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（圖／sxc.hu by cobrasoft） 2009台灣廣告量下滑7％ 五大媒體狀況如何？ 作者 : 尼爾森公司 更新時間 : 2010/01/29 19:35:08
(2010-01-29)2009受全球金融海嘯衝擊等因素影響，台灣廣告量下滑7％。哪些企業依然投入最多廣告預算，榮登十大廣告主？哪些產業積極加碼，開拓行銷商機？五大媒體2010年的春燕已經來臨？
台灣廣告量2010年將谷底翻身？
(Brain.com 2010-01-29)尼爾森公司媒體廣告監播服務顯示，台灣2009年五大媒體廣告量（電視、報紙、雜誌、廣播與戶外媒體）跌破新台幣400億元，僅達394.2億元，較2008年衰退了7％，其中雜誌受建築、精品和香菸等類別廣告投資縮減的影響下，以16.4％負成長受創最深，戶外媒體負成長15.1％其次，報紙也衰退了9.7％，電視與廣播影響不大。
2009廣告量谷底翻身 預言2010的榮景再現？
台灣五大媒體廣告，
自2008年第三季起如溜滑梯般急速下滑，於2009年第一季更是較上一季遽跌了18.4％。但自2009年第二季起便如爬樓梯般上揚，主要是因為金融風暴逐漸平息，消費者信心回升，消費市場逐漸活絡，廣告投資金額及新廣告創意數量均較第一季大幅揚升皆超過二成，其中，
除了無線電視與戶外媒體外，
有線電視、報紙、雜誌與廣播的廣告量都有超過雙位數的成長。而第三季及第四季因建築業、快速流通消費品產業廣告主預算回籠，以及醫藥美容業和政府因防疫、擴大內需等政府廣告大幅投注下，使得2009年下半年連續二季廣告量及廣告創意數量均呈現正成長。
尼爾森公司指出，2009年初房地產受到金融風暴嚴重衝擊，廣告量下降，但下半年房市因兩岸政策加速開放而快速回溫，
建築類以新台幣55.9億元持續坐穩台灣2009年第一大廣告投資產業，較2008年減少了6.7億元約10.7％的廣告花費，減碼金額也是第一大。醫藥美容類以31.1億元、成長17.7％取得第二大廣告投資產業后座。第三大廣告投資產業則是包括政黨與政府廣告的其他類，投資了26.2億元廣告預算。
交通工具類，因2009年年初車市急凍的影響，緊縮了17.9％、約5.1億元的廣告花費，於2009年僅投資了23.5億元廣告預算，縮減金額僅次於建築類；
直接受到金融風暴衝擊的金融財經產業，在2009年廣告花費為21.2億元，較2008年大幅刪減了15.5％約3.9億元的投資，縮減金額第三高。
相反的，經濟萎縮創造出宅經濟的發燒，電腦資訊類於2009年投資了新台幣25.2億元廣告預算，加碼投資4.7％、約1.1億元的廣告費，成為唯一連續三年正成長的產業，與醫藥美容及食品業成為前十大廣告投資產業中三個正面加碼的類別。線上遊戲、網路服務業 廣告加碼搶先機 尼爾森公司進一步分析廣告商品小類，
以遊戲軟體／線上遊戲的廣告預算加碼金額最為驚人，較2008年增加4億元廣告費，成長率達83.1％，
政府活動與政府機構也分別增加1.5億及1.4億元的廣告預算，成為2009年成長金額成長第二、第三多的小類，其中，政府機構於2009年廣告投資金額達12.1億元，成長率達13.1％。
此外，在同屬電腦資訊類的網路網站服務，
因燦星旅遊網、Yes123自由求職網、Yahoo!摩購物中心、1111人力銀行及PayEasy流行購物網的挹注，廣告投資達5.5億元，
確立了傳統媒體為網站的跨媒體宣傳利器。2009前十大廣告商品、廣告商品 各是誰？
值得注意的是，
2009年前十大廣告金額成長商品小類中，有一半與保健美容有關，
補品、美容減肥食藥品、保肝補血、健康食品及麥片麥粉名列2009年廣告金額成長商品小類第五至第九名。
這類的廣告投資也反應在銷售表現上，根據尼爾森公司零售資訊追蹤服務顯示，
2009年
成人麥片麥粉與沖泡榖粉、健康飲品與健康食品的銷售金額皆有10％以上的成長，
其中，沖泡榖粉銷售成長更超過四成。在最新的前二十大廣告主中，遠雄集團2009年以6.06億元的廣告投資，名列第一大廣告主，微幅刪減了1.2％的廣告花費；
但同樣是建築產業的甲山林機構則大幅減碼五成以上、約1.48億元的廣告預算，從排名第四大廣告主遽降至排名第十三。
寶僑家品減碼幅度近三成、高達1.43億元的廣告預算，將第一大廣告主寶座供手讓給遠雄集團，以4.86億元成為2009年第二大廣告主。同樣是
主打美麗的台灣萊雅，則是首度跌出前十大廣告主之外，2009年以3.17億元、減碼10％約3千萬元的廣告預算，成為第十一大廣告主。2009年前二十大廣告可說是民生必需品企業的天下
，統一企業投資了4.44億元在廣告行銷上，較2008年加碼超過五成、達2.27億元的廣告預算，一躍成為2009年第三大廣告主。聯合利華則是以3.73億元、加碼幅度達26.1％成長第五大廣告主，台灣花王緊跟在後，以3.68億元、增加18.9％的廣告預算，成為第六大廣告主。強調保健的桂格食品陸續推出新品如喝的燕麥，以及於新流感疫情流行期間加強其營養補充食品的形象，投資了3.34億元的廣告花費，成長幅達20％。
電信三龍頭全都緊縮廣告預算，其中以
台灣大哥大減碼近五成、約1.07億元的廣告費為最，
於2009年僅投資2.25億元成為第二十大廣告主；
遠傳電信減碼幅度近三成，名列第十九大廣告主，
而
中華電信雖以3.81億元為第四大廣告主，但也削減了23.7％約9千萬元的廣告預算。
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台南企業兩大品牌 推升營收2010-01-31 工商時報 【本報訊】
台南企業（1473）頂著轉投資開曼公司，
擁有行銷大陸17年的男裝「湯尼威爾」 （TONY WEAR）與女裝「EMELY」、
計畫2010年初返台上市掛牌大利多，在股市大盤下挫之際，
上周五逆勢抗跌，成交763張，股價上揚0.6元，每股32.3元收盤。
成衣界績優生台南企業，金融海嘯來襲，
每年獲利4元至5元，
98年延續海嘯效益，上半年代工業務重挫，然而第4季營業水準逐漸復甦，
