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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS A-TEAM 美利達 左記歐洲百年商行 品牌管理 巨大「捷安特(GIANT)2011年台灣自行車產業整車出口近438萬輛 出口值16.62億餘美元(約新台幣490億元)2011年平均單價380美元(約新台幣11,000元)


劉金標專訪/攻品牌 放棄低價市場
【經濟日報╱記者邱馨儀/台北報導】2012.04.09
問:未來整體市場發展的趨勢為何?

答:

當年巨大是從代工(OEM)開始的,做OEM要看客戶臉色
命運不能掌握在自己手上,而且就算產品做得好,也聽不到消費者的掌聲
後來巨大跟客戶商量一起推「捷安特(GIANT)」這個品牌


獲得客戶的支持,巨大都已開始推動、設計與生產


發現客戶直接到大陸投資,不願意和巨大一起發展品牌


巨大只能決心自己推品牌
推自有品牌是一條不歸路,需要大量人才、不斷的投注品牌形象


不成功就只能成仁。


我們   從 歐洲  設總部   開始   打品牌、擴展市場


接下來再打進英、法、義大利其他國家,後來跨到全世界各國,


所以我們是從歐洲開始
隨著大陸改革開放、台灣產業空洞化,十年前台灣的自行車產業也面臨危機


我們和美利達還有其他的廠商成立A-TEAM,努力讓台灣的自行車產業升級


以當時的情況來看,大陸已經崛起,在便宜的產品方面台灣沒有競爭力


一定要放棄低價市場,把這雙手空出來,努力轉型到高級化的產品
2011年台灣自行車產業整車出口   近438萬輛


比2010 年 減少13.68%


出口值16.62億餘美元(約新台幣490億元)


增長10.66%


2011年平均單價380美元(約新台幣11,000元)


年增也有28.19%


這就是我們將  產品轉型 到  高級化每年平均單價  提高  的  具體成果
接下來我們還要繼續努力的重點,是讓台灣成為自行車流行趨勢的時尚中心


這時已經不只是研發、也不只是製造,而是文化面的時尚


進入  自行車時尚生活  的  推廣


蘋果的手機不僅是手機而已,而是和民眾的生活結合
自行車產業也要與時俱進,讓未來決定現在的發展,才能有更大的發展
2012/04/09 經濟日報】

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 國際研究暨顧問機構Gartner指出,2014年時「個人雲」將取代個人電腦,成為使用者數位生活的核心


個人雲 成數位生活新核心

  • 2012-04-08 01:23
  •    
  • 工商時報
  •    
  • 【記者何英煒/台北報導】
 個人雲將成為使用者數位生活的重心。圖為使用者在體驗雲端設備。圖/新華社
個人雲將成為使用者數位生活的重心
圖為使用者在體驗雲端設備

圖/新華社
 
國際研究暨顧問機構Gartner指出,2014年時「個人雲」將取代個人電腦,成為使用者數位生活的核心。
Gartner表示,這也意味著PC作為企業唯一使用裝置的時代即將結束,因為到了2014年個人雲(personal cloud)將取代PC成為使用者數位生活的核心。
Gartner分析師認為

個人雲將開啟一個全新時代

Gartner研究副總裁Steve Kleynhans表示,用戶端運算主要趨勢已經從以PC為重心、轉移到智慧手機、平板和其它消費裝置等裝置

新興的雲端服務將成為上網裝置的黏著劑,讓使用者在日常生活中選擇從各處透過不同裝置連結上網。
     
對企業來說,也必須重新思考如何提供應用程式和服務給使用者
     Gartner預期未來IT將朝五大趨勢發展,包括

1.裝置的功能愈強價格愈便宜

2.虛擬化(Virtualization),消費者可擺脫  單一設備、作業系統或處理器架構   特殊性

3.App化,一個應用程式   可以讓使用者以多種方式  及  多種環境 下使用

4.持續的自助服務雲,使用者可以自己  決定   應用程式、服務和內容

    並在   線上儲存虛擬工作區  或  個人化數位內容

5.移動轉移(The Mobility Shift),與雲端相結合行動裝置能完成絕大多數的運算任務
Kleynhans表示,因上述五大趨勢

加上新技術的演進,預期  個人雲時代  的來臨

在這個新時代裡,特定的裝置 對企業來說變得不那麼重要,使用者將使用多種裝置

然而  PC仍舊是其中的一個選擇,但沒有任何一個裝置 會成為   中心樞紐

相反地,個人雲將扮演中心的角色
 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 品牌管理 哈佛個案討論 共通核心職能 TTQS蘋果iPad獨霸73%平板電腦市場,提到平板電腦,許多人只知道iPad。


品牌太知名 企業反而失了商標權
【聯合晚報╱編譯朱小明/綜合報導】
2012.04.08 03:02 pm
 
 
 
說起平板,想到它
毆新社
蘋果iPad獨霸73%平板電腦市場,提到平板電腦,許多人只知道iPad。
蘋果公司可能將改變英語,讓iPad由專有名詞變成普通名詞,而成為平板電腦的代稱。
商業史上能造成這種現象的企業屈指可數:
小孩子碰破皮,媽媽心裡想的不是繃帶,而是Band-Aid(OK繃);
擤鼻涕時不是找衛生紙


而是趕緊抓一張Kleenex(舒潔)
影印文件的動作是Xerox


在網路上找東西則是「Google一下」
同樣的,想買平板電腦的人可能只記得一個名字。
所有企業中,對品牌名稱淪為普通名詞的大概只有Google感到高興。
企業為了創造品牌,往往投下鉅額行銷費用,但有時某種品牌太過風靡
而成某類產品的代名詞,反而模糊了消費者對品牌的印象,對企業來說不見得是好事
美國品牌發生這種情形的不到5%,通常是新發明或能在現有市場鶴立雞群的產品
銷售量、市場占有率或消費者印象都形成「獨霸」現象,而在英語中成為新的代名詞


企業最擔心的是,如果法院裁決品牌名稱太普遍而成通稱,不能成為商標。
如此一來,會門戶大開,讓所有同類產品都能合法使用他們費盡苦心所創造的品牌名稱。
這種情形通常是擁有知名品牌的公司控告競爭對手盜用品牌名稱
而被法官裁決不能做商標,
例如


1920年年代拜耳公司的阿司匹靈和海洛因
B.F. Goodrich公司為了「Zipper」打侵權官司
但無法阻止這個名字成為拉鍊的通稱
同樣的例子包括
1950年代的「escalator」(電扶梯)
1963年的「thermos」(熱水瓶)
1965年的「yo-yo」(溜溜球)


商標如果被「類化」,企業的損失很難估量,但任何企業都不希望產品被模糊。
Kleenex為了防止這種命運而強打「Kleenex品牌」
Xerox也採取類似行動,都算成功的例子
Xerox目前仍是全球最有價值品牌第57名,品牌價值64億美元


更重要的是Xerox並未喪失商標權。
蘋果的iPod已成數位音樂播放器的代稱,iPad也走上同一條路
儘管競爭對手推出不斷推出新平板電腦,可能侵蝕iPad的市場


但恐怕都無法撼動iPad的品牌辨識度

 
【2012/04/08 聯合晚報】

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 麥肯錫競爭力論壇 哈佛個案討論 共通核心職能 TTQS 避開快速成長的陷阱 1993年,西南航空(Southwest Airlines)把巴爾的摩華盛頓國際機場,選為第一座東岸出入境航站,短短七年,西南航空在該機場的乘客占有率就達34%,巴爾的摩躍為西南航空的「八大航站」之一,每天在此起降的班次超過100個。

避開快速成長的陷阱

【經濟日報╱陳珮馨】臺大工商管理學系系主任

1993年,西南航空(Southwest Airlines)把  巴爾的摩   華盛頓國際機場

選為第一座東岸出入境航站,短短七年,西南航空在該機場的乘客占有率就達34%

巴爾的摩 躍為西南航空的「八大航站」之一,每天在此起降的班次超過100個

2000年上任的航站經理  麥特‧海夫納(Matt Hafner)

