頭頭」後，外界不免要問，現在的台塑精神，到底還是不是王永慶精神？

如果王永慶仍在世，這些工安意外會不會發生？

社會對六輕大火記憶猶新之際又發生南亞大火。

坦白說，這把火造成的經營損失、甚至各執一詞的大火是否燒出毒氣，

都已不重要。

最令人擔心的是：

這把火是否會完全燒掉社會對台塑集團的信任？

 (答案是的)

在業界與社會眼中，台塑如鑽石般耀眼的嚴謹形象，是否就此一去不返？

(答案是的)

2010 左永安顧問 中華中小企業經營輔導專家協會 台灣國家品質獎 卓越經營模式課程 ttqs 共通核心職能 iip iso10015歡迎 製造業 服務業 醫院 大專院校 致力於申請國家品質獎報名參加 上課時間10/22~11/27，早上9點到下午4點，共計72HR

歡迎 製造業 服務業 醫院 大專院校 致力於申請國家品質獎報名參加

45歲以下學員補助80% 45歲以上學員免費 (具勞保身份)

2010 左永安顧問 創業案例 專家看法 找店面 先算客流量 劉秀英一鼓作氣將退休金全投入開店中華民國企業經營管理顧問協會秘書長陳其華

專家看法／找店面先算 客流量

【聯合晚報╱記者郭玫君/台北報導】 2010.09.26 

中華民國企業經營管理顧問協會秘書長陳其華認為，販售巧克力的毛利雖然很高，

不過「店面租金」與「人事費用」卻往往佔去最多成本，

而劉秀英選擇投入不便宜的租金，將CH OCHOCO落腳於國美館一帶，

但國美館附近並不算消費活絡的百貨商圈，客流量不夠大，將成為經營的一個考驗。

陳其華說，當創業者在投入冷凍、製作器材等設備時，

就得先評估「要賣到多少量才能回本」，而創業者選擇花大把資金投注在店面，

就是為了選擇好地段、抓住更多的客源，投資才值得，

如果客流沒有那麼多，投資較難回收，也失去昂貴租金的意義。

他舉例目前市面上幾家有名的巧克力業者，都會藉由和知名商場合作的方式，

讓銷售管道更流暢，雖然業者付給商場相當高的租金，

但相對的，商場能夠為他帶進更多的客源。

而像劉秀英一鼓作氣將退休金全投入開店，

並向銀行借款，粗估至少花了上千萬元，陳其華也提醒，

當創業者為了投資、一口氣將資金全賭了，必須先預設：

假如商業模式錯誤，還有沒有翻身的空間？

陳其華認為，既然已砸了錢購買設備，劉秀英可善用過去20多年記者資歷的優勢，

例如和熟識的企業合作，開闢B2B管道，或是與高級餐廳合作提供餐後甜點等，

都能讓投資回收更迅速。


【2010/09/26 聯合晚報】

統一超餐飲經營版圖再添和食，營運再吃補


2010/09/25  時報資訊 【時報-台北電】

看好景氣復甦後的外食餐飲消費商機，繼

1．星巴克咖啡、

2．Cold Stone酷聖石冰淇淋、

3.Afternoon Tea、

4.MISTER DONUT、

5.聖娜多堡麵包店，以及

6.21世紀風味館之後，

統一 （2912） 超商再與日本Sato Restaurant System株式會社合作，

引進和食上都日本料理餐廳，

使統一旗下已有7個餐飲事業、兩岸近600家門市據點，年底前營收可望突破百億元。

統一超商與日本Sato Restaurant System株式會社除了以81％與19％比例，

在台合資成立資本額6,000萬元的「統一上都股份有限公司」，

並以同樣比例在上海成立資本額436萬元人民幣的「上海莎都餐飲管理有限公司」，

其中上海首店已開業，台灣「和食上都」首店預訂在10月7日於統一阪急百貨開張。

台日兩家企業將聯手搶攻兩岸和食餐飲商機。

目前，統一超旗下投資經營餐飲業態已涵蓋

1.咖啡連鎖、

2.烘焙、

3.速食、

4.冰淇淋、

5.和風洋食、

5.甜點，

在

引進和食上都後，使統一餐飲經營觸角向日本料理餐廳延伸。

統一超商副總經理兼和食上都總經理張簡雲輝表示，

目前台灣的日本料連鎖店多屬單品專賣店型式，

滿足全客層、中價位的日料連鎖店尚處真空，故統一決定切入市場。

張簡雲輝指出，統一上都計畫在5年內於全台至少開出8家和食上都連鎖門市。

(新聞來源：工商時報─記者姚舜／台北報導)

2010 左永安顧問 卓越經營模式 ttqs UPS優比速國際貨物快遞公司台灣總經理黃偉賢引用史上第一個成為美國籃球名人堂教練加球員身分的John Wooden所說，在工作上，最需要重視的不是結果，而是準備工作前的每個細節，只要每天把每項工作都做好，那好成績是必然隨之而來的副產品。

