行銷新觀點：如何以服務軟實力因應ECFA？作者為創業圓夢計劃 黃茂景 顧問
在兩岸互動日益頻繁、ECFA即將簽署的前夕，有些企業摩拳擦掌地想要西進中原，希望能藉ECFA之便到大陸市場大展身手；有些企業則可能擔心大陸企業會大舉跨海來台，讓原本已競爭激烈的市場更加白熱化。
但不論是要逐鹿中原，抑或是要顧好台灣市場，
其中都涉及到如何有效提升企業競爭力，在其中，有效提升服務軟實力不失為「台商」可以善用的利器。
事實上，不論是製造業或服務業，都可以藉由提升以服務為基礎的軟實力來強化企業競爭力，然則，究竟要如何做才能有效增加服務軟實力，並拉大與對岸業者之間的競爭落差，
以下就以
SERVICE做為本文討論的基礎：
1.S(service mindset)：優質的服務需要仰賴服務心態(service mindset)的深植人心與內化，
企業必須設法強化每個員工的服務心態，並將正確的服務態度與習慣深植員工心裡，
以有效提升整體的服務軟實力。
基本上，
服務是一項專業的情緒勞動（emotional labor），需要隨時視情境與顧客的不同而提供適當的服務內容，
並以顧客滿意與否做為主要考量，在其中，服務人員的應對進退、
言行舉止不僅反映出他個人的服務水平，更反映出企業本身對服務
操作的訓練成果及對服務的重視程度，
新加坡航空公司以「新加坡女郎」溫柔婉約的服務馳名全球，就是一個顯例。國內有些企業往往因為過於低估或輕忽服務的軟實力，以致於常常在招募基層服務
人員時，
忽略了以客為尊的服務心態的重要性，甚至認為只要是會呼吸的就可以
上場服務，以致於國內的服務水平時有參差。
問題是，顧客千千百百種，各種服務情況更是層出不窮，
如何讓顧客乘興而來、
滿意而回，其中可能涉及到許多複雜層面的整合及人員對服務的堅持，
通常並不是隨便就被賦予服務任務的員工所能夠應付自如的。研究顯示，優秀的服務人員必須擁有服務熱忱、服務能力及服務權力，在其中，
與服務態度息息相關的服務熱忱一直受到專家學者高度的重視，
套一句業界常說的話：「你很難教一個人如何發自內心的微笑」。孔子也提醒我們：「知之者莫如好之者，好之者莫如樂之者」，如果企業能夠巧妙地透過內部行銷的種種努力，引導員工成為樂在服務的
服務熱心份子
(service enthusiasts)，而非只知照規定行事、不知（或不願）
彈性變通的服務官僚份子(service bureaucrats)，並讓這些
隨時懷抱著一顆溫暖的心，願意主動為顧客提供額外服務的服務尖兵，
透過將服務心態內化的努力，為企業的服務軟實力有效紮根。
2.E(empathy)：同理心(empathy)是確保優質服務不可或缺的先決條件，
同理心要求我們遇事要站在顧客的角度思考，而不是從企業或服務提供者的角度思考，因為透過「
將心比心」，服務人員才比較可能會拋棄本位主義，並試著從顧客的角度揣摩顧客希望被對待的方式，並據以提供令顧客滿意的優質服務。
以同理心為基礎，服務人員就會「
急顧客所急、苦顧客所苦」，並將顧客的問題與情緒感受認真地當一回事，而不會一副事不關己的樣子。
可是，由於「
設身處地為他人著想」違反人性從自我出發的本能，所以，如果缺乏後天的專業學習及持續的鞭策，同理心常常就會淪為「
口惠而實不至」的空話。
為了避免這種
知易行難的服務陷阱，企業可以
透過有系統的同理心訓練，
讓員工將同理心內化為自己的第二本能，以期隨時都可以
讓自己不假思索地從顧客的角度思考，例如：
讓員工角色扮演、持續接觸顧客的意見與回饋及牢記自己身為顧客時的切身感受與情緒等，
有時候，
透過神秘顧客（mystery shoppers）不定期的評分制度，也有助於督促員工隨時繃緊神經，並努力將同理心發揮得淋漓盡致。
基本上，同理心的基本要求是，讓員工隨時捫心自問：
「如果我是顧客，這個時候我希望如何被對待？」然後就以這樣「將心比心」的結果做為提供服務的腳本。
3.R(recovery)：再怎麼以服務聞名的企業，都難免會有出錯的時候，這時候，