為了解決人手不足的困擾,要大部分的員工加班,甚至一天要工作16小時

導致員工士氣低落

為穩定人事,他  縮短  冗長的   雇用 程序聘僱有經驗的經理人帶領大批新進員工

等到人事回歸正常新員工到達學習曲線頂端,再 改變  營運方法

包括  平衡  工作量  和   廢除  分配    固定登機門

麥特就任11個月後,巴爾的摩航站  績效  明顯進步

西南航空的   巴爾的摩   登機門   在2001年  達到  承載量上限

行李分類區   也達飽和,華盛頓國際機場  計劃  改建   A和 B  航廈

以  提供更多登機門  給  西南航空

儘管   營運績效  落後於   西南航空  的   整體平均績效

巴爾的摩航站  已比  芝加哥  大,也可能超越了  鳳凰城 和 拉斯維加斯


巴爾的摩  同時遇到   一個特定的營運挑戰

就是   轉機乘客暴增,剛拿到2001年5月營運績效數字的麥特表示

過去一年   有80萬乘客  在巴爾的摩轉機

大約是西南航空在巴爾的摩所有乘客的25%

轉運行李的數量也差不多,轉接班機     讓   服務   變得很  複雜

甚至    導致延遲起飛,問題在於,西南航空   高達17%  的  營收是來自轉機

麥特知道,西南航空接下來幾年,打算快速擴展巴爾的摩的營運

他正在思考的是,航站未來該如何負荷額外的成長?

〈個案分析〉

1971年創立的西南航空很清楚知道,自己的營運策略為何,

這從他的行銷廣告,

不斷用幽默反諷的口吻,強調「準時」、「低價」可以看出端倪

911事件後,西南航空的廣告風格轉變,收起反諷的調性

改成柔性的口吻,強調他沒有裁掉任何一名員工,凸顯他對員工和顧客的承諾

西南航空並非毫無對手,與人民航空比較,兩者的商業模式特色幾近相同

包括

1.低價

2.短程

3.密集班次

4.降落於近郊機場

5.有限度的服務

為何人民航空最後銷聲匿跡?可以從兩者相異的營運策略找到答案

直飛策略 打敗同業

西南航空

1.堅持單一平台(波音737)

2.大量聘用有經驗的資深員工

3.兼職員工比例低

4.成長幅度穩定

5.服務品質穩定

6.善用督導制度協助第一線員工

人民航空未堅持單一平台,陸續引入波音737、波音747

兼職員工比例高,同時透過併購,迅速擴張成長、導致服務品質下滑

很顯然,西南航空經營30多年,仍維持最初的商業模式

人民航空卻隨著企業成長,改變了最初的商業模式,反而使服務品質下降


喪失對顧客的吸引力

不過,西南航空最獨特、與人民航空的最大差異,在於直飛(point to point )策略

直飛對於航空業界來說,營運成本太高了,

業界普遍的作法,是把少量乘客送到轉運中心提高長途班機的載客率

以求降低營運成本,芝加哥、紐約、達拉斯 等都是著名的 航空轉運中心

迅速折返 降低成本


西南航空的  總營收  沒有 超越業界 太多,如何能 選擇成本較高  的 直飛策略

同時 維持票價 最便宜  的  原則呢,唯一的可能就是  極盡可能壓低成本

壓低成本的策略很多,包括 人力成本 和 營運成本 兩部份,降低人力成本部份

西南航空提供比業界平均還低的薪資,但同時 提供優質的工作環境

所以員工雖然領較低的薪水,還是願意為公司賣力流動率也很低

降低營運成本部份,西南航空最關鍵的作法

就是採取 迅速的折返(turnaround)作業

減少飛機停留的時間提高飛機使用率

除此之外,

1.選擇近郊機場

2.旅客自行托運行李

3.挑選便宜油價

4.提供有限度的服務

等都是  降低營運成本  的作法

大幅成長 帶來危機


身為唯一持續獲利的美國航空公司,西南航空的營運模式很成功

大幅成長也帶來新的危機,轉運量大增的巴爾的摩航站,就遇到困難了

而且是以滾雪球的方式一環扣一環,例如

1.大幅提升的業務量

2.迫使員工不斷加班

3.工作壓力提升

4.造成較高的離職率

5.緊急聘用的新人

6.沒有接受足夠訓練

7.工作效率不彰再度造成人手不足,高壓力的工作情境,人員將再度流失…

現實世界裡

麥特採取的作法有二

首先  是延長轉機的時間  消極地趕走轉機乘客,也就是把某些顧客擋在門外

其次  是將折返作業的時間從標準的15分鐘延長到20分鐘

若是從《第五項修練》作者彼得‧聖吉  系統思考  的 觀點

麥特

不斷增聘新人拉大折返作業的時間,都是「短期(症狀)解」的  層次

無法真正解決問題,例如 


延長折返作業時間,可能會影響班次和運量

真正的「根本解」,應該要從  商業模式   定位 著手

減少轉機乘客  與  提升服務品質  等措施

麥特最後升官了,可見他採取的策略,的確有效控制住局面

只是  個案主角的作法並不代表完美答案,他若能深入了解 西南航空 的 經營哲學

應該   不會再犯相同    的  錯誤

【2008/01/27 經濟日報】

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲美國台灣商行 共通核心職能 TTQS 聯合國委託美國哥倫比亞大學地球研究所進行的第一份「全球幸福報告」(World Happiness Report),名列前茅國家全在北歐地區,丹麥為榜首。台灣排名第四十六位,在亞洲地區居第三,僅次於新加坡(卅三)和日本(四十四)。南韓排名第五十六,香港第六十七,中國大陸第一百一十二名。


台灣 
 201245 上午5:30中國時報【王嘉源╱綜合報導】
世界上哪些國家(或地區)最幸福?
根據聯合國委託進行的第一份「全球幸福報告」(World Happiness Report
名列前茅國家全在北歐地區,丹麥為榜首
台灣排名第四十六位
在亞洲地區居第三,僅次於
新加坡(卅三)和日本(四十四)
南韓排名第五十六
香港第六十七
中國大陸第一百一十二名
這份報告由聯合國大會委託美國哥倫比亞大學地球研究所撰寫
於四月二日舉行的「聯合國幸福研討會」上發表
該報告指出,雖然幸福國家通常也是富國,但
除了財富外,諸如
政治自由
堅實的社會網絡及
絕少貪汙
等,都是名列前茅國家強項。
至於在個人層次上,身心健康、工作有保障及家庭穩定等,則是要件。
根據這份報告,全球最幸福國家前十名依序是
丹麥、芬蘭、挪威、荷蘭、加拿大、瑞士、瑞典、紐西蘭、澳洲及愛爾蘭。
美國第十一名。
而全球最不幸福的國家多是撒哈拉沙漠以南的非洲窮國,
最後五名依序倒數是多哥、貝南、中非共和國、獅子山、蒲隆地
報告中指出,過去卅年來,
全球平均而言變得更幸福了一些(指數上升○.一四倍)。
隨著生活水準的提升,有些國家的幸福程度亦增加,但也有國家原地踏步(如美國)
另外,在個人層次上,心理健康是影響幸福的最大單一因素
報告中並特別提到失業問題,指失業所造成的不幸福不亞於  生離死別
而在工作上,擁有  保障  及  良好的人  際關係,要比   薪水高  和有   充分時間休息  
更能  帶來  滿足感
報告中的發現還包括:
在已開發國家,女性比男性幸福
而在各年齡層中
中年人的幸福程度最低
亞洲第三幸福 全球前10幸福 歐洲囊括7

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共聰核心職能 TTQS 行政院勞工委員會 亞洲大學 餐飲及健康生活事業 中區職訓中心主任蔡孟良透露,鹿港勞工教育學苑,2013年有意改成「勞動力發展培育學苑」立德旅館事業剛交出「立德鹿港會館」經營管理業務後,旗下經營會館或飯店,剩下台大尊賢會館、立德溪頭飯店,及立德布洛灣山月村等3家會館。 此外,立德也經營餐飲及健康生活事業,包括:國父紀念館Cafe83餐廳、台灣大學新月台餐廳,以及立德南科健康生活館

 