經營智慧／黃偉賢 成功靠合作


【經濟日報╱潘俊琳】 2010.09.24 

談起UPS優比速國際貨物快遞公司你會先想到什麼？

被裝進一架架漆成棕色的貨機，然後全球跑的貨品？

在UPS其實不只是貨品全球快遞，連專業經理人也是。

台灣UPS總經理黃偉賢在UPS10多年來，幾乎全球走透透，因此具備十足的國際觀。

他待過貧民窟、遇到過突發戰爭、看著不同國家的大好大壞，

這讓他有別於其他專業經理人地多了一分「寬厚」。

講起黃偉賢待過的國家，十根手指頭都數不完，但長期耕耘的地方仍在亞洲，

亞洲大多數國家和歐美相較落後，這讓他對人生有另外一種體悟，

而讓他印象最深刻的國家是印度，他說印度的貧民窟真的就像

《貧民百萬富翁》的場景那樣，

這讓他學會重視生命，珍惜所擁有的一切。

這樣的歷練，反映在經營管理上，黃偉賢認為個人不可能做到完美，

經營和管理也不可能完美，只有團隊合作每個人都出力，全部加總起來才可能成功。

他引用史上第一個成為美國籃球名人堂教練加球員身分的John Wooden所說，

在工作上，最需要重視的不是結果，而是準備工作前的每個細節，

只要每天把每項工作都做好，那好成績是必然隨之而來的副產品。

黃偉賢的成功定義也和一般的專業經理人不太一樣，

他說把手上該做的工作做到好，每天回到家都覺得今天盡力了，

那種自我滿足的成就感就是成功。

而每天都盡了力，累積起來的小成功，美好的結果自然會跟著來。

他認為設定目標雖然必要，但不該是整天盯著目標，而忽略了完成小目標的美好。

跨國公司的經理人經常得輪調到不同的國家，

黃偉賢說他身上流的是UPS的棕色血液，所以不會水土不服！

所謂的UPS棕色血液就是尊重和團結的精神。

精通英、台、國、廣東、馬來等多種語言的黃偉賢，

每到一個新的國家，和陌生人聊天是他快速融入當地社會的方法。

而他最常交流傾聽的對象除了同事，就是當地的計程車司機。

他說計程車司機最瞭解社會輿情，對他快速銜接當地脈動有很大的幫助。

憑藉著豐富的跨區域市場開發，以及靈活的轉運中心管理經驗，

黃偉賢2010年接任UPS台灣分公司總經理，

他說每當被派到一個新的市場，最重視的就是團結的精神，

因為每天都會碰到很多不同事情，但是大家

「你做一點，我做一點，累積起來就是一個成就」。

【2010/09/24 經濟日報】

誰說辦公室不能跳舞：成功打造魅力四射的熱血團隊

－Young CEO 05


I S B N：9868640628

I S B N 13：9789868640627

原始書名：Creating Passion-Driven Teams

作 者：丹‧柏秉斯基

精平裝/頁數： 平裝本 / 304頁

出版社：智園

出版日： 2010/09/07

中國圖書分類： 管理組織

定 價：NT$ 320元

你的員工是否對他們的工作充滿熱情？

現今職場需要的不只是一位握有權力的經理人，而是

1.懂得開發團隊拚勁、

2.維持高績效的領導。

本書作者歸納自己二十多年的諮商經驗、大量研究最佳方法的成果

及神經科學最新的研究報告，將頂尖經理人

為訓練熱情、投入工作的員工而採用的方法分享出來，看完本書，你將能：

1.不需掌控，即可激勵員工。

 
2.把過失轉化為追求更高品質的驅動力。

 
3.訓練團隊更熱衷於適應變化。


4.創造出能讓員工產生卓越績效的環境。

作者介紹

丹‧柏秉斯基（Dan Bobinski）

丹‧柏秉斯基是領導能力開發公司（Leadership Development Inc.）總裁、優良職場中心（Center for Workplace Excellence）董事長，具備行為分析師證照，擁有美國愛達荷州立大學（Idaho State University）人力資源訓練與開發碩士學歷，並以最高榮譽（Summa cum Laude）取得職場教育與開發學士學位，目前為美國訓練與開發協會（American Society for Training and Development）、人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）的成員。

二十多年來，丹訓練指導了不少來自財星500大企業及中小型企業的領導人或經理人，他的「優良職場部落格」被列為企業家每日必讀網站，而所撰寫的職場議題專文，更榮登全球各大媒體、商業電子報、報章雜誌與期刊，如：英國倫敦《泰晤士報（The Times）》、《CXO》雜誌、《我的企業（My Business magazine）》雜誌、《管理服務機構期刊（The Journal of the Institute of Management Services）》等等。


名人／編輯推薦

丹在這本書中描述的規範都該成為我們每個人的習慣，因為

要在今日的企業界創造出卓越的團隊，就需要實踐這些指導。」

─資深首席執行長暨暢銷書《執行力的6項修練》作者 蓋瑞‧哈普斯特（Gary Harpst）

「每一位團隊領導人和經理都應該閱讀本書，本書提供了適時、精確且可行的建議，

分享了如何創造出環境讓員工能（並且想要）努力工作。」

─國際管理訓練中心（Management Practice International)副總裁 莉莎‧漢尼伯格（Lisa Haneberg)