自結2009年全年度每股稅後達1.91元，其中約三分之一來自TONY WEAR與EMELY兩大品牌。
台南企業99年內部努力目標，成衣OEM版圖，年營收期望比98年成長20％以上，
TONY WEAR與EMELY兩大成衣品牌，年營收再增加40％左右。 如果
依2009年台南企業每股不到兩元稅後盈餘來說，目前每股32.3元的股價已屬滿足點，
但若反觀金融海嘯前，台南企業過去長久以來的表現，再加上其在大陸市場亮麗成績單，
以及潛在的開曼控股公司返台上市的大利多，其股價上漲仍有相當大的空間。（陳惠珍）
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杜拉克談高效能的5個習慣彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）／著；齊若蘭／譯遠流出版售價：320元
書摘─學習成為高效能管理者 文/iThome (記者) 2010-01-29
杜拉克認為，
高效能是一種修練、一種紀律，每一位知識工作者
都能夠透過學習，
成為高效能管理者
依照目前一般人對「領導人」的定義，
高效能的管理者不一定是好的領導人。例如，美國前總統杜魯門（Harry Truman, 1884-1972）毫無領袖魅力，然而他幾乎是美國史上效能最高的執行長之一。
同樣的，我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾經和無數企業及非營利組織的執行長合作過，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的領導人類型。
他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外向到近乎孤僻、從個性隨和到控制慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。 他們之所以能展現高效能，是因為他們都能
遵循以下八種做法：
1.他們會問：「需要完成的工作有哪些？」
2.他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」 3.他們發展出行動方案。 4. 他們負起決策的責任。
5. 他們負起溝通的責任。 6. 他們聚焦於機會，而非問題上。
7.他們召開建設性的會議。 8.他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。 頭兩項做法能提供他們所需的知識，接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。 需要做什麼？
第一個做法是問：
「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」
而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，
是成功管理的重要步驟。即使是最幹練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，
而變得缺乏效能。
當杜魯門在一九四五年當選美國總統時，他很清楚自己想做什麼：他想要完成羅斯福新政中的經濟改革和社會改革，這些改革由於二次世界大戰爆發而遲遲沒有推動。
但是當杜魯門問道：需要做的事情有哪些時，他領悟到，外交絕對是首要之務。於是，他好好安排自己的工作時間，每天一上班，就由國務卿和國防部長說明外交政策。結果，他成為美國史上在外交事務上效能最高的總統。他遏止共黨勢力在歐洲和亞洲擴張，同時又透過馬歇爾計畫，啟動了全世界隨後五十年的經濟成長。
同樣的，當
威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他了解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫
，而是設法淘汰無法在產業中居數一數二地位的事業部門，無論這些事業單位目前有多麼賺錢。 「需要完成的工作有哪些？」這個問題的答案往往包含了不止一項緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上。
如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，才能表現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。
我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。因此，在詢問：「
需要完成的工作有哪些？」後，
高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。
對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。不過在完成了原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。
他會問：
「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。
我們要再度以美國最著名的企業執行長為例：
根據威爾許的自傳，他每隔五年就會自問：「我現在需要做什麼？」而且每一次都因此而重新設定出新的優先順序。 但是威爾許在決定未來五年要將心力專注於哪些事情之前，也會仔細思考另外一個問題。
他問自己，在最需要他投入心力的兩、三項工作中，自己最適合承擔哪一項工作。然後他就專注於這項工作，其他工作則授權他人處理。
高效能的管理者總是專注於自己最擅長、做得特別好的工作上。他們知道，如果最高主管展現高效能，那麼公司也會表現出色，反之，如果最高主管表現不好，公司業績也就乏善可陳。 對公司而言，這樣做「對」嗎？ 高效能的管理者的第二個做法（和第一個做法同樣重要）是問：