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共聰核心職能 TTQS 行政院勞工委員會 亞洲大學 餐飲及健康生活事業 中區職訓中心主任蔡孟良透露,鹿港勞工教育學苑,2013年有意改成「勞動力發展培育學苑」立德旅館事業剛交出「立德鹿港會館」經營管理業務後,旗下經營會館或飯店,剩下台大尊賢會館、立德溪頭飯店,及立德布洛灣山月村等3家會館。 此外,立德也經營餐飲及健康生活事業,包括:國父紀念館Cafe83餐廳、台灣大學新月台餐廳,以及立德南科健康生活館


鹿港勞工教育學苑 亞大接手
2012-04-04 01:37 工商時報 【記者劉朱松/台中報導】
行政院勞工委員會,原以委外經營管理(OT)方式
委由立德旅館事業公司經營的鹿港勞工教育學苑
為期10年,但因雙方合約到期,已不再續約
最近改由勞委會旗下中區職業訓練中心接手
並把部分的餐飲與住房設施,以公開標租方式,委由亞洲大學經營。
中區職訓中心主任蔡孟良透露,鹿港勞工教育學苑
2013年有意改成「勞動力發展培育學苑
更符合職業訓練及勞工教育研習為目標
立德旅館事業剛交出「立德鹿港會館」經營管理業務後,
旗下經營會館或飯店,剩下
台大尊賢會館
立德溪頭飯店
立德布洛灣山月村
3家會館
此外,立德也經營餐飲及健康生活事業
包括:
國父紀念館Cafe83餐廳
台灣大學新月台餐廳
立德南科健康生活館
鹿港勞工教育學苑,共有三棟建築物,其中,B棟為14層建築物
總房間數共有157間,平均年營收約1億多元,帳面獲利約3千多萬元
 中區職訓中心表示,2012年計畫編列7,000萬元,進行該學苑的整修及設備更新等
並剛將住宿及餐飲等部分設施,以公開標租的方式
委由亞洲大學經營團隊,負責經營與管理,為期2 張貼者: 於 上午8:33   以電子郵件傳送這篇文章BlogThis!分享至 Twitter分享至 Facebook 標籤:  

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA TTQS 共通核心職能 Process of ongoing improvement-POOGI 限制理論(Theory of Constraints,TOC) 是由以色列學者伊利雅胡·高德拉特所發展出來的一種全方面的管理哲學 主張一個複雜的系統隱含著簡單化

限制理論

維基百科,自由的百科全書

限制理論(Theory of Constraints,TOC)


是由以色列學者伊利雅胡·高德拉特


Eliyahu M. Goldratt,1947年3月31日-2011年6月11日)


   是以色列的一名物理學家,限制理論的創始人。


所發展出來的一種全方面的管理哲學


主張一個複雜的系統隱含著簡單化

即使在任何時間

一個   複雜的系統   可能是由    成千上萬人   和   一系列設備  所組成

但是   只有     非常少的變數   或許   只有一個,  稱為  限制

它會    限制(或阻礙)  此系統達到     更高的目標

TOC  的    思考程序   可協助     答覆     專注  於  改善時    的   主要問題:

1.什麼要改變

2.要改變成什麼

3.如何造成改變

有時,另外兩個問題    也會被列為思考程序:

1.為什麼要改變

2.如何保持持續改善的過程(Process of ongoing improvement-POOGI

TOC  主張   任何  組織  或  企業   成立之時必然  有一   目標

但  同時   也   存在著      組織  或  企業   達成  這個 

因此  為了  達成  其   ,就  必須打破  這些  限制,做到  持續的改進




[编辑]著作













  1. 描述生產線瓶頸  及  系統流程優化   的小說《目標》(The Goal)(1984年
  2. 描述分銷管理、供應鏈 及  如何破解衝突等問題為主線的小說《決不靠運氣》(1994年)
更高的績效
 目標
許多   限制  阻礙 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 目標 TOC 個案討論 他們思考的是什麼是應該的,而且是可行的 Google給IT人的訓誡:凡事做好準備放膽去做 以「工程師至上」為企業文化的Google,表現不佳的IT人絕對挨批 二○○七年,Google給員工的股酬是八點六八六億美元

  
書摘:Google給IT人的訓誡:凡事做好準備放膽去做
文/iThome (記者) 2012-03-30
以「工程師至上」為企業文化的Google,表現不佳的IT人絕對挨批──

當主管挺你時,就該以「做大事」的心態來完成任務


GOOGLE大未來:
工程師與企業家的戰爭,將把世界帶向何方?

Ken Auletta/著;柴志斌/譯
八旗文化出版
售價:380元
對Google所有的民主特質而言

也就是群體智慧的理念

「工程師至上」是最高的指導原則。

相對而言,Google工程師的薪水算是中等水準——

菜鳥工程師的起薪大約是十萬美元


(非工程師為五萬美元),


可加薪至大約三十萬美元,包括獎金——


但股票獎酬多到誇張的地步。

二○○七年,Google給員工的股酬是八點六八六億美元,


年成長率超過百分之九十。

Google創辦人和執行長施密特會撥出專用的時間和工程師開會

這一點也突顯出工程師對公司的重要程度

每個週二、週三和週五的下午


他們的行程都被 Google產品策略(Google Product Strategy ,GPS)


評審會議給擠滿

成員大多是工程師的小組在會議室裏開會

這間被稱為馬拉喀什(Marrakes,摩洛哥的一座城市)

的會議室狹長低矮,燈光昏暗,位於四十三號大樓二樓,

隔壁則是佩吉和布林共用的辦公室

會議室裡

工業製造的灰色地毯覆蓋著整個地面,融入灰色的牆壁

訂做的白色橡木會議桌幾乎塞滿了整個房間:桌子的一端是波浪形的紅絲絨長沙發

另一端是平面液晶大螢幕。牆壁上是一整排白板。

房間裏有二台投影機,輪流用來簡報就不會浪費時間。

會議從十五分鐘到二個小時不等,一個接一個按照行程表進行著。

如果你想跟佩吉和布林對談,這些會議當中任何一個都可以

副總裁梅根說。

「在其他公司,你可以在一周之內見到執行長嗎?可能沒辦法。」

「在這些會議上,」

阿姆斯壯說,「通常佩吉會選擇站在爭論的某一邊,而布林選擇相反的一邊。

                          然後你就會看到每個人都在爭論中間的論點,而有些時候,

                           這會是答案的所在。」

這個過程讓佩吉和布林了解,「誰是有備而來」以及  誰具有熱情  以及  勇氣 挑戰他們。

二○○七年十月九日,有場會議並沒有按照這個模式進行

布林和佩吉與工程師團隊開會,評審他們有關AdWords1.0 升級的提議

AdWords從二○○二年初推出之後,某些部分大致已經升級過,但其他的部分沒有。

中小企業客戶抱怨這個系統過於複雜


而大企業,如eBay和亞馬遜,則要求推出新功能

如按產品管理客戶帳號以及按國家劃分支出

為了提供這些功能,Google需要增加電腦儲存資料,並提升廣告拍賣的速度

為了表示對新架構的支持,創辦人跳過 2.0 ,直接以3.0來命名新版本

這次討論的目的是接收並評審工程師團隊所提出的新產品。

坐在灰色的人體工程學電腦椅上,與會者圍在會議桌旁邊

佩吉穿著牛仔褲和灰色T恤,外面套了一件黑色運動外套

他坐在桌子中間,手裏拿著一杯咖啡

穿著牛仔褲和黑色無領羊毛衫的布林遲到了幾分鐘

一屁股就坐到佩吉旁邊的椅子上。

身著亮藍色西裝襯衫搭V領藍色毛衣以及西裝褲,

衣冠楚楚的施密特坐在會議桌的一頭,

桌子上放著用半透明容器裝著的沙拉和健怡可樂。

會議的開始,施密特請團隊的主持人,

工程副總裁蘭馬斯瓦米(Sridhar Ramaswamy)陳述工程師團隊的提議。

蘭馬斯瓦米說,升級後的系統對於廣告客戶而言

將不再那麼複雜,能夠更快地顯示搜尋結果

並且在需要保留更多資料時可進行「擴張」

但是,他提出警告,這個新系統並沒有按照需求進行全面的翻修。

如果進行全面的系統升級,成本將太過昂貴,

同時也需要投入更多的工程師來提升AdWords的速度——

如同佩吉之前所要求的——以及提昇為了滿足佩吉的資料庫擴增計畫

所需要的全面性的電腦更換

非技術類的人員常常無法理解長達幾小時的會議中所討論的內容:

「三層架構」、「中層API」、「使用者介面層」、「端對端方案」、「無延遲」、


「第三方Java script bindings」、「SQL base」。

但是,無需翻譯也可以看出,佩吉和布林並不高興。

在會議開始時,創辦人一言不發,石頭般沉默,在椅子上坐的很低,

偶爾低聲交換意見。

會議進行到中間時,佩吉的目光已經從工程師那裏移開;


布林顯得時而惱怒時而分神,起身並把雙腿分別放在旁邊空著的椅子上舒展著。

施密特一開始先對產品團隊提出技術問題

但之後轉換角色,想把佩吉和布林的注意力拉回到會議中

他說:「佩吉,說說看哪些事情讓你這麼煩躁。」

房間裏沉默了大約十秒鐘,然後佩吉才開始說話

他斥責工程師,認為他們還不夠野心勃勃。

布林表示同意並補充道,這些提議很「混亂」

小心謹慎的態度根本不是Google的作風

「我用 3.0 命名,是有原因的」,佩吉接著說,

「我想要大格局,而不是你們所提出的這些小東西。你們為什麼這麼抗拒?」

工程團隊的主管堅持自己的立場。蘭馬斯瓦米指出,他的整個團隊都認為

創辦人提出的修改需要過多的金錢、時間和工程人力成本

佩吉反駁道,性能顯著提升的AdWords可以讓廣告客戶的使用變得更加簡單


並帶來更多的收入

「你們是在對這個程式作修改,我想要的卻是砍掉重練。」

施密特對他們之間的分歧進行介入並做出總結。

他指出,布林和佩吉關注的是結果,而產品團隊所最關注的卻是過程

施密特的結論是:工程上的改善措施會證明,因過於「破碎」以致無法達到目標

布林和佩吉都不想對這個系統加上更新檔

在臃腫不堪的作業系統中塞入更多的程式碼,那是微軟的做法

並且一直為人所詬病。

「我只是擔心我們設計了一個錯誤的東西」

布林說,「你們告訴我,你們所設計的不是最理想的系統。


                 我認為這是錯的……我已經試著說過,你們可以更勇敢一點。」

藉由要求產品團隊做投影片簡報,施密特讓雙方停火

他們展示了新產品如何為廣告客戶運作,並讓他們能夠管理自己的客戶

接著是一輪接著一輪的討論,最後還是由施密特介入並做出總結:

技術方面的修改、工程上的挑戰,以及團隊與創辦人之間的不同觀點

施密特意識到這次會議無法達成決議

他要求產品團隊在會議之後回報一份

「詳細的設計,以回應之前布林和佩吉的批評」

並用來「創造一款優秀的產品」,以及所需要花費的時間和投資

為了緩和對工程師的責難,他鼓勵地說:

「不過這樣也很不錯。


   我喜歡人們讓我看到產品的缺點。」

會議之後,兩位創辦人都不開心。

「我希望他們能夠更有野心一點」,

   布林在兩天後說。

他把這個專案比做房子的裝修:

「一旦你走進房子裡,你就知道修繕需要時間和努力,所以你也要盡可能做好。

      清楚自己的目標之後,我們寧可不去做那些修修補補的工作。」

佩吉對於工程師團隊的「自我設定和官僚反應」感到很失望。

當時他話說的很難聽,幾秒後他修正了剛剛的話:

「想要把精力集中在整個大局是很困難的。但對於我們而言這還算簡單,

  我們只表示,『如果你用這樣的速度修改,我們很快就要喝西北風了。

    這個產品還不夠好,而它是我們全部收入的來源。

很明顯,我們做錯了一些事情,

所以得在有生之年裡找到可行的方案來修正這些錯誤。

這個期限是幾年,而不是很多年。』」

最後,


蘭馬斯瓦米和他的團隊提出一個對先前創辦人的提議更為妥協的AdWords 3.0提案。

Google已經分階段地推出這個新系統。


作者簡介
肯恩.歐來塔
(Ken Auletta)


被《哥倫比亞新聞評論》喻為美國首席媒體評論家。在媒體,尤其是網際網路領域,他的觀察無人能比。他也是《紐約客》雜誌1992年以來《通訊年鑑》的專欄撰稿人。著有《三盲鼠:迷失的電視廣播網》、《華爾街的貪婪與榮耀:雷曼兄弟的隕落》及《世界大戰3.0:微軟和他的敵人》等暢銷著作。
透過這次會議,我們看到,無論公司如何成長壯大,推動Google這部火箭升空——


飛上月球而不是只飛到樹頂——的理念始終如一。

佩吉和布林對於科技的熱情是顯而易見的,同樣地,他們也一直在催促著工程師行動地更大膽一點。

開會的時候,兩位創辦人會互吃對方的東西,

當工程師和產品經理認為他們的設計是一個「新」方案時

創辦人就會提出批評,認為那不過是一個「好看」的方案

並非具有   本質意義  的方案。

或者,如施密特所說的,「他們思考的是什麼是應該的,而且是可行的。」

(摘錄整理自第十一章)

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 人事命令 共通核心職能 TTQS 醫療方面的技術 服務與營運管理 個案討論 顧客體驗 2012年3月27日,索尼SONY集團宣布確立了新的管理架構。在CEO兼總裁平井一夫先生的領導下相應變化將于2012年4月1日生效。

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 人事命令 共通核心職能 TTQS 醫療方面的技術 服務與營運管理 個案討論 顧客體驗 2012年3月27日,索尼SONY集團宣布確立了新的管理架構。在CEO兼總裁平井一夫先生的領導下相應變化將于2012年4月1日生效。

2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 人事命令 共通核心職能 TTQS 醫療方面的技術 服務與營運管理 個案討論 顧客體驗 2012年3月27日,索尼SONY集團宣布確立了新的管理架構。在CEO兼總裁平井一夫先生的領導下相應變化將于2012年4月1日生效。

索尼確立新管理架構 栗田伸樹擔任中國區總裁 張貼者: 於 上午2:26    以電子郵件傳送這篇文章BlogThis!分享至 Twitter分享至 Facebook 標籤:  張貼者: 於 上午2:27  以電子郵件傳送這篇文章BlogThis!分享至 Twitter分享至 Facebook 標籤: 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 營運管理個案討論 衡計分卡(BSC)的策略地圖目標The Goal-A Process of Ongoing Improvement 限制理論(Theory Of Constraints, TOC)的創始人高德拉博士(Dr. Eli.Goldratt)曾藉由簡單的譬喻來闡述企業經營。他把企業比做一條需要乘載負荷的鏈條,鏈條連結在一起,象徵企業完整的團隊營運系統,必須能夠承受巨大的衝擊力量,才能從中創造價值。


創新經營/導入限制理論 突破瓶頸


【經濟日報╱張寶誠】


2012.03.26
 
限制理論(Theory Of Constraints, TOC)的創始人高德拉博士(Dr. Eli.Goldratt)
The Goal: A Process of Ongoing Improvement


Written in a fast-paced thriller style, The Goal is the gripping novel which is transforming management thinking throughout the Western world. The author has been described by Fortune as a 'guru to industry' and by Businessweek as a 'genius'. It is a book to recommend to your friends in industry - even to your bosses - but not to your competitors. 

Alex Rogo is a harried plant manager working ever more desperately to try and improve performance. His factory is rapidly heading for disaster. So is his marriage. He has ninety days to save his plant - or it will be closed by corporate HQ, with hundreds of job losses. It takes a chance meeting with a colleague from student days - Jonah - to help him break out of conventional ways of thinking to see what needs to be done. 