蓋瑞‧哈普斯特

     資深首席執行長與暢銷書──《執行力的6項修練》作者

    最近在一場為經濟決策者籌辦的會議上，我聽到令我十分震驚的言論：

「我們邁入資訊時代已逾五十年，但管理方式卻仍停留在工業時代。」

根據我和數千位企業領導人互動的經驗來看，我相信這個論點絕對屬實，

但多數的領導者恐怕不知該如何回應。

丹‧柏秉斯基的這本書，便協助將焦點放在對資訊時代而言，

企業最關鍵的因素上──人。

在資訊時代，我們進入更加由服務所趨動的經濟模式。

對以服務為基礎的經濟模式而言，主要資產即是人力資源，

以及人的辨識與解決問題等能力，藉以達成創新的目的。

在這本「指南」書中，丹特別指出了

設法讓一群為了共同目標而努力的個人與團隊發揮潛能時，所能帶來的無窮益處。

了解到自己必須很努力，才能創造出一個環境來讓我身邊的人釋放出潛能，

甚至讓我自己釋放潛能。

對某些人而言，這本書會讓你大開眼界，

有機會思考過去從未想過的事情，或是提醒自己反省平時

自認為篤信、明白，卻從未力行的事。

無論如何，丹在這本書中描述的練習，應該成為我們每個人的習慣，

因為要在今日的企業界創造出卓越的團隊，就需要實踐這些指導。

序／書摘

衝勁十足的團隊

何謂「衝勁十足的團隊」？我認為是：

一群為了相同目標而聚集在一起的人，

1.受到實現共同理想的驅策，

2.透過合作，

3.投注時間與精力，

4.以求達成目標。

聽起來真棒，誰不想加入這樣的團隊？

不過，在此之前，我們要問：「到哪裡尋找這種鞭策力？」

這個問題的答案讓許多經理人都覺得難以理解。

我擔任了二十多年的企業家、講師、顧問、執行教練、專題講者與專欄作家，

工作的範疇一直都環繞著職場議題，也曾與財星500大企業（Fortune 500）

的執行長與領導團隊共事過，當然也接觸了許多中小企業的雇主與管理階層，

關於鞭策力，我歸納出以下幾點：

一、無法製造。


二、無法透過要求而產生。


三、無法以金錢購買。


四、無法佯裝。

熱情是一種難以理解的力量，必須發自內心。

這本書是為那些在團隊中服務，且深知一支團隊被熱情趨動時，

所能帶來的無窮可能性的人寫的。

熱情是一種崇高的渴望，請繼續保有它。

如果你想要創造一支衝勁十足的團隊，就必須充分了解團隊中的每一位成員，

因為熱情必須存在於每個成員心中。

如上所述，

熱情無法被製造、無法透過要求產生，也無法以金錢購買，更無法佯裝出來。

擁有熱情的人必須願意展現他們的熱情，每個人都必須釋放熱情。

本書的精髓是：

若你想要創造出衝勁十足的團隊，

就必須建立一個讓團隊成員覺得安全的環境，使他們願意釋放貴的熱情。換言之：

→當有充分的信任時，就有可能達到目標。

→當有充分的信念時，就有可能達到目標。

→當有充分的分享時，就有可能達到目標。

→當有充分的情誼時，就有可能達到目標。

→當有充分的承諾時，就有可能達到目標。

→當有充分的共同目標時，就有可能達到目標。

→當有充分的自信時，就有可能達到目標。

然而，

在一個團隊中，若要完全展現出熱情，

那麼團隊裡的所有成員就必須釋放自己熱情。

如我先前所言，創造衝勁十足的團隊是一個崇高的目標，

我們也應該致力於達成這個目標。

我所看到創造衝勁十足團隊的人，往往是懂得關懷的人，

1.而團隊中的每一位成員都很看重整個團隊（第一章），

2.並對自己的角色與職責瞭若指掌（第二章）。

3.他們知道為何會產生微管理，以及如何避免發生微管理（第三、四章）。

4.成員們十分了解彼此（第五章），

5.不會玩猜心遊戲（第六章）。


6.而這些團隊的創造者都有很強的成功信念（第七章），

7.知道透過有效率的合作來達到目標（第八章），

8.更懂得維持團隊間的平衡（第九章）。

9.他們願意聆聽成員的意見（第十章），

10並迅速化解任何分歧（第十一章）。


11.他們願意學習成功所需的任何技巧（第十二章），

12.即使失敗，也會很快地站起來（第十三章）。

他們會小心翼翼地守護成功的冠冕（第十四章），

並為擁有衝勁十足的團隊而歡慶──因為這樣的團隊實在很罕見。


目次

前言

序章

第一章

你是建造者還是攀爬者？

第二章

管理矩陣

第三章

微管理的成因

第四章

杜絕微管理的方法

第五章

洞悉你的屬下

第六章

激勵的迷思

第七章

辦公室閒話家常的力量

第八章

委派工作的訣竅

第九章

維持會議均衡、有價值

第十章

聆聽，或是另想辦法

第十一章

決心化解所有衝突

第十二章

拙劣的訓練：麻煩的主因

第十三章

允許失敗的發生

第十四章

慶祝成功

2010 衛生署所屬「國家衛生研究院」院長的年薪高達841萬元、經濟部所轄「工業技術研究院」院長的年薪也達780萬元，比總統年薪624萬元還高。有12個財團法人單位首長的年薪比五院副院長280萬元還高；另有7個財團法人首長年薪高於部會長的249萬元。