「對公司而言，這樣做『對』嗎？」他們不會問：「對公司老闆、股價、員工或主管而言，這件事對不對？」他們當然很清楚，要有效執行決策，決策能不能獲得股東、員工和主管的支持（或至少默許）非常重要。
他們也知道，任何決策如果對公司而言不是正確的決策，那麼對其他利害關係人而言都不會是正確的決策。
單單問「對公司而言，什麼是正確的決策？」並不能擔保你們作出正確的決策。因為即便最出色的管理者都不過是凡人，難免犯錯，也懷有偏見。但是如果沒有問這個問題，卻一定會導致錯誤決策。
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豐田獲評日本最佳全球品牌 2010年01月30日 08:06:31 來源：新華網
豐田汽車召回蔓延中國、歐洲市場 日本一家品牌咨詢公司2010 01 28日發布２０１０年度日本企業全球品牌價值排行榜，
豐田汽車公司位居首位。 依據“
Interbrand Japan”咨詢公司發布的這份榜單，
1.豐田汽車公司品牌價值約為３０５.３億美元，高居榜首；2.本田汽車公司品牌價值約為１８１.９億美元，位列第二；3.索尼公司品牌價值約為１１９.７億美元，排在第三。 這家咨詢公司通過分析跨國經營的日本企業財報數據估算品牌價值，
開列這份“全球品牌３０強”榜單。
上榜企業中，汽車和電子產品制造商居多。 盡管豐田公司2010年拔得頭籌，但受全球銷售減速拖累，公司品牌價值較2009年下滑３個百分點。
相比之下，排在第二位的本田汽車在新興經濟體市場銷量可觀，品牌價值上升３個百分點。 不過，這份榜單發布時，豐田公司正在全球范圍大規模召回“問題汽車”。
因多種型號汽車油門踏板存在設計缺陷，豐田公司已宣布在美國和中國市場召回數百萬輛汽車，並考慮在歐洲市場召回部分汽車，同時暫停這些缺陷車型在美國的銷售。 市場人士認為，
這起召回事件將對豐田公司品牌和形象造成不利影響。
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圓山上空秀是否開演 勞委會：尚未核准 2010年01月22日 00:40 中廣新聞網（黃悅嬌報導）
表演業者規劃在台北圓山飯店推出「
上空歌舞秀」，但目前仍未獲核發外國專業人士來台工作許可，勞委會表示，目前仍在徵詢交通部、移民署、教育部等相關部會意見，預計在一兩周內做出決定，勞委會「沒有既定立場」。
勞委會綜合規劃組組長王玉珊指出，
過去也有非常態性的「上空秀」來台演出，勞委會也核發了外國專業人士來台工作許可，
此次進駐圓山飯店的表演業者申請變更表演內容，
增加「上空歌舞秀」表演，則屬常態性演出，由於飯店功能主要在於住宿休息，
若做為表演場地是否合適 是否有相關配套、限制未成年觀賞等等，勞委會將在彙集
交通部、移民署、教育部等各部會意見後做決定，沒有預設立場。
針對圓山飯店上演上空秀一事，移民署表示，
依入出國及移民法第18條及第36條規定，外國人入國後，有妨害善良風俗之行為者，移民署得強制驅逐出國。至於上空秀是否妨害善良風俗行為，仍須視具體個案情形認定。
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英酒店「人肉暖床」為客抗寒冬 20.01.2010 16:07 【商台互動國際組】
古有孝子為慈母暖床之舉，今有世界知名連鎖酒店「Holiday Inn」
在英國倫敦及曼徹斯特推出「人肉暖床」服務，費用全免、乾凈衛生，令旅客在暴風雪不斷的嚴冬中可以「暖呼呼」入眠。
酒店發言人表示，入住「
Holiday Inn」位於
英國倫敦或曼徹斯特分店的旅客，
如果不想在寒冬中鑽進冷冰冰被窩的話，
現時可以要求酒店工作人員幫忙暖床。負責暖床的工作人員不分男女都會穿上整套連身睡衣及睡帽，然後躺進客人被窩逗留五分鐘，衞生之餘不需任何費用。
愛丁堡睡眠中心專家指出，最能令人類感到舒適的睡眠溫度介乎於20至24度，
但
更值得留意的是睡房空氣、環境及床墊、枕頭舒適度都相當重要。
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星期四, 七月 28, 2005『新風貌、新感受』，台北喜來登大飯店全新開幕
「發現台北喜來登 發現品味的無限可能」
台北喜來登大飯店從2003年4月起投注24.8億元的資金，進行台北市五星級飯店最大金額及規模的全館裝修工程計劃，歷經2年3個月的時間完成全館裝修，於2005年7月28日正式全新開幕，以『新風貌、新感受』重新出發，並以其全新雅緻，中西融合的設計風格，讓賓客“發現全新台北喜來登，發現頂級品味”！
讓五星級國際飯店的台北喜來登大飯店深烙賓客心中成為品味生活的主要指標地。
台北喜來登大飯店(原名來來大飯店)，自2002年7月1日起由知名餐旅管理公司-寒舍餐旅管理顧問股份有限公司接手，並更名為台北喜來登大飯店(英文名稱: Sheraton Taipei Hotel)。
全館的裝修工程及飯店的室內設計是由世界頂尖飯店設計顧問公司並由曾經設計過Park Hyatt Sydney, The Ritz Carlton Millenium Singapore, Mandarin Oriental Kuala Lumpur等世界各知名飯店的Hirsch Bedner Associates (HBA), Singapore操刀，
並聘請新加坡觀光局每年指定承辦新加坡美食節所有相關活動的知名的餐飲管理顧問公司Peter Knipps Holdings (PKH)，進行全館餐飲及廚房的升級規劃。
總計新台幣24.8億的全館裝修預算，注入「現代中國風」的設計風格，集結現代、藝術、中國於一身，為飯店帶來全新的視覺感受。
國際飯店集團知名品牌－台北喜來登大飯店
台北喜來登大飯店隸屬於全球知名的喜達屋國際飯店集團(Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.)旗下最大的連鎖品牌-喜來登酒店集團。