服務補救(service recovery)機制就變成影響顧客感受及滿意的重要關鍵，這也是確保優質服務的防護網。
畢竟，吃燒餅有時候難免會掉芝麻，差別只在於出錯的機率高低而已，對於企業而言，首要之務當然是要自我惕勵，盡量降低掉芝麻的機率，
但在此同時，
也必須架設好服務補救機制這個防護網，以便在萬一發生服務出錯
的情況，可以立即、妥善地加以補救。
基本上，
企業可以設置許多由消費者主動提供意見的回饋機制（如顧客抱怨制度），讓企業被動地坐等顧客指出哪裡的服務令他們感到不夠滿意，
也可以主動出擊，主動發掘服務哪裡出錯。不論是主動或被動，一旦發現服務出錯，企業就要立即啟動補救機制，並以適當的
方式妥善彌補消費者在心理上或生理上所經歷的種種不滿，希望能夠藉此讓顧客轉
怒為喜或破涕為笑，並有效化解顧客不滿與忿忿不平的感受，以拉攏顧客驛動的心、
重新讓顧客感到滿意，以及確保企業優質服務的形象。就服務操作而言，顧客上門，我們在第一時間所提供的為第一次服務品質，並應該盡量落實「第一次就做好」的服務要求，但萬一不小心搞砸了，那麼，服務補救所
提供的就是第二次服務品質，可是，因為顧客已經被惹毛了，所以，我們所面對的
是一個比第一次服務時更難伺候、更難討好的刺蝟型顧客，而這也正是對服務補救
機制的主要考驗。
問題在於，如果服務補救未能把握住第二次寶貴的機會補救成功，那麼，企業不僅可能會失去這名顧客，還可能會面對該顧客四處傳播負面口碑、
對消費者保護機構提出申訴、對媒體爆料，甚或訴諸法律途徑等反擊行動，其實，
在網路如此普及的今天，只要不滿的顧客隨便上網PO個文，就夠企業受的，
因此，萬一第一次沒搞定，第二次一定要有適當的補救機制及時加以妥善補救。
4.V(voice of the customer,VOC)：1.什麼是優質服務？2.如何提供優質服務？3.應該提供什麼樣的服務組合內容（service package）？關於諸如此類的問題，學者專家建議，企業應該在顧客導向的指引下，學習如何
傾聽顧客心聲(voice of the customer,VOC)，並將VOC轉化為具體可操作的顧客解決方案。
一般而言，企業通常會透過許多路徑與管道去蒐集顧客的意見與回饋，藉以一方面
傾聽顧客內心的聲音，
一方面萃取及累積消費者洞見(consumer insight)，以做為服務提供
的基礎。
但是，在傾聽VOC的過程裡，企業經常會從顧客端那裡蒐集到的是模糊、不明確的想法與
期待，而不是立即可操作的具體建議，在這個時候，如何正確解讀VOC，賦予它具體明確
的操作性定義，並轉化成為真正能夠滿足顧客需要的解決方案，就考驗著企業的行銷能耐
與服務功力。
例如，
當年在思考如何切入披薩外送市場時，企業所蒐集到的VOC頂多是「希望食物能夠盡快送到」，消費者並不會給你具體明確的時間表，然而，究竟「
盡快」
是多快？
其中牽涉到企業本身的能耐、消費者心裡的期待，以及競爭性顧慮等多面向的考量，最後，
達美樂根據這樣的VOC，率先提出了
「30分鐘內送達，否則免費」的服務保證，透過如此具體明確的承諾，一舉贏得了消費者的青睞，也成功地奠定了
該公司在外送市場的地位。
5.I(internal marketing):服務本身是複雜的，優質的服務是不會自動從天而降的，企業通常需要透過
內部行銷(internal marketing)的持續努力，才能夠讓員工轉變成樂在服務的服務熱心份子，例如：持續的正面獎勵、在企業內部傳頌優異的服務故事、
高階主管的耳提面命及以身作則、將優異服務與考核、升遷或加薪等個人利益直接掛勾，以及公開獎賞服務優異的員工等。
基本上，在服務提供的過程裡，員工經常在與顧客互動的關鍵時刻裡扮演著
影響顧客滿意與否的關鍵人物，問題是，如何讓擁有七情六欲、情緒起伏
不定的員工能夠有熱忱、有能力，以及有權力地樂在服務，並持續提供令
顧客滿意的優質服務？那就得仰賴以員工為標的對象的內部行銷操作了。