抓到肥貓了！監委：國衛院長年薪841萬元　比總統還高


更新日期:2010/09/22 00:59 記者林修卉／台北報導

監察院抓到肥貓了！監委趙榮耀21日傍晚指出，

衛生署所屬「國家衛生研究院」院長的年薪高達841萬元、

經濟部所轄「工業技術研究院」院長的年薪也達780萬元，

比總統年薪624萬元還高。

他說，政府捐助的財團法人薪資待遇沒有標準，也普遍過高，

董事長由退休人員擔任的比例高達19%以上，被批評為酬庸退休官員，

也妨礙業務的推動，因此提出糾正。

監察院21日下午5時30分召開記者會，監委趙榮耀、葛永光指出，

各主管機關對於政府捐助成立的財團法人，未能確實評估投資與捐助效益，

也未落實實地查核機制，以及部分財團法人薪資待遇漫無標準，

且有過高現象，行政院均未能督促善盡監督管理，監察院提出糾正。


趙榮耀表示，97年度財團法人重要職務人員待遇排行前21名，

除了國衛院與工研院的院長薪水比總統高之外，

有12個財團法人單位首長的年薪比五院副院長280萬元還高；

另有7個財團法人首長年薪高於部會長的249萬元。

根據監察院提供的資料，比五院副院長年薪還高的職務，

包括

1.衛生署所屬「醫藥品查驗中心」執行長年薪380萬元、

2.國科會所屬「國家實驗研究院」院長年薪371 萬元、

3.經濟部「食品工業發展研究所」所長年薪357萬元、

4.經濟部「台灣電子檢驗中心」執行長年薪354萬元、

5.新聞局「公共電視文化事業基金會」董事長年薪324萬元、

6.經濟部「台灣機電工程服務社」董事長年薪316萬元、

7.金管會「聯合信用卡處理中心」總經理年薪310萬元、

8.經濟部「台灣大電力研究試驗中心」董事長年薪306萬元。

還有，

9.新聞局「公共電視文化事業基金會」總經理年薪294萬元、

10經濟部「車輛研究測試中心」總統理年薪290萬元、

11.經濟部「紡織產業綜合研究所」所長年薪287萬元，以及

12.經濟部所屬「台灣中小企業聯合輔導基金會」總經理年薪284萬元。


至於年薪比各部會首長還高的職務，包括經濟部所屬

13.「中華經濟研究院」院長年薪278萬元、

14.「中華民國對外貿易發展協會」秘書長年薪273萬元、

15.「金屬工業研究發展中心」執行長年薪273萬元、

16.「中小企業信用保證基金」總經理年薪269萬元、

17.「台灣手工業推廣中心」董事長年薪267萬元、

18「鞋類暨運動休閒科技研發中心」總經理年薪250萬元，以及

19.農委會所屬「農業信用保證基金」總經理年薪265萬元。

趙榮耀質疑，「到底是部長比較忙，還是財團法人董事長比較忙？

 當然是部長比較忙，部長又要受民意監督，但財團法人董事長悠哉悠哉，

或者是部長薪水太低？」

葛永光表示，難怪很多人不願做部會首長，寧願做幾年首長，就去做基金會董事長。

另外，葛永光也指出，部分政府捐助的財團法人，目的已達成就應取消，

以及政府是否需要再繼續補助，應思考「退場機制」。

葛永光舉例說，

內政部所屬「二二八事件紀念基金會」發放補償金已完成，

也達成原始成立章程與宗旨，但現在卻辦一些研究會、音樂會，已與原始成立宗旨不符合。

葛永光說，現在行政院在做組織精簡，但外圍的財團法人卻不斷增加，

行政院有必要把財產法人的退場機制納入考量。

至於還有哪些財團法人、基金會也需退場，葛永光不願點名，

但趙榮耀強調，哪些單位需退場，則由主管單位進行效益評估。

2010 左永安顧問 危機處理管理案例 ttqs 共通核心職能 鴻海集團總裁郭台銘 接受《華爾街日報》專訪時 罵哭幕僚 處理深圳龍華富士康危機 鴻海精密今天公布 8月營收新台幣2148億 514萬元，創單月新高。 1至 8月累計營收 1兆3402億7964萬元

談自殺 曾感有愧 看補救 罵哭幕僚 處理龍華危機 睡在公司整整三個月

更新日期:2010/09/08 中國時報【楊芬瑩／綜合報導】

在深圳員工發生連續墜樓事件而沉寂一段時間的鴻海集團總裁郭台銘，

近日在接受《華爾街日報》專訪時，首度披露當時心路歷程，

當時他直接睡在深圳辦公室整整三個月，與二百多位主管研商危機處理。

他說，對於自殺事件，他曾感到有愧，但他強調，針對他公司的很多批評都有失公允。

「我非常驕傲地說，這不是一座血汗工廠，知道內情的人是明白的」。

 
坐在陳設簡單、水泥地板的深圳龍華富士康辦公室內，

郭台銘侃侃而談自殺潮帶來的衝擊。

當2010年五月龍華廠區發生第十名員工跳樓後，郭台銘就從台北飛往深圳，

辦公室內臨時架起的床鋪，成為他未來三個月的棲身之處。

郭台銘隨後與二百多位主管密集開會，要求他們提出能防止員工不再自殺的方案。

這段時間，鴻海

1.雇用心裡諮商師、

2.組織員工支援小組，並

3.結合資訊系統成立關懷中心，

4.儘快識別出急需協助的員工，

5.警示高階管理層給予幫助。



郭台銘也要求立刻在深圳偌大廠區的高樓間，架起密實的安全網。

一名富士康主管回憶到，有一回郭台銘巡察廠區安全網發現有漏洞，

立即發飆罵人，負責的女幕僚當場被嚇哭。

郭台銘說，自殺事件令人痛苦，但他不認為這損害了

鴻海的業務或是其與工人及客戶的關係。

他也嚴正否認自殺問題起因自惡劣的工作環境，

「個人保證沒有人因為薪水太低、工作量或壓力太大、或不滿公司管理而輕生的。」

此外，

從十月開始，富士康深圳員工基本薪資將從九百元人民幣，

大幅調升至兩千元人民幣。

郭台銘說，這是因為當地官員告訴他，

每位員工每個月加班不得超過卅六小時的規定即將實施，

由於富士康之前員工每月加班時數為八十小時，

為了不希望員工因減少加班而導致收入大幅縮減，他直接提高基本薪資。

鴻海也利用轉移工廠到大陸內陸的機會，

不再提供住宿、娛樂及保全等社會服務的職能。

將來，在成都、鄭州和武漢等地附近的鴻海工業園區，

工人宿舍將由地方政府修建和管理。

「我想分離這些職能，企業是企業，工廠是工廠，我們交稅，政府為我解決問題」。

郭台銘說。

這樣他能集中精力從事主業：

即

1.生產、

2.設計、

3.研發、

4.客服。

談及個人生涯規畫，郭台銘憶及其弟罹患白血病過世時，他失眠了整整半年。

現在的他說，新婚和小孩子讓他重現生機，他希望繼續積極工作，

至少再幹十年，

「在這個時候，我希望自己是在為我們很多較年輕的員工提供輔導，

    所以我肯定不會馬上退休，但我希望把更多精力放在下一代身上，

   給他們提供指導。」

提醒您：自殺不能解決問題，勇敢求救並非弱者，生命一定可以找到出路。透過守門123步驟-1問2應3轉介，你我都可以成為自殺防治守門人。※安心專線：0800-788-995(0800-請幫幫-救救我)※張老師專線：1980