喜達屋國際飯店集團成員共包括Sheraton, Westin, St. Regis, The Luxury Collection, Four Points by Sheraton, W brands 及 Starwood Vacation Onwership, Inc.
在全球80個國家擁有超過750間飯店及11萬名員工，為一跨足旅館及休閒產業之跨國企業。
交通便捷的台北喜來登大飯店，門前有便捷的捷運站，距離中正紀念堂、新光三越百貨商圈，只需幾分鐘路程，亦緊臨西門町電影商圈、台北車站、東區及松山機場；
台北喜來登大飯店踏著不斷成長求新的腳步，歷經多時的全新改裝，我們將用全新的設備及服務，讓每位客人感受頂級的接待。
秉持著精益求精的理念，更思將國際五星級飯店的服務，帶入國內飯店餐飲界。
確保顧客在台北喜來登大飯店繼續經歷喜來登飯店所提供的
關心、溫暖、友善及專業的服務。
10家異國餐廳獨領風尚 引領美食．生活．品味
餐飲設施方面，一直是飯店餐飲界美食龍頭的台北喜來登大飯店，全新裝潢設計完之後，推出10家中西不同口味及風格的餐廳，用料精益、做工獨特，從不僅贏得老饕美食者的讚賞，更為台北喜來登大飯店在餐飲界博得美名，獨佔鰲頭。
樓層 餐廳 美食風格
B1F 辰園餐廳 正宗粵菜．港式飲茶．宮廷華筵
比屋 義式小館、美味義大利麵及比薩
1F 12廚 百匯自助餐廳
大廳酒吧 摩登時尚休憩酒吧
The Deli 麵包甜點烘焙坊、巧克力外賣商品區
2F 安東廳 法國料理
桃山廳 日式懷石料理
無國界餐廳 融合泰、越、法、義、日、舊金山等國家料理
寒舍食譜 頂級宴會廳
17F 請客樓 正宗川揚料理
685間頂級客房 4種主題套房 頂級休閒娛樂設施
樓高十七層、雄偉矗立於忠孝東路上的台北喜來登大飯店，位於台北政商、交通的核心地帶，館內擁有685間寬敞舒適客房。
此外，針對不同顧客之需求，規劃各種專屬樓層，15、16樓有「行政樓層」，
另有外交套房、大使套房、喜來登套房及總統套房四種主題套房，
每間客房裝有防煙面罩，各樓層均設有嚴密監控的安全電眼裝置，以確保旅客的安全。
另有完善的休閒娛樂設施，17樓有「台北喜來登會館」，內有三溫暖、迴力球場、健身房、SPA按摩、戶外游泳池、醫務室、艾羅美髮沙龍室，功能完善具有會員貴賓體制，讓休憩更有私密的空間。
26家喜來登名店街 享受極致精品生活
位於台北喜來登大飯店1樓及B1有26家國內外知名的精品品牌，包括藝術精品、空間時尚品味和雅致手藝精品，讓賓客至館內享受美食之餘亦能享受精品購購物樂趣。
藝術精品空間
1.琉璃工房．
2.富御珠寶．
3.名冠珠寶．
4.富如珠寶．
5.泰莉珊珠寶．
6.安富精品．
7.大禾竹藝工坊．
8.聚玉齋．
9.儷萊軒
時尚品味空間
ALFRED ROTH．KONIGIN．ANITA SU．羅德名品．
引雅名品．妃優莉．萊卡佛．物華．雅美思蝶
雅致手藝空間 新秀麗．寒舍花譜．茗泉茶藝．尊尼西服．安莉西服．
禮德西服．華藝中國刺繡．生活小舖
全新760坪 容納二千人宴會廳
斥資數億元的全喜來登宴會廳堂，佔地760坪，可同時容納二千人，氣派豪華，向為中外客人、商界、政界舉辦宴席、會議、發表會的最佳場所亦是2005年6月18日陳致中婚宴的場地。
從八人小型會議到千人華筵，宴會業務部以精良的專業素養提供各種場地諮詢、佈置與聯繫服務，齊備精緻的菜餚、細膩的服務、與完善的視聽設備，為賓客做出最完美的演出。
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切入高加工 提高產品層次 「
藍海久了還是會變紅海，一直要變，壓力很大」，何宗保說，
為持續領走市場前，只有不斷引進新設備，再結合自身與產官學單位
研發新產品等策略因應。
他強調，公司並非不願正面對決，
如果珍珍品牌產品有價格優勢，當然要繼續發揚；
部分產品在同樣原料與加工程度下，因價格廝殺毫無利潤則勢必得逐步淘汰。
何宗保說，
公司目前每兩周舉辦一次跨部門研發會議，整合業務、研發與生產等部門意見集思廣益，用心推陳出新創新產品。
他認為，持續引進設備、技術，同時開發進入門檻深的產品，競爭自然較少，
就更有條件勝出。
「魷魚絲等老產品讓它存在，不過業績會消退，要再投入新商品研發」，
他透露，公司最熟悉魷魚，「整支魷魚都運用透徹」，系列產品多；
近期除推出新口味煙燻魷魚絲，並深化類似產品的設備與技術基礎，變化不同型態與口味，像新生產的「辛鮮花枝」，市場反應就不錯。
此外，
改良口味的速食昆布與仿造螃蟹肉的「蟹味腿」，同樣是他眼中的祕密武器。 生存之道 一定要變 1990年代，
公司因成本考量賣掉漁業部門，轉而向國內外採購原料。近年來為因應價格波動甚至產量減少，
新和興同樣必須思考成本轉嫁或改變原料等對策。
「
一定要變，不然沒辦法生存，這就是我們的生存之道」，
一家營業額近9億元的企業總經理竟如此憂心成本壓力。 何宗保說，其實各類產品銷售一段時間後都有瓶頸，碰到問題也難免感到低潮，
「
工作最大的快樂來自解決問題」，他淡淡地說，
只要開發產品用心，總有機會看到曙光。
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圖為新和興總經理何宗保。（萬年生攝）珍珍魷魚絲 真正有意思 台灣農產創匯王 系列32010-01-15 旺報 【記者萬年生／高雄報導】
國人耳熟能詳的老字號休閒食品品牌「珍珍」，幕後推手正是新和興海洋企業。國人耳熟能詳的老字號休閒食品品牌「珍珍」，幕後推手正是新和興海洋企業。不只品牌，公司在技術、研發與產品豐富度等都有領先優勢。
面對後進者競爭，力求區隔並不斷求新求變，就是新和興的生存之道。 珍珍魷魚絲，真正有意思」，陪伴許多大小朋友成長的零嘴，合計內外銷，
2009年共創造近9億元台幣營業額。2009去年並獲農委會「十大績優外銷廠商」肯定，新和興已是台灣綜合水產加工龍頭廠商。
產品豐富 18般武藝都會 新和興總經理何宗保說，
魷魚絲等休閒食品只占公司營收約25%，其他主要經營業務還有
冷凍調理食品與冷凍水產品，各貢獻公司業績50%與25%。 何宗保解釋，
