《前瞻領導》團隊出問題，怎麼辦？
EMBA雜誌編輯部／文
研究顯示，高達八成的專案團隊遭遇某種問題，
例如
1.有團隊成員未能在截止日期前完成工作、
2.有團隊成員逃避開會、
3.團隊成員在重要任務中出狀況、
4.團隊成員之間發生嚴重歧見等等。
問題各式各樣，解決之道則一：
團隊領導者及成員必須開啟關鍵對話。
但研究也顯示，只有一四％的團隊領導人能夠開啟關鍵對話，有效解決團隊問題。
有問題是很正常的現象，就算是最健全的團隊，也免不了出現問題。
但是，團隊領導人必須知道如何討論與解決問題。
很多團隊領導人為了維持團隊和諧，避免進行這類關鍵對話。
諷刺的是，這樣反而更可能傷害團隊士氣。
也有團隊領導人採取高姿態，試圖運用權力，要求團隊成員負起當責，
但往往成效不彰，甚至使問題更加惡化。
當團隊出問題時，如何進行有成效的關鍵對話呢？
暢銷書「關鍵對話」（Crucial Conversation）作者、管理顧問派特森（Kerry Patterson），
最近在「激勵雜誌」（Incentive Magazine）提供三點訣竅：
1.一開始，不要認定你的看法絕對正確。
在開啟關鍵對話之前，很多領導人往往先有定見，而且通常是負面看法，
例如：
「他就是懶散、不夠認真，才會錯過截止期限。」
「他一定是進度嚴重落後，才會逃避開會。」
我們在腦海裡敘述的故事情節會影響我們的情緒，情緒會影響我們的行動。
若你以負面故事情節開啟關鍵對話，往往導致關鍵對話變成你個人獨白或引起對方不滿。
最終，溝通沒有成效，甚至使問題更加惡化。
你不妨這麼思考：「一個理性、通情達理的人，怎麼會這麼做呢？」
這個問題通常能幫助你重新思考更多的可能性，並重新架構你的故事情節。
當然，你的故事情節有可能是正確的，但在溝通之前，不能排除其他可能性。
因此，你不能假設自己的看法絕對正確。
2.敘述「落差」。
落差指的是，你的期望和你觀察到的現象之間的差距。
敘述落差可以幫助對方了解問題，使你們的對話聚焦於問題。
在敘述落差時，先陳述事實，
例如：
「我注意到你沒有出席上週四和本週四的會議。我以為我們已經說好你將出席這些會議。」
接著試驗性地說出你的故事情節，並詢問對方你的看法是否有誤，
例如：
「我開始納悶，你是否不重視我們的會議？我是不是想錯了？」
這麼做是讓對方有機會否定你的故事情節，提出他的說明。
關鍵對話的前三十秒鐘，將決定整個對話的氣氛。你必須把這一步做對。
3.探究動機與能力問題。
在啟動關鍵對話後，領導者必須發掘導致問題的所有可能的路障。
領導者往往假設所有問題都是動機問題（例如這個人懶散），
這是所謂的「基本歸因謬誤」。
為避免這種錯誤，你應該探究問題導因於能力的可能性，
例如
1.他是否欠缺執行此工作所需的訓練、知識或資訊？
2.是否有政策、措施或流程對他的工作構成阻礙？
3.是否有其他團隊成員不提供協助，或甚至刻意阻礙？
在找出所有可能的動機與能力問題後，你們才能共同商議解決之道。
來源：EMBA雜誌第284期（2010年4月出版）
EMBA雜誌編輯部／文
研究顯示，高達八成的專案團隊遭遇某種問題，
例如
1.有團隊成員未能在截止日期前完成工作、
2.有團隊成員逃避開會、
3.團隊成員在重要任務中出狀況、
4.團隊成員之間發生嚴重歧見等等。
問題各式各樣，解決之道則一：
團隊領導者及成員必須開啟關鍵對話。
但研究也顯示，只有一四％的團隊領導人能夠開啟關鍵對話，有效解決團隊問題。
有問題是很正常的現象，就算是最健全的團隊，也免不了出現問題。
但是，團隊領導人必須知道如何討論與解決問題。
很多團隊領導人為了維持團隊和諧，避免進行這類關鍵對話。
諷刺的是，這樣反而更可能傷害團隊士氣。
也有團隊領導人採取高姿態，試圖運用權力，要求團隊成員負起當責，
但往往成效不彰，甚至使問題更加惡化。
當團隊出問題時，如何進行有成效的關鍵對話呢？
暢銷書「關鍵對話」（Crucial Conversation）作者、管理顧問派特森（Kerry Patterson），
最近在「激勵雜誌」（Incentive Magazine）提供三點訣竅：
1.一開始，不要認定你的看法絕對正確。
在開啟關鍵對話之前，很多領導人往往先有定見，而且通常是負面看法，
例如：
「他就是懶散、不夠認真，才會錯過截止期限。」
「他一定是進度嚴重落後，才會逃避開會。」
我們在腦海裡敘述的故事情節會影響我們的情緒，情緒會影響我們的行動。
若你以負面故事情節開啟關鍵對話，往往導致關鍵對話變成你個人獨白或引起對方不滿。
最終，溝通沒有成效，甚至使問題更加惡化。
你不妨這麼思考：「一個理性、通情達理的人，怎麼會這麼做呢？」
這個問題通常能幫助你重新思考更多的可能性，並重新架構你的故事情節。
當然，你的故事情節有可能是正確的，但在溝通之前，不能排除其他可能性。
因此，你不能假設自己的看法絕對正確。
2.敘述「落差」。
落差指的是，你的期望和你觀察到的現象之間的差距。
敘述落差可以幫助對方了解問題，使你們的對話聚焦於問題。
在敘述落差時，先陳述事實，
例如：
「我注意到你沒有出席上週四和本週四的會議。我以為我們已經說好你將出席這些會議。」
接著試驗性地說出你的故事情節，並詢問對方你的看法是否有誤，
例如：
「我開始納悶，你是否不重視我們的會議？我是不是想錯了？」
這麼做是讓對方有機會否定你的故事情節，提出他的說明。
關鍵對話的前三十秒鐘，將決定整個對話的氣氛。你必須把這一步做對。
3.探究動機與能力問題。
在啟動關鍵對話後，領導者必須發掘導致問題的所有可能的路障。
領導者往往假設所有問題都是動機問題（例如這個人懶散），
這是所謂的「基本歸因謬誤」。
為避免這種錯誤，你應該探究問題導因於能力的可能性，
例如
1.他是否欠缺執行此工作所需的訓練、知識或資訊？
2.是否有政策、措施或流程對他的工作構成阻礙？
3.是否有其他團隊成員不提供協助，或甚至刻意阻礙？
在找出所有可能的動機與能力問題後，你們才能共同商議解決之道。
來源：EMBA雜誌第284期（2010年4月出版）