鴻海8月營收破2千億　新高

更新日期:2010/09/10  （中央社記者潘智義台北10日電）

鴻海精密今天公布 8月營收新台幣2148億 514萬元，創單月新高。

鴻海2007年 8月營收突破千億元大關，

3年後，也就是

2010年8月營收再倍增，破2000億元關卡。

因消費性電子產品、個人電腦、通訊產品市場需求，鴻海 8月出貨大增，

8月營收2148億514萬元，較2009年同期成長 98.44%。

2010年 1至 8月累計營收 1兆3402億7964萬元，

較2009年同期成長61.77%，

且逼近2009年全年營收 1兆4205億7305.2萬元。

外資法人認為，鴻海2010年營收較2009年成長 3成目標，可望順利達成。

外資法人指出，消費性電子產品銷售佳，第 3季市場需求甚至是第 2季的 2倍，

鴻海 8月在消費性電子產品出貨量大增。

個人電腦方面，即便許多公司狀況不佳，筆記型電腦廠商也下修出貨目標，仍難達成，

但鴻海出貨卻維持相當水準。

另外，鴻海的通訊產品出貨相對穩健，

而蘋果產品iPhone、iPad之外，iTV 也由鴻海代工，蘋果產品熱賣，鴻海也受惠。

索尼（Sony）液晶電視2010年出貨預估近2000萬台，

鴻海代工液晶電視也可望穩定出貨。

990910

2010 左永安顧問 研究所如何選 中國 還是台灣 職涯發展 ttqs 共通核心職能 人力銀行調查 有四成五的企業認為，碩士畢業生和大學畢業生的工作表現「差不多」！

研究所鍍金？別傻了！企業眼中沒差


更新日期:2010/09/08 15:35

人力銀行指出，許多人唸研究所的動機是，認為

1.大學學歷太低、或

2.暫時找不到工作、

3.把研究所當成職場逃兵。

人力銀行提醒，認為研究所可以鍍金的人，可能要改變觀念了，

因為有四成五的企業認為，碩士畢業生和大學畢業生的工作表現「差不多」！

104人力銀行調查，

四成三的企業覺得，碩士畢業生的工作表現比較出色，

更高的比例、有四成五的企業覺得「沒什麼差別」；

碩士畢業生的

1.思考邏輯、

2.專業知識技能、

3.國際觀外語能力、

4.有主見可以獨立作業

等項目優於大學畢業生，

但是，大學生的

1.配合度、

2.穩定性、

3.團隊合作、

4.主動積極

則勝過研究所畢業生。

調查指出，

1.工程、

2.生技研發、

3.網路管理、以及

4.經營幕僚，

比較高的企業會優先晉用碩士學歷的求職者；

六成二的企業建議，大學畢業生可以考慮到大陸念研究所，

可以有

1.兩岸生活經驗，

2.接觸不同背景文化的人，

但有五成七的大學生和畢業生沒興趣，認為大陸生活環境不好，

陸生三法雖然通過，但目前還沒承認大陸學歷。

2010 左永安顧問 宏碁集團 創辦人施振榮表示顧客第一 員工第二 股東第三 在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」