日本稱水產乾製品為「珍味」，因此當初推出品牌時，公司原取名「珍」；
其後，董事長夫人反覆唸品牌時，發現
魷魚絲和「有意思」的諧音趣味，加上用珍珍較順口，問市後隨著行銷推廣一炮而紅。
魷魚絲、海之味、昆布、花枝丸、仿鮑魚、蟹味腿、魷魚排、魷魚圈等琳瑯滿目商品，
都是公司內外銷的大功臣。
他指出，水產品同業中，
新和興不只最早經營休閒食品加工與外銷，且少有公司產品範圍如此廣泛。 目前
新和興有三條生產線，除了每天按內銷計畫生產1.休閒食品、2.冷凍調理食品與3.水產品，數量也依外銷訂單調整，盡可能保持彈性。
「
同一條生產線，要能生產10幾樣產品，18般武藝都要會」，何宗保認為，
相較大量連續生產單一產品，公司不只管理上更複雜，成本也更高；好處則是可配合市場需求靈活變化生產內容。 他介紹，新和興1980年代就開始外銷，品質絕對符合相關資格與標準；
公司也是首批獲GMP、CAS、EEC、HACCP與ISO等食品安全與品質控管認證的綜合水產加工廠商。 加大利用面 轉進水產加工 成功不是偶然，回首來時路，
透過市場區隔並不斷嘗試創新，盡可能走在市場前，新和興才有如今成績。
前身新和興行1934年成立，最初經營布匹批發與零售，除兼營貿易，並轉投資不同事業；1966年，在政府獎勵下創立新和興海洋，經營遠洋漁業。 1978年就進公司負責食品業務的何宗保回憶，
當時魷魚單價高，公司自己船隊也捕撈許多魷魚，其後因價格不錯同業跟進，魷魚產量一多只有加大利用面。
他說，除了曬魷魚乾，公司並從日本引進整套魷魚絲生產設備，成為台灣第一家自產魷魚絲的公司。
待續
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東京通推薦！ 與眾不同的高級飯店 作者﹕牛 耿荻 【大紀元1月13日訊】
到東京出差，旅遊找個滿意的落腳、住宿之處是件讓不少人煩惱的事。
在日本東京眾多的高級大飯店中，有個名為「
B:CONTE有明」
的大飯店和其它的高級大飯店相比，住宿環境、飯店設施上沒有什麼大的差別，
但是這家飯店配備了廚房設施、各種烹飪用具和餐具等做飯的一切設備，對於喜歡自己烹飪下廚、注重健康管理的人來講無疑是個意外的驚喜。另外還配備了各種居家生活的物品，
小到棉球棒、體重計，大到洗滌乾燥機、高級音響，「B:CONTE有明」飯店的這一特色倍受家族旅遊者和長短期商務人士的厚愛。「B:CONTE有明」飯店位於東京灣上旅遊觀光必訪的人工島上，
富士電視臺、國際展示場、大江戶溫泉、臺場海濱公園等有名的觀光熱點、休閑娛樂場所都在島上，是眾多觀光客的必遊之處。
飯店離國際展示場很近，步行只需5分鐘，附近有臨海線，百合海鷗線可利用，30分鐘左右就能到達東京、涉谷、新橋等東京都內的場所。
到羽田、成田機場各需約30分鐘、1小時多一點，交通方便。人工島上自然環境優美，建築風格時尚、道路和綠化地帶很寬闊、視野開闊，沒有東京都內的喧囂、嘈雜。
如果沒有日語片假名的招牌，或許會誤以為是漫步在歐美的一處休閑生活區。飯店周圍方圓20分鐘路程的範圍裏集中了眾多的大型休閑娛樂、度假的綜合設施。臺場海濱公園周圍自然環境不錯，是約會的人氣場所，夜晚時、遊客可以隔海欣賞到對岸東京燈火輝煌的夜景。
距飯店10分鐘路程的大江戶溫泉度假村是個
集聚了溫泉、飲食、娛樂購物的綜合娛樂場所，
度假村裏古樸的木質建築物鱗次櫛比和街道重現了江戶時代的風貌。節假日遊客眾多，熙熙攘攘、熱鬧非凡。
度假村裏還出租日本特色的浴衣和服，時常能見到穿著浴衣和服的日本女子邁著輕柔的碎步穿梭在人群中，木屐敲碰路面時發出的清脆聲音，像串串的音符流淌在街道中，濃郁的日本風情緩緩的滲透過來。
「B:CONTE有明」飯店有122間客房，所有客房位於高層建築物的17～20層。客房的朝向有面向東京灣和面向東京市區兩種，客房帶有大落地窗的陽臺，不論是東京市區的夜景，東京灣日出、日落時海天一片霞光的寧靜都盡收眼底，如果運氣好碰上東京灣的煙火大會，俯視串串煙花升起來，在視線高度上綻放的瞬間更是旅途中難忘的一幕。
預訂「B:CONTE有明」飯店的客房很簡便，一個電話或從飯店的網頁上就能搞定，日語、中文、英文均可。
飯店的客房分為單間房和一室一廳的套房兩種，而且是以客房為單位計算費用，居住期間從一天到一年能沒有問題，
根據天數、週、月簽約分為3種單位房費，
越長單位費用越便宜，一室一廳的客房按週簽約的話，
一天的客房費大概是1萬5千日圓左右，根據客房朝向不同費用略有增減。
一室一廳的客房可以成年人3人、小孩2人使用，人均費用非常實惠，深得家庭旅遊者的青睞，據說客人的「
回頭率」很高。
客房裏配有包括中文在內的各種語言的衛星電視頻道、高速寬帶網、還配備了直通電話，飯店還設有公用的健身房，
對於商務出差的人士來說，消除一天的商務繁忙帶來的精神壓力，無疑是個福音。
另外飯店附近有網球場，還可以租用自行車，閒暇時騎著自行車，到附近閒逛溜達一下，
到超市採購食品，「回家」做飯，飯後上網和朋友聊聊天，累了去沖個澡，站在陽臺上東京灣的陣陣涼風迎面拂來，東京灣的寧靜夜景一覽無遺，即使海量的人或許一灌啤酒也會醉倒。
（圖片提供：Space Design公司）
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創新經營／績效管理為執行力奠基【2009/09/06 經濟日報】張寶誠
績效管理深深影響組織成員的行為與發展，
一旦創造出高績效的成員被漠視，或
獎勵了不對的人，
整個組織的士氣與發展都會受到影響。然而，
傳統的績效管理制度1.太偏重財務指標，2.大多根據功能別或部門別來評定績效，3.一切以數據為依歸，未能發掘隱藏於數據背後的真相。舉例來說，
組織中最重要的工作流程往往涉及多個功能單位或部門，
因此績效是建立在參與此流程的所有人員身上。
一般組織傾向劃清職務界線及各部門職責範圍，很容易聽到
「這不是我的工作」、「非我職責」的推拖之詞。
如果績效管理太著重於區分各部門貢獻，而非著重整體成果時，容易導致部門間利益之爭及交相指責，解決之道是在績效制度中設定「著眼於組織整體目標，協助其他同仁達成整體績效」的衡量指標。此點可以印證出，
