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台塑六輕火災事故與績效管理指標
99年7月起台塑六輕一連串的火災事故，跌破一大群以台塑管理為標竿學習及管理課堂教案的顧問、
企業經理人與學者，我們不禁要問；
是台塑事實求是的企業文化失效了，還是台塑的管理方式已不符合時代潮流，據悉；
台塑推動績效管理已行之多年，各子公司、各廠、各部門乃至於個人分別訂定績效管理指標，
舉凡工安事故、生產效率、產品品質、成本….均納入績效管理指標的項目，
而這些指標項目又分別與各種獎酬制度緊密結合，
凡無法績效指標所訂的目標值，不只個人所能領到的獎金大幅降低，
屬同一部門同仁之獎勵亦受影響。
據報導；
部份員工便抱持只要可以私了的現象(如工安違規、工安傷害…等等)，
則盡可能隱匿不報，也正因為如此，可以進行矯正或改善的小工安違規或事故就無法上達天聽，
而喪失改善的時機，終究由小工安違規而釀成重大工安事故。
追求全面經營與管理績效的時代
追求經營與管理績效是企業長久以來所追求的目標，隨著外在經營環境的嚴苛與不確定性，
企業營運所產生的毛利往往低於10%，營運上稍有閃失或管理上的浪費便會造成企業的虧損，
於是導入各項績效管理指標變成一項顯學，各項管理工具因應而生，
績效管理指標的訂定可以將企業的營運目標展開至各級部門甚至於個人，
並做為部門與個人努力的方向與依據。進而提高達成企業營運目標的機率。
降低在達成目標過程中的不確定性。而其面相又可考慮除了財務以外的構面，
以績效平衡計分卡(BSC)工具而言，可分為財務、顧客、內部流程與學習成長四大構面，
真正做到全面經營與管理績效的展開。
而貝恩公司（Bain & Company）於2009年針對全球五大洲、70多個國家、超過960名執行長
進行的一項調查中有53%的企業曾推動過績效管理指標，
可見企業追求全面經營與管理績效乃是不可阻擋的趨勢之一。
建立績效管理指標的背後精神
績效管理指標的訂定除了落實公司的營運目標外，
透過訂定與展開的過程中，凝聚團隊與主管共識，去建立企業的一套改善與達標機制，
過程中不斷學習、檢討與修正（這亦正是績效管理指標的PDCA精神），
進而將持續改善變成企業文化DNA的一部份，
任何一家卓越優秀的企業不是一開始就是成功的，必需透過不斷的學習、
嘗試與包容錯誤方能自我超越成為卓越企業，但是由於推動過程中一般的企業過於強調績效與結果，
造成部門主管與員工因噎廢食，管理重點則著眼於績效目標的達成與否，
因為此攸關考核成績與獎金多寡。
此一誤導造成不導入績效管理指標還好，
一經導入則容易造成報喜不報憂的企業文化。猶如利刃之兩面－
可以引導企業邁向卓越與自我學習成長之路，
亦可能使經營主管無法得知正確的經營訊息而做出決策，進而使企業往下沉淪與腐化。
績效管理指標的錯誤示範
錯誤指標案例一：
開車的朋友都有至保養廠進行車輛維修保養的經驗，
國內前幾大的車廠對於推動顧客服務品質可以說不遺餘力，
亦常將顧客滿意度列為維修與服務部門的績效管理指標之一，
該項指標攸關員工的考核成績與獎金多寡，部門主管與員工莫不卯起勁來提高滿意度分數。
曾多次車輛進廠維修保養，交車時服務人員再三叮嚀在客服人員
以電話進行服務滿意度調查時請車主給予10分最高分的肯定，尤其甚者；
客服人員在對車主進行服務滿意度詢問時竟說：
「…針對此項目，請給予7至10分的分數…..」，
請問假如您是該車廠的老闆或主管，那是否可以針對該項績效管理指標的結果做出正確的因應之道嗎？
是否反而會被誤導認為該公司的維修服務完全符合顧客的期待而不採取任何行動嗎？
等到重大顧客抱怨或維修服務漏洞缺口發生時，那就會賠上企業好不容易建立的商譽。
錯誤指標案例二：
電信服務公司與信用卡發卡銀行大部份有設置客戶服務專線，
提供與解決客戶各項帳款或使用上碰到的問題，
在利潤掛帥的現今，
如何能夠運用有限的人力提供給客戶滿意的服務就成為上述企業追求的目標之一。
於是降低平均服務時間就成為客服中心的績效管理指標之一。
建立FQA資料庫、加強客服中心人員的訓練…
等做法當然在達成降低平均服務時間指標的實施計畫之一，
但客服人員在該指標的時間壓力下對於客戶問題的傾聽、回答與解答，就容易變得沒有耐心、
無法充分解決客戶問題，進而違背客戶中心設置的目的，也因此降低客戶接受服務的滿意度，
雖然降低平均服務時間已達成公司期待的目標，但犧牲了客戶滿意度，
相信這不是該企業當初選擇與訂定此績效指標的用意罷？
循序漸進的績效管理指標建立步驟
建立績效管理指標的管理工具眾多，從早期強調
大多包括如何從經營者的中長期與年度目標往下展開，
所不同的是展開方向、方法與構面。
但如何能夠成功的推動績效管理指標，達到永續發展、表裡一致的優秀企業
以下列出建立與推動步驟，可供參考：
(1)釐清企業的願景、使命與經營理念：
企業經營最重要的是目標明確與態度一致，
透過企業願景、使命、經營理念的建立與釐清，可做為建立與導入績效管理過程中的最高遵循原則。
(2)尋找一套適合企業規模、體質的績效管理指標建立工具：
不是每套工具都適合每個企業，
每套工具都有其優劣點，重要的是工具的完整性與企業發展階段的合適性。
(3)經營主管、部門主管與員工的溝通與共識建立：
消除部門主管與員工的疑慮是此階段的重點，
務必讓所有主管或員工了解相關的計畫與做法。
(4)循序漸進建立部門別之績效管理指標：
可考慮先以一級部門為實施對象，
千萬不要一開始就展開到基層單位，甚至於到個人。
(5)建立檢討與改善機制：
切記此階段先不要急著將績效管理指標與考核獎酬辦法結合，
應著重在透過指標的呈現如何能夠進行企業內部的虛心檢討與修正改善，如果必須要有績效指標，
則可放在檢討修正與改善計畫的落實程度上。
(6)逐步將過程指標轉換為結果指標：
透過導入過程中的不斷學習與修正檢討，
可以在實施過程(包括人員共識與檢討機制)成熟後，可考慮逐步將績效管理指標中屬於
領先指標的過程指標轉為結果指標(落後指標)，過程指標只做為部門內自我檢討的依據。
(7)將考核獎酬制度與績效管理指標結合：
績效管理指標一定要與考核獎酬制度結合，
透明化與公正是訂定的前提，達標與否固然重要，但亦不可忽略誠實與如實呈現。
結語
企業以追求利潤為依歸，沒有合理的利潤就無法照顧員工與回饋社會，善盡社會責任，
而透過績效管理指標的建立與落實可以清楚的將經營目標展開至各部門，
可做為各部門努力的方向與提高達成企業營運目標的可行性，在建立績效管理指標的同時，
亦可藉此檢視企業的不足與改善方向，進而建立PDCA的企業DNA，
此是企業在構思導入績效管理指標管理制度前所必須思考的。
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