經營123／顧客第一 員工第二 股東第三


【經濟日報╱潘俊琳】 2010.09.07 03:24 am

對上市公司來說，是顧客優先還是股東優先？

面對不景氣，企業裁員又該如何做才能避免迷思？

宏碁集團創辦人施振榮表示，他只為長期投資的股東負責，

而不為短線炒作者護航；而企業裁員應該「看大不看小，看長不看短」。

施振榮日前在標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」中表示，

外界看待上市公司常以股價為標準，

這造成很多公司的經營者不斷追求股價數字，忽略了顧客應該是最基礎的。


以客為尊

向投資人負責，不為投機客護航。

宏碁很早就打出Acer123，也就是顧客第一、員工第二、股東第三，

後來因為公司上市，所有利益相關人的權益都要顧及，

影響經營的壓力也愈來愈大，

但他仍堅持只為長期持有股票的投資人負責，

而不為那些短線炒作股票的投機客護航。

在退休的前五年，施振榮不斷強調要讓「顧客第一」，

成為企業的文化和產品發展的思維。

他說，科技公司很容易就自然變成「技術掛帥」，

因此建立員工以顧客為中心的思維，攸關品牌和企業的成敗。

他舉小筆電Net BooK為例，小筆電就是以客戶需求為出發點，

結果讓台灣在小筆電這塊市場拿下全球第一，

這是台灣首度在自有品牌上有此佳績。

企業裁員

看大不看小，看長不看短。

對於不景氣之下的裁員潮，施振榮表示企業裁員不應該全部怪罪景氣，

裁員應該是「看大不看小、看長不大看短」，這需要「專業判斷」。

如果不裁員會讓大多數人受影響，那就應該裁員，並且要以永續經營為考量，

來思考人事架構。

當企業不得不裁員時，就是要付出代價，不能用像是遷廠等理由，

惡意逃避該負的責任。

1991年宏碁曾經歷一波裁員，施振榮說，他們稱為「勸退」，

宏碁以優於勞基法的條件讓自願離職者領取資遣費，

並向家屬道歉，還寫了一封介紹信交給自願離職員工，

說明被資遣不是他們的錯，讓他們能夠拿著這封介紹信去找下一個工作。

施振榮自嘲宏碁第一次成為哈佛商學院個案管理的教材，

就是因為這個case。

在人才的經營管理上，資遣或所謂的優退，

其實只是施振榮對員工的責任感表現之一。

對於優秀人才的養成，施振榮才是真正的捨得，

他說當優秀人才做出錯誤決定時，懂得惜才的老闆得替他交學費，

對大公司來說代價可能是上億元，而當老闆願意為人才埋單，人才方能真正成長。


人才養成

給員工舞台，讓一代強過一代。

施振榮願意培養人才的想法，也落實在他鼓勵宏碁旗下的

各個事業部都獨立成公司然後上市，以提供更大的舞台給大家。

當時這個決定被美國的媒體評為「失去控制力」，

施振榮說失去控制力有什麼關係？我正好退休，然後企業賺更多的錢。

因為時空的不同，早期宏碁文化叫做「窮小子文化」，

施振榮說如果現在還是這個文化，那就沒有人願意到宏碁上班了，

因此他將之改為「平民文化」。

社會上普遍存有「一代不如一代」的感慨，

施振榮以正面的態度認為宏碁是「一代強過一代」，

一代不如一代那是「上一代」的責任，只要相信年輕人的能力，

為他們架好舞台，一定會一代強過一代。

對於現在企業強調品牌，施振榮說宏碁一直在做品牌，

當時是因為台灣缺品牌所以他做，那時台灣IT產業根本沒有代工可以做，

因此必須不斷研發創新，當宏碁漸漸打出名號，

才開始接到ODM的訂單。品牌之路雖然辛苦，

但因為當時是創新，因此也躲過價格戰，而當品牌印象出來了，

企業也就茁壯了。


品牌創新

有捨才有得，丟掉包袱大膽前進。

而對於知名品牌的中英文名稱，施振榮認為應該把它們拆開來看。

在大陸根本沒有宏碁這個碁字，因此常被誤植為宏基，

他解嘲說「土基」是打不過「石頭碁」的，

因此他就捨掉宏碁全面用英文Acer，不但好記也不會再弄錯。

這就像是IBM ，誰記得它的中文名稱是國際商務機器公司？

但是大家都知道IBM。

在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，

後來發現在海外已有人登記作為商標，加上太多人用Tech這個字容易混淆，

因此他說服眾人將品牌更名為Acer。

放棄原本重金投資的品牌，全面更換新品牌，其實是個難捨的決定。

施振榮說就算過去累積的品牌知名度再高，但跟無限可能的未來比起來，

過去亦只是未來的千分之一或萬分之一，就是這個想法，

讓他決定丟掉過去的包袱，朝未來無限可能的來思考大膽前進。

【2010/09/07 經濟日報】

2010 左永安顧問 共通核心職能 ttqs 人生修練 情緒管理 人生十四項警惕 人生最大的敵人是自己　人生最大的悲哀是嫉妒

人生要注意的十四項警惕

一、人生最大的敵人是自己　

二、人生最大的失敗是自大

三、人生最大的欺騙是無智

四、人生最大的悲哀是嫉妒

五、人生最大的錯誤是自棄　　

六、人生最大的罪過是自欺

七、人生最大的可憐是自卑

八、人生最大的佩服是精進

九、人生最大的破產是絕望　　

十、人生最大的財富是健康

十一、人生最大的債務是人情　

十二、人生最大的禮物是寬恕

十三、人生最大的缺欠是悲智　

十四、人生最大的欣慰是布施。

2010 連鎖加盟 國際行銷 左永安顧問 85度C的品牌故事 吳政學董事長 公關行銷總監 鐘靜如 在2006年12月台灣總店數達237家，年營收達23.6億新台幣

如何從無到有 85度C的品牌成功故事


(中央社訊息服務20100824 )