部門最佳化總合不等於整體最佳化，找出系統中的瓶頸加以改善，
始能提升績效。
一般的衡量指標，從數據可顯現執行成果，
但無法得知是以何種思維及方法完成任務，達成目標。舉例來說，
有兩位經理人，
一位因環境因素物料成本飆漲導至成本大增，該經理人致力改革流程，提高生產效率，雖未達預定財務目標，但對組織競爭力提升大有幫助。另一經理人則停止開發新產品省下支出，達致盈餘目標，試問這兩人誰應該得到好的績效？儘管財務面表現較好，卻是運用錯誤的方式，犧牲組織長期利益，預支未來達成眼前目標，對組織長期發展而言是禍不是福採用平衡計分卡績效管理系統，有助於引領組織向正面健全發展。平衡計分卡有完整的架構，結合策略地圖，兼顧
1.財務發展、2.內外環境分析及3.顧客價值主張，以及4.員工的學習及成長，讓組織得以兼顧財務、顧客、流程與學習成長四個構面的平衡發展。
落實平衡計分卡績效管理的步驟包括：
1.確立願景、2.建立共識、3.描繪策略地圖、4.建立行動方案、5.訂定關鍵績效指標、6.考核與檢討、7.回饋。歸納
組織於運作的關鍵成功要素與量化管理指標，
建構關鍵績效指標 （KPI），讓KPI成為員工日常行為的指引，透過願景、策略地圖與KPI的有效連結，
並藉由
1.不斷的系統反饋與學習，2.修正與改善，高執行力團隊於焉產生， 所有營業單位或非營利事業皆可以加借鏡參考。
（作者是中國生產力中心總經理）
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2010年1月5日星期二
管理錦囊／個人英雄主義 不可取 【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.01.05 02:13 am
「
這個決策我來定，出了事自己扛，大不了走人以示負責。」
許多高階經理人有這種決策心態，但智冠集團董事長王俊博認為，這是個人式英雄主義，
隨著企業組織不斷擴大，管理者應該要拋開這種愚昧的想法，
決策應該由公司團隊共同決定，責任則歸屬於公司，企業主不能也不應該讓經理人承擔這種壓力與風險，而該發揮團隊力量慎重思考每個決策。王俊博說，即使是高階專業經理人，也只是領公司薪水，
企業主不能讓他們扛這種責任，如果每位經理人因為做錯一些小決定，隨時都準備走人，那企業該如何培養人才永續發展？
許多專業經理人都存有這種個人英雄主義，但企業主必須避免這樣的狀況發生。不止決策要由公司團隊共同決定，就連一般的會議，王俊博也認為應該傳達給公司所有與會議內容相關的同仁。「我們開會往往都是三、四十個人一起開會，即使沒有發言空間，
也
必須讓所有團隊了解其他單位的同仁，心中在想什麼？點子是什麼？這樣能讓單位間溝通協調更密切。」
王俊博指出，他習慣在制定決策後，跳過主管親自去與執行者溝通。他說：「直接去溝通，他會覺得老闆來關心，非加速執行不可，這樣效率可以提升，也能避免傳達指令時產生誤解或浪費時間。
且
中階主管通常會給員工保護傘，我就不要主管來保護員工，每個人都要對自己的工作盡力。」數位內容產業員工平均年齡低，智冠這種共同決策的方式，容易補足員工經驗不足的問題，同時還能共同成長。但不只是數位內容產業，國內新的汽車品牌業者也採類似模式。
納智捷汽車總經理胡開昌表示
，LUXGEN是國內第一個自創汽車品牌，許多經營策略或品牌工程，同樣必須由全公司員工一起動腦，」胡開昌指出，
由於納智捷員工來自其他汽車相關或非相關產業，集體開會與決策較能容納更多文化多元性，也能激發全體員工對企業的忠誠度。 【2010/01/04 經濟日報】
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統一超（2912）2010 1月 4日宣布響應庶民經濟，祭出年度第二波新經濟政策商品戰略，
將擴大自有品牌商品與增加平價日用品，並延伸餐飲類別，2010年營運重點將著眼提高獲利，增加單店營收效率。統一超2009年前11月營收已經達928.96億元，估計今年仍能突破千億元大關。
統一超表示，2009年營收雖未大幅增加，但獲利卻有成長，尤其第三季推出第一波新經濟政策後，在相關品類營業額與毛利都顯著改善。統一超商總經理徐重仁說，
2010年策略的方向是「民眾實際所得未見增加的情況下，若要讓獲利成長，不是靠開新店，而是讓既有店升級，提升單店經營效益，商品選擇更多元豐富」。統一超扣緊這個方向，2010年將增加毛利表現佳的自有品牌商品，同時緊追著量販超市的價格，以全台4.700家的店數，將便利與價格兩大優勢發揮到極大化。統一超2009年首推自有品牌7-SELECT，以減價或增量10%至30%的系列，並將自有品牌延伸至洗衣粉、食用油、良質米等民生用品，第二波新經濟政策更擴大自有品牌範圍。統一超2009年前11月營收已經達928.96億元，較前年同期衰退1.18%。上周四（2009 12 31日）股價收在76.1元，上漲0.40元。
全家（5903）規模僅統一超的一半，因此開店仍是全家的重點策略。全家去年持續執行三年新增500店計畫，至
2009年底為止已開了120家，2010年預計仍將開200店。全家2009年前11月累積營收為360.51億元，較前年成長3.60%。面對統一超來勢洶洶的價格策略，
全家認為便利商店主要的核心價值在方便性，並不是低價，尤其量販店、超市的價格已經來到極低水位，以超商的毛利結構來看，很難競爭，
因此打價格戰並非超商的強項。萊爾富2010年則緊跟著低價策略，尤其在日用品銷售上將更積極擴大範圍。
萊爾富表示，2009年民生日用品預購品項數僅有200項，2010年則將倍數增加到500項，包括日用品、調味料等，未來都可以在便利商店買得到。
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為什麼需要策略規劃會議？文：EMBA雜誌 方素惠
準備好了？ ＥＭＢＡ雜誌製作「做好你的策略規劃」專題時，所寫的編輯部報告。
進入年底，很多公司開始為
年度策略規劃會議而忙碌。