The story of Alex's fight to save his plant is more than compulsive reading. It contains a serious message for all managers in industry and explains the ideas which underline the Theory of Constraints (TOC) developed by Eli Goldratt. Eliyahu M. Goldratt is an internationally recognized leader in the development of new business management concepts and systems, and acts as an educator to many of the world's corporations. The 20th anniversary edition includes a series of detailed case study interviews by David Whitford, Editor at Large, Fortune Small Business, which explore how organizations around the world have been transformed by Eli Goldratt's ideas.



Eliyahu Goldratt's "The Goal" is an entertaining novel and at the same time a thought provoking business book. The story is about a plant manager, Alex Rogo, whose plant and marriage are going downhill. He finds himself in the unenviable position of having ninety days in which to save his plant. A fortuitous meeting with an old acquaintance, Jonah, introduces him to the Theory of Constrains (TOC). He uses this new way of thinking to ...
TOC postulates that for an organization to have an ongoing process of improvement, it needs to answer three fundamental questions:
1. What to change?
2. To what to change?
3. How to cause the change?
The goal is to make (more) money, which is done by the following:
1. Increase Throughput
2. Reduce Inventory
3. Reduce Operating Expense
Goldratt defines throughput (T) as the rate at which the system generates money through sales. He also defines inventory (I) as everything the system invests in that it intends to sell. Operating expense (OE) is defined as all the money the system spends in order to convert inventory into throughput.
The author does an excellent job explaining his concepts, especially how to work with constraints and bottlenecks (processes in a chain of processes, such that their limited capacity reduces the capacity of the whole chain). He makes the reader empathize with Alex Rogo and his family and team. Don't be surprised if you find yourself cheering for Alex to succeed.
The importance and benefits of focusing on the activities that are constraints are clearly described with several examples in "The Goal". One example from the book is the one in which Alex takes his son and a group of Boy Scouts out on a hiking expedition. Here Alex faces a constraint in the form of the slowest boy, Herbie. Alex gets to apply two of the principles Jonah talked to him about - "dependent events" (events in which the output of one event influences the input to another event) and "statistical fluctuations" (common cause variations in output quantity or quality). He realizes that in a chain of dependent processes, statistical fluctuations can occur at any step. These result in time lags between the processes that accumulate and grow in size further down the chain. This leads to the performance of the system becoming worse than the average capacity of the constraint.
It is interesting to note that TOC practitioners often refer to TOC concepts in terms of references from this book. For example, a constraint is often called a Herbie.
The Goldratt Institute (goldratt dot com) has illustrated TOC Analysis in the form of five steps used as a foundation upon which solutions are built:
1. Identify the constraint
2. Decide how to exploit the constraint
3. Subordinate and synchronize everything else to the above decisions
4. Elevate the performance of the constraint
5. If, in any of the above steps the constraint has shifted, go back to Step 1
Although this book is excellent in the context of Operations, the "Goal" to "make (more) money by..." is limited in its focus. It is concerned with the cost centers internal to a business. Business performance in today's increasingly competitive market depends on a variety of factors that exist outside the business. These include competitors, external opportunities, customers and the non-customers. Executives need to focus on these in order to see the bigger picture.
This book is necessary reading at the best MBA programs. In addition to being a review, this write-up was intended to serve as a summary of the core concepts of this book and TOC. If you are reading this as part of your coursework, please feel free to share the link with your fellow students.
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24 of 26 people found the following review helpful
4.0 out of 5 stars Concepts from The GoalFebruary 21, 2005
By
Ted Kantrow (New York, NY) - See all my reviews
This review is from: The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Paperback)
The author of this business novel thinks he's the Messiah. The gist of the 384-page book could have been expressed in a page, and some of it is obvious. But it may be useful anyway, and it's an entertaining read.

His schtick is that one can achieve great gains by identifying the bottlenecks ('constraints') that are blocking improved performance toward your goal, and then doing anything necessary to unblock those constraints - even if this means inefficiently using other non-bottleneck resources.

He says that one should think of the cost of each resource as including its effect on the whole system. So if a machine costs $1K/month to operate, but its rate of production is preventing the business from accepting or fulfilling extra orders that would represent $10K/month in profits, then the true cost of the machine is $11K.

It follows that anything one can do to remove that bottleneck would be worthwhile, provided it adds less than the amount saved to the cost and doesn't introduce a new bottleneck. It's fine if you have to overpay for other resources or use them inefficiently as long as you accomplish this.

It then becomes a matter of analyzing and brainstorming all the ways that bottleneck can be reduced. For instance:

- Can extra capacity be added, even if it is less efficient or uses antiquated equipment or is outsourced to a vendor?

- Can you prioritize the use of the bottlenecked resource so that high-profit and time-sensitive work comes first?

- Can you divert work that doesn't need to go through the bottleneck, even if it would then go through another more cumbersome process?

- Can you prevent work from reaching the bottleneck if Quality Control will eventually reject it?

- Can you increase the rate of output of the bottleneck resource by doubling up batches?

This logic applies regardless of the nature of the bottleneck - whether it relates to a machine (production capacity), marketing effort (how much business is coming in), or any other element of one's environment.

To help identify the bottlenecks and judge tradeoffs, one should identify one's goal as a measure (in a business context this is generally profits or ROI), then identify the factors that influence that measurement and create an equation. For instance,

Profits = Sales - Cost of Inputs - Cost of Transforming Inputs

or,

Return On Investment = (Sales - Cost of Inputs - Cost of Transforming Inputs) / Money Trapped In Unfinished Goods And Inventory

Essentially, his thesis is that by focusing on these bottlenecks, and analyzing and brainstorming their solutions, one takes advantage of the 80/20 rule by prioritizing those few factors that most greatly impact one's performance.

The most rewarding part of the book are the examples in the Testimonials section at the end. The testimonials describe creative solutions to tough bottleneck situations. The book doesn't help the reader come up with this type of creative solution - it only mentions where to look for the problem. Here are the memorable examples he cites:

1. A large office supply company (similar to Staples) was losing business to companies that were charging very low prices. Investigating this marketing bottleneck, they determined that from the customers' perspective, the larger problem was the overall cost of stocking and procuring and purchasing and tracking the office supplies.

Rather than competing on price, its owner fixed the Sales bottleneck with an innovative concept, where they arranged to place fully stocked cabinets filled with office supplies throughout their client companies, just like a hotel minibar. They'd visit each week, restock any items that were used, and charge the company for the items that were removed, thereby saving the company the aggravation and cost of even having to purchase or account for office supplies. They also supplied each customer with detailed information regarding what was used, when. In exchange for this unique convenience, they charged higher prices and achieved large profit margins.

2. A printing company, constrained by the number of presses available to print jobs, made more efficient use of its presses by routing jobs to different types of presses in a way that would maximize the total output of the presses.

3. A manufacturing company's output was limited by a saw that cut pipes. They dug up an old, inefficient saw, put it to work to remove that bottleneck, and increased output and profits significantly.

4. In the book itself, the protagonist's factory increased its Return On Investment (profit/money tied up) by shortening the time it took for a product to be manufactured (as doing that reduced the money tied up, hence increased ROI). This was accomplished by removing delays that were keeping costly unfinished products sitting around the plant. For instance, by reducing the 'batch size', a product would wait less time for its batch to be complete, allowing it to move to the next step of production sooner.
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9 of 10 people found the following review helpful
5.0 out of 5 stars It' so much more than a business book on meeting the goalDecember 5, 2005
This review is from: The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Paperback)
I didn't know what to expect when I began reading this novel about a manufacturing plant. As provider of a professional (legal and risk management) services, I initially thought this wouldn't have much application for me. But it certainly does. First, the story itself, told as a novel, is an enjoyable read. This must be the first business book that I didn't want to put down until I had finished reading it from cover to cover!

Key points in the book include the principle of finding and then focusing on the one true goal and not getting caught up on a lot of side issues that others (even others in management) might think are the goal. This requires learning how to stop and really look at the problem. It then requires new ways to look for and try potential solutions. This includes ask penetrating questions of yourself and others who may provide key information and insights. And it requires really listening to what the affected people have to say about different aspects of achieving the goal.

An important point that is made is that every individual within the organization has part of the knowledge needed to reach the goal, and that we need to create a genuine environment where we not only encourage their participation but we also teach everyone how to ask the right questions so they can see for themselves what needs to be done to achieve the goal.