在市場飽和及競爭激烈的咖啡連鎖事業戰國時代，85度C成功進行品牌策略經營管理，

成為台灣第一個走出國際的連鎖品牌！

在2006年12月台灣總店數達237家，

年營收達23.6億新台幣，更是擊敗星巴克成為全台最大的咖啡蛋糕連鎖領導品牌！

從無到有建立企業品牌勢必是一條辛苦之路，但唯有強力的品牌走向，

才能將品牌深植消費者心中，為深入剖析85度C的成功故事，

85度C公關行銷總監 鐘靜如，與大家分享「創造甜蜜的幸福滋味」

品牌能夠經營成功的重要關鍵！

鐘總監指出，85度C創立以來，以複合式經營概念和低價策略進入市場，

顛覆傳統咖啡產業的既定模式，主打平價的奢華享受，開拓全新的消費族群，

創立6年來快速攻占各大城市的黃金三角窗，全球已有440家連鎖店！

五星級元素與具競爭力的價格組合，在市場上產生了前所未有的破壞性創新，

在台灣的創始店，首月即達成400萬元的營業目標，

也讓目標成為華人第一烘焙品牌的吳政學董事長，具有極大的信心，

與四大天王主廚的聯手出擊，更是形塑不斷創新求變的企業文化，

推陳出新的咖啡口味及麵包式樣，更是吸引消費者不斷上門的成功要素！

在品牌管理的過程中，85度C

1.由媒體廣宣、

2.通路行銷、

3.異業結合與

4.得獎認證

四大面向出發，除了首支接近1,200萬的形象廣告預算之外，

大多透過公關議題的擬定及發酵，達到與其它企業共同雙贏的局面，

鐘總監也與大家分享與「爽報」異業洽談的合作過程，

透過85度C的免費發送通路運用，每年為85度C

在爽報上交換超過700萬的免費廣宣版面，

而與其它銀行業者的優惠方案合作，更是能回饋卡友會員，

並達到促進會員們進店消費的最終目的！

在媒體廣宣的部份，鐘總監也帶來首支的品牌電視形象廣告與大家分享，

結合了三立新聞的電視專題單元及天下雜誌的影音報導，

分別解析美國第一家於加州爾灣的門市成功經驗，與前進大陸造成旋風的精彩故事，

在85度C的經營策略上，在地化一直是很重要的元素，

例如在大陸的店面招牌上就特地加上了中國風的雲朵，

在美國第一家門市展店的前二年，

更是在當地找尋適合的原物料以維持口味一致並降低成本，

開幕之後更迎合西方人的飲食習慣，提供更多的方型蛋糕，

而非在台灣常見的圓型蛋糕，這些細節也奠定了85度C向外拓展的成功基礎！

鐘總監也與大家分享85度C的海外成功因素，

台灣經驗能夠在海外快速複製，就是

建立在品牌定位清楚明確的前提下，

1.五星級蛋糕平價消費，

2.選擇黃金三角窗地段，

3.加上增加行動力的24小時營業模式，

便能在大陸成功移植，

從大陸長三角奠基、拓展一線城市，

09年底90家分店目標即達成；而


美國從LA華人社區為起點，客源華人對西方人比例從開店的8：2進展到目前的6：4，

價格比當地競爭對手少4成，一開店當月營業額就有1,200萬新台幣；

而澳洲雪梨一展店就進入唐人街China Town主要商街，

兩邊市場皆覆蓋，

85度C走出台灣後，一樣

1.獲得結合商譽、

2.品牌形象、

3..客戶認同以及

4.客戶忠誠

的無形品牌價值，

除了奠定在市場中的不敗地位外，也是有心加入連鎖通路事業的最佳標竿！

2010 餐飲產業 連鎖加盟 飯店SPA 品牌行銷 左永安顧問 ttqs CoCo都可連鎖茶飲2007年進軍大陸，目前已是中國市占率第一的現搖茶飲品牌店面分布上海、蘇州、廈門、廣州、武漢、青島等一、二級城市，超過300家店面。

                                   ▲億可國際美食連鎖總經理林家振（右三）與公司經營行銷團隊。圖/黃志偉

CoCo茶飲 稱霸大陸


2010-09-04 工商時報 【黃志偉】

天氣熱，掀起現搖茶飲熱，現搖茶飲品牌CoCo也在兩岸發光發熱！

CoCo都可連鎖茶飲2007年進軍大陸，目前已是中國市占率第一的現搖茶飲品牌，

店面分布上海、蘇州、廈門、廣州、武漢、青島等一、二級城市，超過300家店面。

億可國際美食連鎖總經理林家振表示，2011年在中國計畫展店至600家，

預計胃納量超過2萬家，前景大有可為。

CoCo都可連鎖茶飲是億可國際美食連鎖1997年成立的品牌，

在台灣有近200家直營店，由優秀員工內部創業的模式，提升分店向心力，確保營運穩健。

台灣茶飲品牌不勝枚舉，但為何CoCo能在中國闖出一片天？

投資銀行出身的林家振，曾輔導

1.卡夫食品、

2.中國人壽、

3.中國動向、

4.小肥羊、

5.全聚德

等知名企業上市。

他認為，CoCo能迅速立足中國，

1.在於掌握區域授權、

2.管理人才與

3.品牌行銷

的關鍵。

林家振表示，CoCo不像一般連鎖加盟業者靠收取加盟金獲利。

在中國，CoCo以區域授權加盟的模式尋找合資夥伴，每間店皆為直營店，

確保產品品質穩定。合資的夥伴也選擇具有豐富管理經驗的人才，

因此加盟者本身就具備把事業作大的能力。

此外，CoCo給員工

1.中高檔次的薪資，

2.住宿環境與

3.介紹獎金等福利，

吸引人才加入企業。

CoCo

重視品牌行銷管理，願意砸下廣告預算，建立辨識度高的茶飲品牌文化。

且在台灣與中國設有訓練中心與研發團隊，對管理階層統一培訓，

持續研發新口味的飲品。

林家振表示，產品配方都是公開的，

但他並不擔心，因為品牌價值是在CoCo身上，

對加盟者最有利的方式就是多找其他加盟者，而非另創品牌。

林家振指出，投資界最有興趣的就是通路類股，

CoCo不僅是

1.中國內需股、

2.通路股，

3.且經營的是馬斯洛需求層次理論最底層－生理需求的生意，規模可以做得很大。

他表示，飲料本身就是

1.高毛利產業，

2.在不同文化、人種的接受度比食品更大，

國際化能力更強，目前他正積極朝美加等國發展中；

另外飲品有季節淡旺季，將規劃能與飲品互補的熱食第二品牌發展，

預計2010年底前將成立3家門市。

2010 人際關係 送禮哲學 做人做事 左永安顧問 共通核心職能 ttqs 胡雪嚴做生意，非常重視禮尚往來，還會揣摩對方的需求與期望，送禮往往都送進心坎裡。單單說聲「謝謝」已經有點麻木了呢！「傳達心意」是我們要送禮的最大原因 最好要送的是對方常用到，每次看到這個禮物就會想起你，