但因為環境變動太快，也有越來越多人質疑，
公司年年投入時間和資源，甚至移師風景優美的郊區，召開冗長的策略會議，到底有什麼效益？一生經過無數戰役的拿破崙曾說，他所打過的勝仗中，沒有一次是照著他的規劃進行。但是，在他打任何一場仗之前，一定做最縝密的規劃。曾經擔任歐盟最高統帥的美國總統艾森豪更說：
「完成的計畫沒有用，規劃的過程才是最重要的。」（Plan is nothing, planning is everything.）因為透過規劃的過程，可以增加高階團隊對事業和願景的共同了解，也會對於現實環境產生共同假設。當突如其來的變化發生時，管理團隊就不會只是根據意見或直覺，而能夠周全分析，做出重要決策。因此，資深顧問指出，策略規劃的一個價值，未必是發展出高明的策略，
而是為高階管理團隊「準備好」，也就是建立有準備的心靈（prepared minds）。要達到這樣的目的，
策略規劃會議的形式，
應該從檢視審查，改為對話討論，讓與會者經過充分對話，對彼此提出建設性的挑戰。此外，
會議的重點應該從議題著手，也就是
1.預測重大挑戰和2.找出重要趨勢。在很多企業，
策略規劃常常和預算以及財務目標的討論結合在一起，
這麼一來，
討論的重心變成了財務數字和短期課題，這就扭曲了策略規劃真正的價值。
國際知名的波士頓顧問集團（ＢＣＧ）不久前進行的一項研究調查顯示，在那些成功發展策略的公司，策略規劃成功的關鍵，就在於「延伸」（stretching）。例如，
透過思考的延伸，為企業創造更多的可能。
逆向思考就是一個好例子。與其問：如何讓這個事業成長？不如問：如何消滅現有事業？想像一下，如果你是競爭者，會如何打敗你？奇異公司在構築網路事業時，就要求它的事業部主管如此思考，而
專案名稱就叫做destroy-your-business.com（毀滅你的事業）。另一個創新的做法是印度的馬氏集團，
它由一些年齡在三十五歲以下的員工組成「影子董事會」，他們定期聚會討論，提供集團不同的策略觀點。
這些努力除了可以讓高階管理團隊「準備好」，更能為公司培養更多的策略達人。
除了掌握長期趨勢，思考公司的路徑之外，在遇到環境巨大變動或危機時，也才不會有粗糙或令人遺憾的決策產生。 文章來源：EMBA雜誌第266期
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八大品牌 2009年走進歷史
【經濟日報╱編譯余曉惠／綜合外電】 2009.12.27 05:59 am
柯達彩色幻燈片底片Kodachrome 、釷星汽車（Saturn）、美食雜誌Gourmet、電子量販商電路城（Circuit City）等耳熟能詳的品牌，都在2009年與世人告別。
在年終歲末之際，且來回顧其精彩的一生。
電路城
曾為全美第二大電子零售商的電路城，在2008年年底聲請破產，後因整頓計畫遇挫，這個60年老品牌終於被迫在2009今年3 月關門大吉。
雖然電路城消失的主因是這波金融海嘯，但衰敗的種子早在數年前就已播下。
例如2007年電路城解僱了數以千計的資深銷售人員，改以經驗較為不足、但薪資相對低廉的年輕員工取而代之，不但嚴重衝擊顧客忠誠度，還讓百思買（Best Buy ）等敵手趁勢坐大。
電路城在網路市場的運氣也不太好，不但遭逢全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以低價策略大舉進攻電子商品市場，商標和網域名稱也被消費性電子產品直銷業者Systemax公司搶先一步註冊。
釷星汽車（Saturn）
通用汽車公司在1990年推出釷星汽車品牌，期能成為與小型進口汽車較勁的利器，通用稱之為「與眾不同的汽車品牌」。但可惜的是，釷星的銷售一直難有出色表現，且美國市場後來流行起休旅車（SUV），使得釷星在通用宣布破產後淪為棄兒，最後因與汽車經銷商潘斯克汽車集團（Penske）的收購協議告吹，被迫走入歷史，2010年的車款也成絕響。
龐帝克（Pontiac）
龐帝克一直是通用汽車旗下的支柱品牌，經典車款除了龐帝克GTO以外，還有影集「霹靂遊俠」裡與主角李麥克出生入死的「夥計」火鳥（Firebird）車款。
這個代表美國狂放牛仔文化的悠久品牌，卻在通用逐漸擺脫破產、決定專注發展「核心品牌」之際被迫宣告出局，現存的車款將於2010年底以前逐步淘汰。
Kodachrome
柯達1935年推出的Kodachrome，
是全球第一個商業生產的彩色幻燈片底片，深受消費者和攝影師喜愛，
國家地理雜誌1985年以阿富汗女孩為封面的經典照片，就是名攝影師麥柯里用Kodachrome拍攝的作品。
但在數位化浪潮的衝擊下，傳統底片逐漸式微，2009今年6月柯達宣布Kodachrome退出市場時，其在柯達影像產品的營收比重僅不到1%，美國境內更只剩僅有一家影像處理店能沖洗底片，因為Kodachrome製造和沖洗過程複雜。
曾為許多家庭保存珍貴記憶的Kodachrome，如今只剩美國知名歌手保羅賽門1973年與Kodachrome同名的歌曲可供追憶：「…媽媽！請別拿走我的Kodachrome」。
家得寶（Home Depot）的設計展示中心（Expo Design Centers）
全美最大住家建材連鎖業者家得寶，預見房市下滑將衝擊業績，決定專注核心業務，並於2009今年1月宣布關閉旗下的高檔家飾品部門Expo Design Centers。
1990年代成立的Expo，提供可自行安裝的高階家飾用品，但銷售始終難創佳績。
蜜絲佛陀（Max Factor）
隸屬於寶鹼集團（P&G）旗下的化妝品牌蜜絲佛陀，2009今年6月遭母公司以「在美國市場品牌魅力不如以往」為由，宣布從2010年初起逐漸退出美國市場。以好萊塢前衛化妝師命名的蜜絲佛陀，極盛時期在1920到1930年代，如今雖然仍橫掃部份歐洲市場，在美國卻因CoverGirl等敵手的步步進逼，人氣逐漸下滑。
微軟電子百科全書Encarta