Incidentally, the partnership of communication that ultimately develops between the lead character and his employees and superiors overflows into his relationship with his spouse and naturally changes their relationship as well. There is much to be learned from this book, and I can see why it has been such a huge success for so many years.
 
曾藉由簡單的譬喻來闡述企業經營
他把企業比做一條需要乘載負荷的鏈條
鏈條連結在一起,象徵企業完整的團隊營運系統,必須能夠承受巨大的衝擊力量
才能從中創造價值。
某些限制因素,會使鏈條無法承受負荷而應聲斷裂
這鏈條中  最弱的環節   就是「限制因素」,也就是一般所說的瓶頸
也就是說,
企業內部各個部門工作必須互相、緊密配合,才能  讓投入的資源 獲得
最大  的  價值  創造  

最高  的  投資 報酬
但從實務上
企業受限於   部門、人員及作業   等各種   不確定因素   的阻礙
無法有效     實現  營運利潤    最大化   的目標
企業可透過TOC的診斷,檢測出企業價值鏈中的限制因素(瓶頸)
並運用有限資源逐一突破限制因素,以達成營運總體目標   與 落實策略 思考模式 
為企業建立一套完整的架構與管理手法
協助快速尋找限制因素,提升附加價值與經濟效益
導入限制理論可歸納五項步驟為:
思考程序  中    TOC提供了分析工具,協助企業透過   繪製樹狀圖   找    出核心問題
找出的限制因素後進行突破對策時,經常出現對立矛盾現象,
可利用「對立消解法(衝突圖)」方法,尋求最佳的解決方案。
對立消解法可經由以下步驟來達成:
雖然「對立消解圖」可以協助    釐清    問題  與  衝突點
進而  找到    解決問題  的   真正   突破點,但並非是   充分 且 完整   的解決方案。
應更進一步運用未來對策結構樹狀圖(未來圖)
在現狀圖上將每一策略構想放置到要突破的環節
重新繪製邏輯連接,在現況圖的基礎上形成未來圖
步驟三:促進其他條件配合限制條件執行
解決限制瓶頸方案時,其他環節應在改善時完全配合限制解決方案
這種理念與作法可以在最短時間內集中企業能量,以單點突破方式改善
步驟四:強化限制條件

改善  核心問題   必須有    配套措施,若   

 不能有   其他配合措施   加以  制度化

不但未能真正解決原本的限制條件,反而製造更多有形、無形的瓶頸

當最大限制條件解除後
系統上原來「次要」的限制因素又會變成阻礙整體目標的新瓶頸
必須依循一到四的步驟改善
運用TOC,可以找出企業阻礙,達成最佳化,成功關鍵要素包括:
1.領導者秉持願景、使命的經營理念,宣誓決心、全力參與改善並給予應有的資源
2.建立激勵、獎懲制度
   鼓勵積極正向的參與文化,並藉此發覺   組織內革新   的人才
   對改善貢獻的成員,應給予適時且實質的獎勵
3.改善行動   應由 ,將顧問的輔導作為諮詢的機會 內部發動
  加強成員    主動議題  與  思考    的能力,以  形塑    自主改善  的  環境
4.組織成員基於共同價值觀與目標  做出   承諾,激發   達成目標 的  熱情與責任感
  持續保持    靈活與思維   來   對抗   慣性
 
面對瞬息萬變的競爭環境


在火線上衝鋒陷陣的企業都了解到    資源整合  與   策略聚焦  的重要性


然而,面對外在環境改變的衝擊,以及內部組織、人員及流程


等種種不確定的因素


使得企業常常    無法有效實現    營運利潤最大化  的  目標


因此,近年來有不少企業運用限制理論(Theory of Constraints, TOC)


的思維與管理模式進行改善,期望快速突破瓶頸限制,有效提升經營效益


達成願景目標及策略


現今企業的營運機制  依   專業分工區分   為不同的部門,隨著組織的發展與擴編


部門間的合作  與  互動  逐漸淡化,各部門所著眼的   往往是部門的最佳化效益


太過強調局部最佳化的效益,往往忽略了資源投入是否合乎整體最佳化的結果


造成各部門局部最佳化的總合,並不代表整體企業的最佳化


而且還會  對企業的團隊合作造成衝突


部門最佳化總合≠ 企業最佳化


限制理論創始人高德拉特博士(Dr. Eli. Gol-dratt)


運用一個簡單的比喻,來闡述企業經營


他將企業比擬為一條需要承載負荷的鏈條


此鏈條


必須能夠承受強大的衝擊力量,從中創造出價值


組織的各部門也必須緊密地配合,才能讓投入的資源產生最大的價值


進而創造出最高的投資報酬


某些限制因素(瓶頸)會使鏈條無法承受負荷,而應聲斷裂


鏈條中最弱的環節就是限制因素,透過TOC的診斷


可以在繁雜的企業價值鏈中,檢測出限制因素


運用有限的資源逐一突破限制因素


換句話說,運用TOC,可以找出企業或組織中阻礙達成最佳化的因素


這個 限制    決定了   企業或組織  達成  目標  的速度,只要從克服限制著手


就能以更快的速度在短時間內提升系統的產出,有助於達成營運總體目標


提高整體效益與價值


也就是從瓶頸管理出發,透過持續性地去除瓶頸與限制


以達到全面營運的改善 與  最大利益  的追求


運用TOC強化營運效益


國內外已有許多企業運用TOC的思維與方法


結合各種管理方法與技術,來解決企業運作過程中所出現的問題與瓶頸


以取得更高的營運效益


福特汽車、波音公司、通用汽車等歐美企業為例


皆從中獲得顯著的成果。


通用汽車   數年前即開始採用TOC  改善汽車裝配廠  的  流程


找出     裝配線的瓶頸  和  問題有效提高產出


之後更將TOC的觀念   延伸至   設計  與  製程


此外,


在日本,TOC也有顯著的導入成果,並已發展出專屬於日本企業的TOC管理模式


運用TOC有效提升產值與價值的日本企業,涵蓋了


高科技、汽車、精密工具、製藥等行業三菱樹脂、NEC


等企業導入TOC之後產生明顯效益,


TOC也因此被譽為「日本製造業復甦的強力技術」


在台灣,雖然企業界運用TOC思維與技術的時間並不長


但也有些企業正著手導入TOC,或是  運用TOC結合其他管理技術


相互配合運用,以提升企業效能


 

限制理論(TOC)的運作,在實際執行上需從顧客導向出發


實施的基礎在於


充分  達成  共識   的


1.企業文化

2.績效管理

3.策略願景


的結合


 
思維改革最重要


由「創新思維」開始啟動,在「共識的經營理念與願景」領航下


營造出  組織共享  的價值觀,強調  價值創造體系  中  有限資源  的  效率化配適


透過    平衡計分卡(BSC)的策略地圖   展開一系列


價值創造    策略   與  方案   與   績效   


達成關鍵瓶頸的突破


值得強調的是,參與成員的思維改革極為最重要。


過去被賦予目標、只管努力朝目標邁進的成員,必須主動考量市場狀況


為了實現創造利潤的目標,以主動進攻的姿態執行業務


也就是說,除了經營者和管理者之外


每一位成員也必須本著「經營者意識」去展開活動,這也是TOC的的要求


一般而言,TOC推動的最大障礙


來自組織   無法揚棄舊有的   觀念、思維模式及慣性


以致於無法接受   


 1.新觀念


 2.訂定新指標       


  3.新的績效衡量方式




成功關鍵七要素


此外,企業導入TOC管理模式進行改善時,必須特別注意以下的關鍵成功要素:


1.TOC導入的目標與範圍是否明確


2.TOC導入的可行行性分析與規劃,是否完整且適當


3.改善小組的組織是否健全、穩定,並獲得企業最高階層的授權與積極支援


4.TOC導入期間,各部門是否建立系統性   良好的溝通管道


5.TOC展開時   是否有   具體的  績效衡量模式,以評估成果是否符合預期


6.TOC導入期間,組織內是否建立良好的、積極的、團隊合作的氛圍


7.專案人員對TOC的思考程序是否完全了解,且有能力找出企業內真正的  經營瓶頸


在日趨嚴苛的競爭壓力下


快速滿足顧客於品質、成本、交期各方面的需求


只是   企業生存  的  必要條件


能夠  有效提升  顧客價值,協助  顧客邁向成功   ,方是永續經營的根基


此時,導入一套創新思維的TOC管理模式


利用有限的資源突破企業真正的瓶頸點,有助企業達成跳躍性成長


最後,要特別提醒的是,當企業突破了一個瓶頸限制


也代表著另一個瓶頸的產生,改善永無止境,業千萬別忘了TOC的中心思維


———持續改善,唯有持續不斷的改善行動,才是企業永保競爭優勢的保證
評估制度

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA ISO10015 IIP BSC共通核心職能 TTQS 1992 年起由 Kaplan 及 Norton提出平衡計分卡balanced scorecard 主要精神 在為企業增進其財務績效

1992 




提出平衡計分卡 balanced scorecard



主要精神   為   企業




增進    其  財務績效





1.加強  員工面     之   學習成長


2.強化  內部面     之   營運


3.增進   顧客面    之   關係
年起由 Kaplan  Norton 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 休閒旅館餐飲產業 喝調酒聽音樂 W飯店面試像夜店 台北市信義區的國際連鎖五星級飯店W飯店,今日舉辦開幕以來首度大規模徵才招募,釋出100名職缺,包括儲備幹部起薪3萬元,及客房部與外場服務人員,吸引400多人投履歷面試,最受歡迎熱門是調酒師,不少學生、科技業、國外留學生來面試。


喝調酒聽音樂 W飯店面試像夜店

2012年03月23日17:35 蘋果即時

 
位在台北市信義區的國際連鎖五星級飯店W飯店,今日舉辦開幕以來首度大規模徵才招募,釋出100名職缺,包括儲備幹部起薪3萬元,及客房部與外場服務人員,吸引400多人投履歷面試,最受歡迎熱門是調酒師,不少學生、科技業、國外留學生來面試。

W飯店將面試會場布置營造宛如夜店,提供棉花糖、點心與調酒等餐點,還有DJ現場播放音樂,面試者等候時間可以吃喝,欣賞調酒表演,放鬆心情。放棄竹科百萬工程師工作還應徵的周小姐說,W飯店是最棒的飯店,福利佳、工作環境活潑,更具人性化,飯店觀光業前景看好,因此來應徵。
 
W飯店面試會場,求職民眾大開眼界。葉志明攝
W飯店面試會場,調酒師Anson(左)與Jeffrey(右) 現場調酒。葉志明攝

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 共通核心職能 TTQS 經營摩斯漢堡的安心食品(1259)安心食品前二月營收6.79億元,年增率約15.4%。公告,將增資新加坡安心食品600萬美元(約新台幣1.7億元),以因應大陸廈門及華東地區展店需求


安心 對岸積極展店
【經濟日報╱記者黃仁謙/台北報導】
2012.03.22 
 
因應大陸快速展店需求,經營摩斯漢堡安心食品(1259)公告
將增資  新加坡安心食品    600萬美元(約新台幣1.7億元)
以因應大陸廈門及華東地區展店需求
因應展店而求,2011年不配發任何股息股利
摩斯漢堡是台灣第二大連鎖速食店,


店數規模僅次於麥當勞
雖然營收持續成長,但受到加碼投資大陸影響,
昨天股價小跌2元,以171元收盤,成交量約76張。
這一波瘦肉精風暴,摩斯漢堡因為形象好,營收完全未受影響。
以台灣規模來看,不需要開放加盟;海外市場部分,大陸及澳洲將是重點
目前,摩斯漢堡已順利在廈門、泉州及福州設點
大陸市場拓展將以「六省一市」為主軸
特別是華東地區是2013年的展店重心,涵及
福建、浙江、江蘇、山東、安徽、江西上海市
澳洲摩斯則由執行副總黃尚仁領軍
目前,澳洲摩斯漢堡約有4家店


2013年年底前,總店數可達14家。
為了維持摩斯漢堡品質,台灣摩斯漢堡將全部採取直營
大陸及澳洲市場則會視情況開放加盟


【2012/03/22 經濟日報】

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 左記歐洲百年商行 共通核心職能 TTQS 養成批判、獨立思考的能力台灣積體電路董事長張忠謀到輔仁大學管理學院「永續成長論壇」演講,強調大學生一定要學會3件事,謀生技能、邏輯思考、終身學習,其中又以謀生技能最為重要。


大學教育 張忠謀首重謀生技能

中央社 – 2012年3月19日 下午2:31中央社記者陳至中新北市19日電
台灣積體電路董事長張忠謀今天到輔仁大學演講,強調大學生一定要學會3件事
其中又以謀生技能最為重要
張忠謀今天接受輔大管理學院「永續成長論壇」邀請

進行1小時的演講,講題為「我如何看待大學教育」

現場約300個座位座無虛席

張忠謀以自己的求學歷程,建議大學生一定要學會3件事,

其中最重要的就是「謀生技能」。


張忠謀說,很多人以為念到大學畢業,一定會有一個滿意的工作


沒找到就有「被欺騙」的感覺。

其實早在高中、大學階段,就應評估自己接受的教育,

是否  足以引導   學到謀生的技能,「這是成熟人生第一個要做的事。」

張忠謀以自己為例,大學時期總共念了3所學校

原本他的興趣是中文寫作,但父親認為寫作不足以謀生


讓他就讀上海滬江大學銀行系。

後來受到國共內戰影響,父親又改變想法

認為唯有讀理工科,才能找到出路,便把他送到美國

剛到美國,他在哈佛大學度過了「令人興奮的一年」,

但最後他決定轉到麻省理工學院,原因就是在美國當教授的叔叔

認為哈佛注重的是「通識教育」,在麻省理工學院才能學到謀生技能

張忠謀說,和哈佛相比,麻省理工的學習可說是「枯燥無味」

同學沒那麼有趣,每天晚上10時、11時還是在做習題。

麻省理工給了他最重要的謀生技能,奠定他一輩子的科技生涯

後來在問答時間,有學生問及是否只有念理工,

才能有出路?

張忠謀強調,在他求學的時代,往理工研究方向走


幾乎是中國人在美國的唯一出路


另外兩個在大學必學的技能,

分別是「邏輯思考」和「終身學習的習慣

張忠謀說,他在哈佛的一年,雖沒學到多少專業技能

養成了文學、音樂、看新聞雜誌的興趣,讓他一生受用無窮

張忠謀建議大學生

多閱讀,且要一邊讀一邊想,養成批判、獨立思考的能力

出社會後面  對各種傳播媒體的資訊,就  有能力  做出  判斷

張忠謀表示,

理想的大學學習,最好3種技能都要學到

若無法,最起碼要學會「謀生技能」

其餘2項可以在社會中慢慢培養。

1010319

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 左記歐洲百年商行 華爾街日報於近日報導Google即將進行有史以來最大規模的搜尋引擎改版,而且會在數月內推出語意搜尋(Semantic Search)iPhone 4s的Siri服務,以提供更具關聯性的結果。


報導:Google即將提供語意搜尋
文/陳曉莉 (編譯) 2012-03-16
語意搜尋(Semantic Search)允許用戶輸入自然語言

然後嘗試理解文句的關聯性與使用者想要查詢的內容

蘋果iPhone 4s的Siri即屬於相關應用
 
華爾街日報於近日報導Google即將進行有史以來最大規模的搜尋引擎改版

而且會在數月內推出語意搜尋服務,以提供更具關聯性的結果 

Google搜尋主管Amit Singhal接受該報專訪時表示

Google已籌備多年的時間以進入下一代的搜尋

未來的Google搜尋將追求人類對這個世界的理解 

語意搜尋(Semantic Search)允許用戶輸入自然語言

然後嘗試理解文句的關聯性與使用者想

要查詢的內容,像蘋果iPhone 4s上的Siri便屬於相關應用

Singhal說明,未來Google對於查詢字串及資料庫的比對將有更好的能力

該資料庫聚集了數億種實體,像是人們、地方或事物等,以期更能發現各種關聯性

此外,Singhal也認為當系統有能力提供細小的關鍵資訊時

將會非常適合行動電話及語音搜尋使用。

市場分析認為Google的語意搜尋服務除了著眼於Siri外,也可防衛Facebook的入侵

因為Facebook平台充滿了各式的個人資訊與各類事物的細節

有機會成為使用者搜尋所有資訊的強大工具


(編譯/陳曉莉)