送禮物很管用

文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-09-03

「傳達心意」是我們要送禮的最大原因，應該要認真挑選。

「最好要送的是對方常用到，每次看到這個禮物就會想起你！」

幾年前的中秋節，我的朋友剛接任他們公司的行銷主管，由於業績下滑，

幾個客戶抱怨連連，加上朋友的晉升導致團隊有人負氣出走，

順便帶走了一些重要客戶，公司裡面士氣低落到了極點。

為了挽回頹勢，我的朋友發動了中秋節大作戰，他訂購了高級豪華月餅，

親自送去給客戶。

「那一次真的是被罵慘了!」

我的朋友說有好幾個客戶從頭到尾都在罵，

但是他就真的讓客戶罵，一直道歉賠不是，

1.也答應降價

2.並且改善交期

3.提升品質，

最後至少都保住了訂單。

胡雪嚴做生意，非常重視禮尚往來，還會揣摩對方的需求與期望，

送禮往往都送進心坎裡。

但是當前的公司經營，凡事講求制度，很多公司甚至嚴格限制員工不得收禮，

以免壞了規矩。

不過不管是哪一國的人，都還是希望遠來的朋友能帶些好東西，

有沒有禮物其實心情上差很多呢！我還記得以前有個英國客戶，

他特別希望我們過去談生意，因為「你們會帶臺灣的烏龍茶來！」

有了禮物就有了話題，輕鬆的氣氛之下，很多事情都好談。

為了測試禮物是否真的有效，我買了一些頂級巧克力，

找了理由送給客戶跟我們對應的窗口。

巧克力這種東西不會壞了公司規矩，他們大可以拿出來讓大家吃，結果呢？

我發現對方對我們的態度有大大的轉變，對於我們的交易也都熱心幫助。

巧克力真的有這麼大的威力嗎？

我想應該不是，真正的核心價值是「感恩」，

衷心的感謝對方，才能換來別人的真誠。

單單說聲「謝謝」已經有點麻木了呢！

可是我那個朋友送月餅就能挽回生意嗎？同樣的，應該不行，

真正發揮力量的是「態度」，願意放下身段接受客戶指正，

同時也願意拿出服務的精神進行改善，對方當然也會願意再試試看。

我也常常收到禮物，可是這些禮物其實還是有差別，

有些能讓我感受到心意，有些不行。

「傳達心意」是我們要送禮的最大原因，應該要認真挑選。

「最好要送的是對方常用到，每次看到這個禮物就會想起你！」

身為超級業務員的朋友提出他的送禮心法，

例如皮夾、高爾夫球杆他都送過。

不過這種太豪華了，送小東西是否也有效呢？

當然有啦，像我送巧克力就很有效，如果對方有小孩，送玩具也很有效。

「但是有些禮物是會扣分的」，長期擔任公關的學姊說，

「尤其是對方想自己挑選的東西！」例如名牌包並不是LV就大家都要，

   有些人有自己的喜好，所以仍然要稍微用點腦筋，不要侵犯到對方的品味。

  「分享」是送禮的另外一個層次，代表著良好的友誼與關係，

同時也是想要化解衝突拉近距離的方式。例如擔任公司業務協理的學長，

最近送了同層級的主管們一些精緻的香皂禮盒，

「因為平日業務單位總是對大家要求這個要求那個，

    所以要送點禮化解一些怨氣！」分享是送禮的好理由，

    不需要任何節日因素，只要認為發生過事情，或者有事情要發生，

    都可以花點小錢來分享一下，即使是一杯泡沫紅茶或者咖啡都很好。

   莎士比亞說，「斧頭雖小，持續的砍也會砍倒一顆樹。」

   往負面想， 怨氣不化解，久了就會變成仇恨；

    往正面想，如果常常化解怨氣讓大家開心，未來要做什麼事情都很順利。

    單純地做生意，沒有成為朋友，這種生意其實不會長久。

   送點小禮物可以成為彼此的話題，儘管在商言商，

   但是如果我們的產品跟別人的產品分數相同呢？

   或者我們可以提早知道情報而別人不行呢？

   做朋友不一定要送禮物，但是好朋友之間真心的分享喜好的事物也是美事一樁呀！

   而且不一定要貴重，只要心意達到就好，也可以想成是長期投資，

   不需要急著現在回收嘛！

   對方可能會懷疑我們有企圖才開始送禮物，事實上也是這樣子，

   不過我們有責任去淡化對方的困擾，因此一次可以送幾個人，

   或者送一些可讓他們公開來跟大家分享的東西，這樣效果更好呢！

   既然要花錢投資送禮這件事情，必須要先想清楚對方值不值得送？

  商場的第一個原則，「不要求，就沒有」，因此子彈有限就要打有把握的，

   或者未來機會很大的，而且對方收下的時候，還是要暗示對方

  「天下沒有白吃的午餐」與「別忘了我的好處」，總之一定要達到目的才行。

    換言之，投資報酬率要算清楚才行。

    禮物是一個敲門磚，如果我們總是想著價格好貴送人可惜，那麼就失去送禮的效果了。

    送高價值的禮物是一種不著痕跡的稱讚，

    表示只有這種高檔貨才配得上「您」，這樣不管在商場與職場上都可以無往不利的。

   可是如果我們真的只是想交朋友，就不用在意是否貴重，只要心意到就可以。

   過去我常常認為送禮是不必要的，因為就事論事，

   那是他該做的事情幹嘛還去求他？可是我忽略了人有心做一件事情

   與無心的結果是天壤之別，我們希望對方用心去做，還是公事公辦呢？

   試著不要去埋怨別人暗地裡搞我們，如果我們送些禮物可以讓事情順利，

    何樂不為呢？