在今年初悄悄遭微軟（Microsoft）關閉的Encarta，1993年以CD-ROM形式出版時曾是劃時代的產品，內容囊括文章、影像、地圖和多媒體功能，其後為提高競爭力，還增加每年可付費訂閱的網路連線服務。儘管如此，Encarta終究還是難敵兼具免費與即時更新特色的網路百科全書維基百科（Wikipedia），悄悄揮別世人。
老饕雜誌Gourmet
老饕雜誌Gourmet擁有近70年歷史，但因廣告減少和數位媒體衝擊，母公司康德納斯特出版公司 (Conde Nast)2009今年10 月宣布將於年底結束這份刊物，讓Gourmet與Portfolio、Vibe 和National Geographic Adventures等雜誌一起下台一鞠躬。
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ECFA首度曝光 不採港澳模式 經長指出不超過20條 立院未通過不會執行2009-12-27 旺報 【記者陳秀蘭／台北報導】
兩岸
ECFA條文首度曝光！經濟部長施顏祥昨天指出，兩岸ECFA條文不會超過20條，他保證不採港澳模式，洽簽過程一定高度公開、透明，且未來簽署協議送立法院審議。他允諾，若未通過，政府就不會執行。
不過，台灣智庫董事長陳博志要求大陸在
ECFA條文內公開承諾不會阻撓台灣和其他國家簽署FTA（自由貿易協定），台灣才能和大陸簽ECFA，施顏祥回應，「積極尋求與各國洽簽FTA，政府責無旁貸」。陳博志欣慰，指「我的意見，政府有相當共識。」
洽簽過程一定高度公開 台大學生向行政院長吳敦義下戰帖，談ECFA，昨天首場辯論，在台大第二學生活動中心舉行；但是，吳敦義未出席，而是改由經濟部長施顏祥「代打」，農委會國際處長張淑賢、勞委會副主委潘世偉與會，經濟部一級主管也全員到齊，陣容龐大。
這項由台大學生舉辦的「ECFA發/罰到大學生」大學論壇，為期兩天，官員及學者先專題演講，然後由學生提問，27日閉幕記者會上，還將提出「大學生ECFA的十大建言」。
施顏祥昨天首度公布兩岸
ECFA規畫條文內容，包括序言，勾勒兩岸透過ECFA推動經貿合作關係制度化的長期願景；總則，勾勒雙方所追求的目標、具體經濟合作與自由化範圍及貨品貿易、服務貿易與投資等，總計條文不會超過20條。
我不開放陸勞和農產品 條文內容還包括相關配套措施，可能包括例外條款、爭端解決機制及終止條款；此外關務合作、智慧財產權保護及產業合作等領域，也會在條文中，納入雙方經濟合作項目內。
施顏祥在一開始即強調兩岸ECFA簽署的必要性。他警告，東協與大陸簽訂FTA，自2005年開始降稅後，對台灣衝擊已浮現；2010年全面生效後，未來10年內對台灣衝擊將進一步擴大，惡化台灣國際競爭條件，「競爭危機擴大」。 不過，面對外界憂心ECFA對弱勢產業衝擊，施顏祥昨天向學生保證政府不增加農產品開放項目及不開放大陸勞工來台等兩大談判底線，如果大陸不同意，政府就不會簽 ECFA。
由易到難 分階段推進 農委會國際處長張淑賢也再三保證強調，
稻米、花生、大蒜、大宗生鮮蔬菜、生鮮水果等830項未開放的農產品，堅持不會開放。 施顏祥也公開政府洽簽
ECFA的六大指導原則，包括
(1)對等原則，不採港澳模式；(2）由易到難，分階段、分步驟推進，不是一次到位；(3）、擱置爭議，不開放大陸勞工及不增加農產品開放項目，由互補性高、 具急迫性、高共識性項目，循序漸進致敏感項目；(4）、早期收穫搭配調適期；（5）、開放項目與保留項目雙軌推進及 (6）、建立風險管理機制度等原則。 陳博志則說，堅持兩岸ECFA必須與台灣與美國或日本簽訂的FTA同時生效，主要是擔心大陸在ECFA中承諾不會阻撓台灣與其他國家簽FTA，但美國就曾警告大陸可能透過國際大廠抵制的「耍陰」手段。
他會後接受媒體訪問時透露，有關這部份，朝野彼此已經有「相當共識」。
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Volvo老闆 變吉利李書福
2009-12-26 工商時報 【林殿唯／綜合報導】
在福特宣佈將出售Volvo汽車給中國吉利汽車後，吉利汽車董事會主席李書福日前對收購案提出說明，表示這筆收購案將有助於中國汽車走向海外市場，
但吉利與Volvo仍將各自獨立運作。
此次李書福首度對外說明，不但顯示出他對收購案是否功成圓滿已是胸有成竹，也象徵這筆中國汽車公司歷來最大的海外收購案即將塵埃落定。
李書福在接受大陸媒體採訪時，對這次的收購案做了3點總結：
1.收購Volvo為中國汽車走向世界打開一個通道；
2.提升中國汽車的品牌，讓中國汽車立足世界舞台；
3.有利於中國的消費者。
李書福還表示，吉利與Volvo這兩個品牌今後將各自獨立運作，還會保留Volvo原有的管理團隊。他指出，如果吉利真的收購成功，Volvo仍將是原來的Volvo，吉利仍然是吉利，
唯一不同的地方是老闆變成了李書福，而這兩個品牌將完全獨立運作。
據了解，10年前福特買入Volvo的代價是64.5億美元，吉利在2009今年上半年的淨利約為8,190萬美元，但一年前Volvo的稅前虧損卻高達15億美元。如此明顯的財務差距也引發市場認為吉利「人心不足蛇吞象」的質疑。
福特在2009今年10月宣佈吉利為「優先競購商」之後，雙方便對明確的收購金額守口如瓶，但外界普遍猜測約為20億美元。
李書福表示，除了要借重Volvo的品牌知名度讓吉利汽車走向海外，他特別看重Volvo原有的技術專利權，因為福特與Volvo過去數年來在新能源汽車領域方面已投入上百億美元，而新能源車又是未來汽車工業的發展趨勢。
光憑此點，李書福就認為自己的競購價「非常值得」。
雖然福特方面已經宣佈與吉利達成協議，但雙方尚未簽署股權收購協議，而且吉利目前也尚未取得中國政府的批准，整起收購案預計要等到2010年第2季才能完全交割。
而依照吉利與福特所達成的協議，
吉利在
1.企業文化、
2.技術、
3.品牌
的層面上，將盡力維持Volvo原有的純正「血統」
，Volvo將照著自身的商業計畫來營運，
旗下的
1.生產設備、
2.研發設施、
3.員工工會、
4.經銷網路
將一律保留。
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