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2012 左永安顧問 卓越經營輔導 品牌行銷輔導 人力資源輔導 創投資金管理 醫護管理諮詢

 

 
 

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS Empowerment Leadership 賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客企業界真正的「賦權」(「有效授權」或「成功授權」) 必須同時兼具並遂行上述兩種內涵當責顧問公司(AccountaBility Consulting)張文隆總經理,是亞太區「當責式管理」(Managing by Accountability)的先驅者與推動者 。「授權」是一種技術、方法論;有效、動態的授權就是「賦權」

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 「Stay hungry , stay foolish(求知若渴,虛懷若愚)。不但是賈伯斯的人生座右銘,也是凱文.凱利自我成長的核心精神」 這句話是《全球概覽》The Whole Earth Catalog於一九七一年停刊時,最後一期雜誌的封底。


2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 「Stay hungry , stay foolish(求知若渴,虛懷若愚)。不但是賈伯斯的人生座右銘,也是凱文.凱利自我成長的核心精神」 這句話是《全球概覽》The Whole Earth Catalog於一九七一年停刊時,最後一期雜誌的封底。

Stay hungry , stay foolish(求知若渴,虛懷若愚)。」


這句話是《全球概覽TheWhole Earth Catalog於一九七一年停刊時,最後一期雜誌的封底。


不但是賈伯斯的人生座右銘,也是凱文.凱利自我成長的核心精神


捧著這本珍貴的雜誌,凱文.凱利感動地說:「這是影響我最深的雜誌!」

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 建立網路金流平台 信用卡品牌 VISA 、MASTER 金融保險產業 美國運通公司看中具兩岸特色的金融業務商機在台信用卡公司資本額從5億元一舉提高到22億元

美國運通 
2012/03/06
擴大在台投資 資本額從5億增至22億…

【經濟日報/記者夏淑賢、邱金蘭/台北報導】
看中具兩岸特色的金融業務商機,美國運通公司擴大對台投資

在台信用卡公司資本額從5億元一舉提高到22億元,美國運通擴大投資行動
可能在國內點燃頂級卡市場戰火
美國運通公司日前獲經濟部、金管會同意核准匯入17.6億元,

將實收資本額擴大到22億元,成為國內開放專營信用卡機構設立以來
資本額最大的專營信用卡公司,美國運通的行動已在國內信用卡市場
引起熱烈討論
金管會官員表示,美國運通公司在台信用卡業務,主要是發卡及收單業務,

美國運通本身也是一個信用卡品牌,跟VISA MASTER一樣。
美國運通在台公司的發卡量並不大,但

收單業務量相當大
跟中信銀、聯卡中心並列前三大收單機構。
最近行政院積極推動具兩岸特色金融業務,其中包括建立網路金流平台
協助國內店家爭取大陸商機,衍生龐大的收單業務
這是吸引美國運通擴大在台投資的誘因之一
國內也有不少信用卡機構積極爭取這類網路交易的收單業務
 除搶占兩岸金融業務衍生的信用卡業務商機外
美國運通公司擴大來台投資,也可能在台掀起新一波頂級卡戰爭
近幾年來頂級卡已成為各銀行兵家必爭之地,
外商銀行信用卡部門主管表示,美國運通走的路線
跟一般信用卡公司走大眾市場不同,主要鎖定頂級客戶
這次大舉增資,同步牽動頂級卡市場。
金管會官員表示,目前信用卡業務的經營,除了銀行兼營外

也有專營的信用卡機構,設立資本額門檻為2億元
目前在台設立的專營信用卡機構有三家

包括美國運通、大來及永旺三家,其中大來及永旺的資本額分別是2億元及9億元
美國運通大動作增資行動,也引來主管機關的注意
金管會官員表示,美國運通提出申請的理由是

看好台灣市場,資金主要用於因應信用卡業務成長充實營運資金
以及健全資本結構
台灣美國運通公司則未進一步說明,僅表示這是一個增資計畫
已獲經濟部投資審議委員會核准
點燃頂級卡大戰

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創新的危機是如何產生 透視危機 1.定時偵測 2.發掘徵兆 3,擬訂計畫

創新經營/管理創新的危機
【經濟日報╱張寶誠】
2012.03.12 
 
自從經濟學者熊彼得(Joseph A.Schumpeter)提出「創新」一詞為企業發展的動能後
創新    被企業   視為     組織生存  的   關鍵要素競爭力   的來源
然而,創新卻也可能造成企業頹圮的危機
組織的創新愈成功,組織的處境就愈來愈危險
2012年1月,擁有百年歷史的「柯達」(KODAK)公司
面對數位影像科技的衝擊,在轉型失利後,向美國紐約法院申請破產
另一個令人震驚的消息是,全球第三大DRAM廠爾必達(ELPIDA)
未能體察iphone、ipad等手持裝置的商機,未能採取多角化經營
而導致營運每況愈下,而聲請破產保護
上述企業   皆曾經  是   創新的領導者

探究他們隕落的原因

不管是對數位攝影趨勢的回應速度過於遲緩

或是
未能跟隨手機的熱潮,都僅是表面之因
根本的原因在於領導者缺乏真正的危機意識,導致企業過去顯赫的戰績

演變成最大的負擔
透視危機》一書指出:
「當領導者對浮現的威脅或對問題不以為意時,即使見到滿天烏雲,

  也會低估這些不祥的徵兆的重要性。」

創新的危機是如何產生?實際上多數都有徵兆可尋

例如

當領導者   沈溺在成功的滋味滿足現狀   而   忽略  持續檢討、評估

當領導者開始要求    創新團隊   

必須  求   效率  與  責任
         重視   規格  與  預算

更要求其要

把   每項創新任務   流程化、標準化

當領導者不能察覺

某些主管   對創新先驅者   所提出的    新想法

需要改變的方式予以抵制等都是

一旦領導者    刻意忽略、無法辨識   這些徵兆,將讓  創新  成為口號流於形式
釀成組織成員    缺乏危機意識,而  被   競爭者打敗    市場移轉  最後被吞噬的重大危機
環境時刻都在變化這是無庸置疑的
領導者   面對   無法預期     的    危機   時
最重要的是

1.定時偵測

2.發掘徵兆
3,擬訂計畫

4.審慎演練

5.讓自己做好準備,也為組織做好準備
當危機發生時,方能以   高    效能與效率   來因應

所以,

領導者需藉由
1.仔細觀察
2.勇於挑戰
3.用心想像的作為
來掌握世界改變的軌跡,以跳脫既有框架的思考模式

達到從顧客本位來進行思考,進而指引出組織願景,以因應各種變化的情境
當領導者持續的自我修煉,也是增強辨識創新危機的能力

《透視危機》一書中指出

企業危機   有絕大部分,會來自   團隊成員   過度堅信   組織價值

而   無法配合    企業現實   的   經營情況,  調整做事的心態與方法

讓  組織  瀰漫   著    自滿且僵化   的氛圍

甚至刻意冷落、排擠創新先驅者,搶奪創新團隊的資源

因此,領導者

應建立數個預警的網絡定期掃瞄

偵測來發覺醞釀中的危機,及早採取防範措施,促進組織為創新打下穩固的基礎

管理大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:

「一個組織的領導人,最重要的任務,是無事時常思有事,預判危機終將發生,

   也許不是扭轉它,而是預判它。」

企業面對  追求創新  時   容易遭遇  的  危機

領導者  更需   培養

從  反應(被動)  到   預應(主動),  進而提升到   適應(自動) 的   

管理能力

將可以   化   危機   為  轉機,創新   致勝

(作者是中國生產力中心總經理,本專欄每周一刊登) 【2012/03/12 經濟日報】

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